加強財務共享服務中心建設 推動集團企業高質量發展

文/唐龍（桂林光隆科技集團股份有限公司）

傳統財務管理存在流程規范協調困難、系統整合發展阻礙較大等問題，難以適應現階段經濟發展與集團企業建設目標。隨著財務共享服務中心理念與相關管理模式的形成，大型集團企業在財務轉型方面存在諸多瓶頸性問題得到了切實解決，有效保證了財務管理工作規范與有效開展，同時促進了集團企業在財務信息化建設等方面的長足進步。財務共享服務中心還利于大型集團企業實現財務轉型，有利于集團企業在全球化經營管理工作中加強監管，抓住市場發展機遇，穩定經營業態。

一、財務共享服務中心概述

近年來，財務共享服務理念在我國應用較為廣泛，國內一批大型集團企業已經實施了財務共享服務模式，對自身生產經營與財務管理和持續性發展起到了關鍵作用。財務共享信息服務是指在對原有財務管理模式的變革基礎上對相關集團企業財務制度運行環境進行科學轉變，形成體系化、共享化的新型財務管理制度。財務共享服務中心對原有財務制度規范的對象與范圍進行了顛覆性轉變，能夠對集團企業的大型生產與經營管理活動提供高效運作保障[1]。

作為大型集團企業，財務管理工作不僅關乎資金的合理運用，還對集團企業的生產活動產生了重要影響。通常情況下，集團企業涉及的經營類別較為豐富，且對外投資規模較大，因此財務共享服務中心的建設有助于總管公司的會計、報表等相關工作，對企業的戰略規劃進行科學設計。

二、加強財務共享服務中心建設的優勢

（一）提高集團企業的戰略控制能力

實施財務共享工作有助于大型集團企業實現財務管理工作轉型目標。基層財務工作較為復雜，特別是在集團企業中，由于存在大量對外投資，因此更需要財務管理工作提供宏觀統籌建議，在業務財務、會計等工作中進行分析并提出建設性策略。財務共享服務中心還有助于加強集團企業的業務流程建設，增強流程的標準性，在集團內部建成高效的數字化財務管理體系。在整體上，共享服務中心的建成能夠方便基層財務工作者快速、準確地發現實際財務工作中存在的問題，統籌大型集團企業各子公司及其下屬部門在經營工作中遇到的困難，從而提升財務管理工作在企業經營全流程中的地位，增強財務管理工作的核心作用，提高集團企業的戰略控制能力。

（二）降低集團經營成本

財務共享服務中心利用數字化信息技術，有效簡化財務工作中的各類核算工作，有助于減輕基層財務工作人員的工作壓力，通過使用大型計算機、云技術等，可以提高財務工作效率，同時減少財務管理工作中出現的誤差。綜合性的共享服務中心通過收集各部門的財務信息，在整體上進行核算管理，刪減了諸多不便的上報與核算環節，大幅減少了各部門工作量，縮短了財務管理工作時間。

基礎性的事務工作往往較為繁雜，財務共享服務中心可以對財務交易處理過程進行有效分離，集團企業能夠實現對日常工作與財務工作的雙線管理。在此基礎上，財務人員可以處理多個公司、部門的相同崗位內容，在確保完成財務工作的同時可以減少財務崗位人員數量，降低人力資源成本，進一步降低集團經營成本。

（三）改善財務效益和服務品質

作為行之有效的新型財務管理工作模式，財務共享服務中心打破了傳統的財務管理作業路徑，將原本相對獨立的審批鏈條逐漸擴展到集團企業的分子公司內部，將原本重復性極強、同質化極高的財務審批流程與相關業務進行集中統一處理，增強了財務管理工作的標準性與便利性。

集團企業財務共享服務中心的業務審批流程時效性較強。傳統的審批方式需要線下進行，手續繁雜且路徑較長。雖然現階段集團企業加強了財務管理的信息化建設，實行線上審批的方式，但是在組織架構復雜的大型集團企業內部，傳統審批流程還存在不足，在實施路徑與實現方式上難以滿足大型集團企業的財務需求。

（四）提高公司資源集成及核心競爭

財務共享服務中心通常在集團企業內集中辦公，可以將集團企業原本歸屬于分子公司與集團總部的財務職能相統一，形成效率更高、職能效應更強的組織機構。集團企業的財務共享服務中心可以作為一個平臺獨立運行，集成了集團企業的各分子公司、部門的資源，具有獨一無二的財務管理地位。財務共享服務中心與集團企業的決策部門相輔相成，能夠結合集團企業的實際財務情況制定專業領域內的發展策略，有效規避發展過程中的潛在風險，根據實際經營情況進行戰略調整，增強集團的核心競爭優勢。

