績效管理在事業單位人力資源管理中的應用研究

文/常琳坷（欒川縣醫療保障服務中心）

在人力資源管理的六大板塊中，績效管理是保障組織高質量運行的關鍵環節，也是檢驗人員工作完成度的重要手段。近年來，隨著我國事業單位改革不斷深入，績效管理已成為其增強管理效率不可或缺的管理工具。鑒于此，探討并研究事業單位目前在績效管理方面改革的問題具有非常重要的現實意義。為了更好地推進事業單位持續健康發展，事業單位就要合理借助績效管理的各類方式方法，在績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋的整個閉環流程做好與事業單位工作內容的有效銜接，以戰略目標為導向，將事業單位的戰略目標轉化為績效管理目標，給職工提供科學的績效評價結果和工作改進建議，確保事業單位整體運營能力更上一層樓。基于此，本文對事業單位在績效管理改革中的問題予以梳理闡釋，并提出相應的優化對策，希望為相關人員提供借鑒。

一、績效管理與人力資源管理相關內涵簡述

績效管理是人力資源管理的重點模塊之一，是一項系統化的科學管理工程，主要以績效評價的方式實現對工作質量的維護和提升。在組織內的管理活動中加強績效管理主要是為了促使員工提高工作效率，保持良好的工作狀態，為總體的組織目標服務。人力資源中的績效管理主要分為績效目標的設定、績效實施情況監督、績效表現的考核以及績效結果的反饋，作為考核員工能力的一個閉環流程，可以充分展現績效管理的鼓舞性質。在事業單位中，績效管理主要指綜合利用各種考核方式，分析職工在崗位中的履職情況和貢獻情況，使單位內各部門形成分工合作、協調配合的良好局面，科學的績效管理是有效促進事業單位體制全面改革的關鍵推手，克服工作流程中的短板和劣勢，開發職工潛力，是提高社會效益和公益服務能力不可或缺的管理環節[1]。

二、事業單位加強績效管理的意義

（一）調動全員工作積極性，培養正向競爭氛圍

薪酬分配與激勵機制的結合對任何類型的組織來講都是調動人員工作積極性的不二法門，而績效管理正是連接薪酬與激勵的橋梁，績效管理早期雖更多地運用于企業類型的組織中，但近年來已經體現出對社會公共服務職能部門的適用性。事業單位中，績效管理緩解職工參與感最強的內容就是對工作表現的考核打分，既有打分就會產生排名，因此職工可以很清晰地對照出自身工作能力與其他部門同事、同類型事業單位同行等的差距，績效考核結果更是薪酬分配的重要參考指標，在鼓勵競爭的條件下還能促進團結協作，幫助職工進行自我反省與改進，培養正向的競爭氛圍[2]。

（二）提升事業單位人崗匹配的科學性與合理性

事業單位傳統的人力資源管理背景下，其人事任用原則更傾向于職工的工作資歷，容易出現工作創新性不足和人崗不匹配的情況，而一些德才兼備的年輕職工，由于資歷較短等原因不能獲得重用。在明顯存在短板的管理環境下，績效管理就能很好地做出彌補，科學的績效評價體系成為事業單位考核職工工作能力和工作態度的剛性標準，反映出職工的真實價值，為人力資源管理提供重要依據，使得事業單位人力資源部可以更快地做出人崗調配決策，另外，也打破了事業單位傳統人事管理的固化思維，以職工潛力的培養開發作為績效管理目標，使得事業單位成為更多年輕人青睞的良性發展平臺。

（三）推動事業單位柔性管理，增強職工凝聚力

所謂柔性管理，則是突出以人為本的管理思想，通過規避傳統管理習慣下僅利用制度對職工進行強制要求，轉變為考慮職工的內心真實需求而進行的管理活動。特別是在工作彈性較大時，非柔性化管理就會造成工作壓力和心理壓力過重，對組織產生不滿和反感，因此，在績效管理改革實踐中，科學的崗位責任劃分與客觀公允的績效評價可以使職工認為自己的工作奉獻得到了應有的重視，競爭環境更加公正，對單位的認同感加強，這也使得單位能夠通過柔性化的績效管理更加靈活地處理職工工作難點，尤其是單位在下達額外指標時職工也能做出更順從更配合的反應，增強員工的凝聚力，提升事業單位綜合治理能力。

三、目前事業單位加強績效管理存在的問題

（一）人員結構不合理，績效溝通效率較低

事業單位的管理活動是伴隨著業務事項的調整而不斷改革的，特別是在績效管理方面，業務內容的變動直接影響了績效評價的范圍，但目前，部分事業單位在人員結構的安排方面比較固守，缺乏靈活性，導致業務推進受阻。比如在人員分工方面，對特殊項目的人手調動不足，導致工作效率和工作質量無法保證，其績效結果勢必受到牽連，而在日常管理工作中安排的人員過多，其工作難度實際相對較小，績效考核結果非常平均，無法體現出奉獻性和差異性，人員結構不合理[3]。