三、當前集團企業財務共享服務中心建設存在的問題

（一）傳統思維難以打破，管理轉型遭遇阻礙

當前我國大型集團企業正在規劃或已經建成財務共享中心的企業數量較少，部分企業僅僅為下屬單位試點運行了財務共享服務中心，未在全集團企業范圍內進行整體規劃與推廣。

一方面，部分集團企業傳統思維難以打破，已有的財務管理體系在集團企業中應用慣性較大，在短時間內轉變財務管理工作思維使得基層財務人員較為抵觸。另一方面，企業的財務管理工作要求較為嚴格，日常財務工作中不能出現差誤，從而減少其生產經營過程中可能出現的財務問題。而財務工作轉型升級涉及集團企業整體，在工作模式、服務路徑上的轉變需要投入大量人力、經濟資源，對企業來說考驗較大，同時存在著一定的風險。為推動其穩定發展，部分集團企業更傾向于采用傳統財務管理方式[2]。

（二）業務形態差異大，流程規范難以協調

部分集團企業經營范圍十分廣泛，在生產經營領域方面存在著較大跨度，如同一集團企業可能同時存在新材料技術、集成電路、工業互聯網數據服務、通信設備銷售、半導體器件專用設備制造等經營項目，而不同項目之間業務形態的差異較大，需要財務人員具備專業知識與項目知識。因此，在整合背景下財務共享服務中心建設對財務人員的要求較高，并且需要統籌異地、跨項目等因素，存在一定程度的現實困難。

傳統財務管理工作中財務人員對具體工作內容的管理權限要求較高，而數字信息化的財務共享服務中心對業務流程有著極高的標準與規范，要求財務管理人員在細致的流程中完成相關工作。但各子公司與部門在長期的具體生產實踐與財務管理工作中已經形成了相對獨立并且有一定成效的財務管理體系，轉變流程與分配管理資源在一定程度上降低了工作效率，難以協調各子公司積極配合。

（三）建設過程復雜，系統的發展和整合困難

集團企業財務共享服務中心不僅作為一種系統和組織存在，同時也是一種長期有效的運營管理機制。因此，大型集團企業財務共享服務中心建設過程十分復雜。我國多數企業在發展過程中存在著較為單一的發展思維，在財務管理方面難以形成系統的整合發展戰略，對集團企業經濟效益的實現產生一定阻礙。集團企業財務共享服務中心的工作內容還需要拓展到方方面面，不能局限于財務共享，還應當延伸至決策層面、管理層面的共享。

（四）組織結構重組，財務人員急需轉型

財務共享服務中心的主要職能便是通過信息系統，實現對大量財務數據的收集與處理。因此，需要對集團企業的組織架構進行重組，將財務人員集中起來，形成獨立的部門或體系，從而實現對業務系統、戰略財務系統、財務信息系統的有機統一。集團企業的組織架構較為復雜，人員體系相對龐大，對人員的重組、工作內容的拆分在短時間內難以完成，并且需要長時間的適應過程[3]。

傳統財務人員難以適應財務共享服務中心的具體工作內容。一方面，傳統財務人員的思維難以在短時間內轉變；另一方面，傳統財務人員在財務管理工作中使用的信息化、智能化設備相對較少，在實際工作中尚未形成整體思維，因此需要轉型發展，使自身專業素養與財務工作能力能夠適應財務共享服務中心體系標準要求。

四、集團企業財務共享服務中心建設的應對策略

（一）科學化經營，強化人才隊伍

集團企業應當認識到建設財務共享服務中心的重要性，同時在實際工作中加強對人力資源的管理。人才隊伍建設是企業實現財務工作高質量發展的根本，企業應加強對人才隊伍建設的重視程度，促進財務共享服務中心建設質量提升。第一，企業可以定期對財務人員進行培養及管理，通過建立健全科學的選拔與晉升機制，激發財務人員的工作積極性。在財務共享服務中心建設過程中，還應當重點提升財務人員信息技術水平，促進財務人員對信息化時代的財務共享產生正確認知。第二，在員工遇到實際問題時企業應當通過各種方式提供幫助，降低員工的離職率，如做好人員的異地工作安置、提供住房與工作補貼等。在企業人員遇到問題時應給予指導和幫助，從而促進企業財務管理持續性增強。第三，企業還應當做好人才招聘工作，提高福利待遇，吸引更多具有專業能力與共享服務經驗的財務人才，為其提供培訓內容與科學的職業發展通道，強大人才隊伍。

（二）優化財務共享服務中心業務流程，提高效率

部分集團企業財務共享服務中心運營時間相對較短，還未形成有效的管理體系，運營管理活動相對簡單，在體系建設等方面還存在著不足。部分企業應用財務共享服務中心的周期較短，存在明顯的適應性不足問題，對于財務共享服務中心的應用還存在著一定的誤區，導致發展質量與效果不強。對此，集團企業應當及時優化財務共享服務中心業務流程，提高財務管理工作效率，充分利用先進的信息技術手段提升信息化經營水平。集團企業應當爭取在短時間內完善運營管理體系，建設形成長效化的管理機制，如在實踐過程中制定科學的績效標準體系，做好工作內容與績效指標的細分管理，對不符合業務流程的內容進行糾偏管理。企業可以制定相應的業務流程管理要求，對財務人員的具體行為作出明確規定，通過科學手段考察財務管理工作中存在的不合理情況，對于在財務管理工作中可能出現的風險問題，企業可以推動全面的質量管理，強化財務共享服務中心的知識管理能力，對結果反饋等工作展開細致監督，要求相關財務人員出具質量報告，并且組織專人利用信息系統對質量進行抽檢。

（三）財務組織結構的科學化設計，充分發揮財務合力

集團企業應當逐步在經營范圍內建立試點財務共享服務中心，并且結合實際情況完成戰略布局。集團企業的財務管理工作對企業整體組織架構有著較高的標準要求，由于企業部門較多、業務種類繁雜，財務部門的職責分配與資源整合應用能力越來越重要，因此企業應在建設財務共享服務中心的基礎上科學設計財務組織架構，充分發揮財務合力。第一，根據經營范圍與市場規模的不同，集團企業應站在長遠的角度設計財務組織結構，做好頂層設計，將現階段較為分散的財務管理崗位集中成為理想狀態的共享服務中心，按照相關流程實現資源配置，充分發揮財務管理工作的規模效應，有效降低財務管理工作成本，實現對集團企業更為精準與高效的財務管控。第二，通常情況下，財務共享服務中心歸屬集團總部，因此企業還應當整合符合共享條件的業務內容，對標準化與系統化要求較高的采購付款、費用報銷等財務工作內容，進行合并處理，提高財務共享服務中心運營的標準化與系統化，充分發揮財務合力[4]。

（四）加強信息化建設，有效地分配資源

信息化建設是集團企業發展的關鍵所在，也是從財務管理工作實現專業化發展、在新階段實現轉型創新的重點。集團企業應當不斷加強信息化建設，利用財務共享服務中心構建對大數據的處理能力，同時建立數據處理平臺，引入整合企業結構數據，實現企業經營業務數據與財務數據的全面對接。此外，信息化建設過程中還應促進資源的合理分配，拓展財務共享服務中心的職能，為集團企業發展提供更為有效的決策信息，幫助企業在全球化經濟發展背景下融入信息化數字經濟體系，實現高質量發展。

（五）基于平衡計分卡，完善績效考核機制

平衡計分卡是指一種績效評價體系，在集團企業財務管理工作中實行平衡計分卡方法，對企業戰略規劃與執行管理發揮十分重要的作用。在集團企業財務共享服務中心建設期間，企業可以設置相應的KPI，從四個維度設置考核指標，要求財務人員在項目中達到一定的業務標準，對不同崗位員工實行符合實際的績效指標體系，同時建立健全獎勵標準，提高員工積極性。企業還應當注重人文關懷，不僅需要在財務共享服務中心建設與運營過程中為員工提供良好的工作環境與待遇標準，還應當注重文化內涵建設，在相對寬松的氛圍中減少工作壓力，通過搭建溝通平臺與舉辦團建活動等方式，增強企業員工的幸福感與責任感。企業可以定期舉行聯誼活動，引導基層員工協調各項生產實踐活動，定期開展部門內部或部門之間的共同活動，形成良好的企業氛圍。

（六）建立和完善財務共享中心控制體系，確保數據的規范化

信息系統是財務共享管理中心得以持續性運行的關鍵，不僅為其提供了客觀條件，同時也保證了企業財務工作的運行效率。大型集團企業內部構成相對復雜，信息系統的整合與集成存在著困難，因此企業應當建立和完善財務共享服務中心的控制體系，確保數據的規范化。企業應在實際發展過程中不斷尋求行業內合作，學習先進經驗，補足發展短板，在信息化時代下建立健全信息服務水平與能力，促進企業實現高質量的信息化發展。

第一，企業可以針對財務共享服務中心的實際情況，建立業務準入的評估模型，判斷財務信息共享條件，同時利用定價管理系統，對集團企業各部門具體業務中的協議內容進行標準化表達，在此基礎上利用大數據信息系統對各項指標加以計算，形成統一的報告與結算報表。第二，集團企業還應當與世界一流企業對標，在財務共享服務中心建設方面精益管理，適當進行項目總結與應用質量抽檢，主動尋求第三方機構加強監督，從而促進自身財務管理工作高標準、高質量開展[5]。

五、結束語

通過本文的分析可以得知，傳統集團企業財務管理工作中存在著思維過于頑固、財務管理工作轉型較為困難、業務形態差異較大，流程規范難以協調、傳統建設工作面臨整合難題、財務人員在新時期適應性不強等問題，需要集團企業增強科學經營意識，在應用共享服務中心的過程中做好業務流程優化工作，組織資源分配與信息化建設，促進相關工作有序開展，從而推動集團企業高質量發展。