另外，在事業單位當中，部分部門所處理的任務比較單一，長此以往就會與其他部門缺少聯動和溝通，在現代化市場經濟發展的洪流中，僵化的溝通習慣對事業單位的工作造成了不利影響，信息傳遞受阻，溝通工具落后，并且伴隨著業務量的增加，更多的工作需要至少三個部門進行協作才能完成，并且在績效評價過程中存在交疊內容的考核，在目前溝通機制不完善的情況下，職工的績效結果很難在短期內得到質的提升。

（二）績效目標與單位戰略目標不適配

事業單位中人力資源管理的實用價值體現在績效目標與戰略目標的合理適配。但目前來看，許多事業單位的績效目標設置非常模糊，人力資源部門也較難在短時間內掌握不同部門的詳細目標，這在無形中加大人力資源管理難度。傳統的績效管理工作與單位的戰略計劃聯系較淺，主要是針對具體的工作內容安排固定的評分和匯報機制，但這就與單位的發展目標相背離，沒有通過戰略目標的分解而明確績效目標，各部門職工在工作過程中眼光狹窄，并且績效管理流于形式，人員不愿花費更多的精力進行自主學習和能力提升，降低了人力資源管理價值，拖累了單位戰略目標的實現。

（三）績效實施過程缺乏有效監督

近年來，部分事業單位逐漸加深了對績效管理價值的認識，也做出了相應的調整和改變，但其調整重心放在了績效計劃以及績效評價，忽略了績效實施過程中的有效監督，盡管目標計劃具有可行性且評價過程符合規范，但績效實施的漫長過程卻缺少了有效的監督，各項工作進度很容易受到外界因素干擾，導致實際的績效執行通常會與目標發生較大偏離[4]。比如事業單位的資金來源是財政撥款，那么財務部門對于資金的使用效率就至關重要，對財務人員的績效管理也要針對這個方向，比如以資金預算控制、預算編制可行性、資金風險為主而建立的績效指標體系，但在實際管理活動中，事業單位的資金開支會發生超支、資金短缺情況，非常不利于單位的健康運營，究其原因，則在于績效的實施過程缺乏對財務部門的監督，沒有及時發現財務人員的工作問題和困難，不僅體現出績效結果的差強人意，還有可能誤解財務部門的工作努力，沒有對其形成公正合理的績效評價。

（四）績效評價體系不完善，評價指標待升級

績效管理理念與新型的績效管理模式最早應用于西方國家，后被引進我國，多應用于企業中，事業單位由于不具備經濟性、競爭性和營利性特點，因此績效管理模式的應用在近年來才逐漸普及，符合事業單位管理特性的績效評價體系尚存不少漏洞和不足，不管是制度層面還是人力資源管理工作者的能力素養方面都還有很大的提升空間。除此之外，最為關鍵的績效評價指標，其科學性與專業性不符合當代社會主義市場經濟的發展需求，比較陳舊，無法發揮出績效評價的真實價值，亟待更新優化。

四、事業單位加強績效管理的策略研究

（一）優化組織結構，健全績效溝通機制

為了應對事業單位因組織結構龐大復雜所造成的績效管理困難，首先就需要單位對組織架構進行適當的優化，為了使事業單位的審批流程和管理結構更加精簡，應對能夠融合的職能部門進行及時的合并，對于不必要的分支結構予以剔除，使得績效管理更加方便，簡化人力資源部門工作內容，解決績效管理的要害問題。

其次，加強各部門間的溝通聯合，提升績效評價成績。在傳統體制當中，各部門因缺乏高效的溝通機制導致業務的推進進度和質量受到不利影響，因此在新階段的績效管理改革中就要特別關注溝通機制的完善。一方面，加強對信息技術的應用，通過改良信息溝通方式來增強部門之間的聯系，比如在人力資源管理系統中內嵌溝通功能模塊，有關的工作情況、材料審批、財務數據等各種類型的信息都可在統一的管理系統內進行流通，減少傳統模式下的紙質材料交接或電話溝通等低效方式，利用信息技術增強溝通效率。另一方面，在各個階段的績效管理工作匯報過程中，要求除人力資源部外的管理層代表、各部門負責人代表參與共同的工作會議，對績效實施過程中的問題與難點公開探討，強化事業單位全體部門對績效管理的參與度，為進一步的深化合作奠定良好的基礎[5]。

（二）以戰略目標為導向科學規劃績效管理目標

首先，事業單位在調整績效管理目標時要考慮各部門的人員承受能力，避免在績效管理的改革初期就盲目進行“流程再造”，人力資源管理角度的任何優化更新都應以“循序漸進”為工作原則，有秩序地進行績效管理方式的調整，逐漸貼近戰略目標需求。

其次，績效管理工作不能打破人力資源管理的工作節奏，只有推進整個人力資源工作有序開展，戰略目標才能如期實現。一方面要避免績效目標與人力資源目標互斥，另一方面要加強績效管理和人力資源管理與其他環節的關聯性。比如，事業單位的人力資源管理目標是以人為本和柔性原則，這時候的績效管理就應增強自身靈活性，減少過去的刻板考核手段，尤其是懲罰措施的界定要更加謹慎，在充分調查職工工作失誤的真實原因后再進行相應的獎懲激勵，使得績效措施體現出人力資源管理的人性化特征。

最后，為了更好地貼合戰略目標，事業單位在明確績效目標前應先對戰略目標進行分解，將戰略目標分解為5 年以上的長期目標、3—5 年的中期目標以及3 年內的短期目標，一般傾向于基于短期目標制定績效目標，將事業單位的各項管理活動轉換為績效管理語言，明確職工到底需要哪些能力才能推動戰略目標的實現，再進一步細化績效評價指標內容與考核方式。獎懲政策等內容。

（三）加強人力資源部對績效執行的監督職能

事業單位在開展績效管理過程中不可避免地會受外界因素干擾，因此績效實施時就會與績效計劃發生不同程度的偏差，這就要求人力資源部門對績效實施過程必須加強監督。一方面，加強對績效人員辦公過程的監督，避免績效人員與某些部門崗位的人員因存在利益關系或人情關系而模糊了職能界限，杜絕包庇現象；另一方面，加強對績效執行人的監督，在各部門安排績效聯絡人，按照人力資源的績效管理要求，在一定周期內績效聯絡人需要向績效管理人員匯報近期的工作執行情況，建立360 度績效信息收集體系，同時部門領導、人力資源管理者、單位高層領導和社會人民群眾的全方位監督視角對績效執行者的工作表現進行監督，擴充績效管理人員的監督職能，幫助其在績效實施過程中也能有效地維護與糾偏各種績效問題，確保績效執行效果[6]。

（四）加強制度建設，梳理并建立專業性績效評價指標庫

為了確保事業單位在管理實踐中更好地運用績效管理技術，管理者則需要加強績效管理制度建設。通常來說，事業單位的績效管理制度需要考慮單位特殊性，其中包括組織的服務屬性、非營利性等，要在符合國家政策法規的框架中進行績效制度的創新，避免職工因好大喜功、為爭取績效獎金等出現職業價值觀的扭曲。因此新的績效管理制度中著重強調崗位責任所對應的績效評價規則，健全績效制度體系，一方面提升績效管理的地位和權威，另一方面規范人員工作行為。

在具備了宏觀績效管理制度的基礎上，事業單位需要向微觀的績效指標體系細化。首先，建立績效指標庫，指標庫中需包含各部門的共性指標與個性指標，按照實際管理需要在每年度的績效評價表中作新的排列組合，必須由人力資源部和管理層共同審核通過，避免由部門私下制定或運行非專業性指標，影響績效評價效果；其次，豐富績效指標的廣度，除了對職工的量化考核，還要加入非量化考核指標，例如溝通力、團隊合作力、表達力、責任心以及工作態度等，對職工形成立體化評價，特別是行政類崗位，許多工作內容和工作完成情況難以量化，因此針對這類崗位需及時調整量化和非量化指標的權重分配，增強職工對績效評價表的認可度；最后，在更新績效指標庫的過程中，事業單位可積極與外部企業管理咨詢機構合作，量身定制符合事業單位管理特性的績效指標體系，

五、結束語

綜上所述，績效管理對推動事業單位正向發展體現出突出的獨特貢獻，同時也是增強其人力資源管理優勢的重要途徑，在應用科學的績效管理方法過程中，單位管理層要結合組織的特殊性與具體情況進行績效管理方案設計，包括制度體系的調整升級、上下級之間溝通機制的改良、績效管理人員的能力素養培訓等各項工作，要不斷在實踐中總結經驗教訓，改良事業單位績效管理策略，建立一套符合事業單位個性化發展需求的管理方案。要特別注意的是，基于以人為本的人力資源管理理念，績效管理就應設計科學合理的績效評價指標體系，不斷擴充并完善績效指標庫，結合自身管理特點開展績效管理工作，使得事業單位的績效管理更加公開、透明、公正，得到全體職工共同認可，增強全員配合度，提高管理效率，不斷推動事業單位為社會提供高質量服務。