中小企業現金流管理的困境及應對策略

冀樂樂

［摘 ? ?要］ 現金流是企業的血液，直接關系到企業的生存和發展。實務中，有大量企業，包括具有一定競爭力或者具有相當實力規模的企業，因現金流管理不善而陷入困境甚至破產倒閉，這對社會財富、股東財富都造成極大的損失。本文選擇了成長性更好、現金流問題更具代表性的中小企業為研究對象，通過問題呈現、原因剖析，提出改善建議等，為中小企業提升現金流管理能力，管控現金流風險，保證企業長期健康發展提供有益參考。

［關鍵詞］ 中小企業；現金流管理；財務管理；風險

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 012

［中圖分類號］ F275 ? ?［文獻標識碼］ ?A ? ? ?［文章編號］ ?1673 - 0194（2023）11- 0044- 04

０ ? ? ?引 ? ?言

現金流斷裂是導致企業死亡的首要原因，過去是，現在是，未來也必然是。現金流是企業的“血液”，只有持續運轉，企業才能生存和發展。尤其對中小企業而言，其資金實力普遍較弱，且融資渠道較少，如果不關注現金流管理，不能及時化解現金流風險，就會非常容易陷入資金困境，甚至破產。同時，中小企業是我國國民經濟中非常重要的組成部分，在貢獻ＧＤＰ的同時，還提供了大量的就業崗位，為國家繳納了大量的稅收，因此，幫助中小企業走出資金困境，提升資金管理水平就顯得非常迫切和必要。

１ ? ? ?中小企業現金流管理的困境與成因

企業陷入現金流困境的突出表現是，到期債務無法按期支付，或者計劃內支出無法按期付出，即資金鏈緊繃或者斷裂。如果這一狀況無法及時得以緩解，企業就會陷入“窒息”狀態，資金停止循環，企業信用受到極大挑戰，破壞力巨大。近年來的北大方正、海航集團、恒大集團等，都是因為現金流斷裂而陷入破產或者重整危機中，而對于融資能力弱，融資渠道少的中小企業而言，管理好現金流就顯得更加重要。

從實務中看，絕大多數中小企業陷入現金流困境，都不是突然發生的，而是日常疏于管理，導致資金保有量與經營實際脫節，或者不重視對未來現金流的預測和前瞻性管理，在資金鏈緊張時缺少有效的應對機制。

２０２０年，清華大學經濟管理學院金融系朱武祥教授牽頭，調研了全國１ ５００余家中小企業，發現超過６０％的企業資金賬面余額只能維持不到３個月的正常運營，換言之，如果３個月內沒有資金回籠，企業的資金鏈將會斷裂。同樣，不對未來資金進行預測和管理，而是采用拆東墻補西墻的辦法來調配資金的情況更為常見，一旦經營達不到預期，就會出現資金缺口，危及企業資金鏈安全。

中小企業陷入現金流困境的原因主要有以下５點。

１．１ ? 重視利潤忽視現金流

實務中，很多企業過度關注利潤而忽視現金流，誤認為有了利潤就有現金流，實際上這并非一回事。利潤是按照會計準則計算的結果，而現金流計算的是資金的收支流動，在某個特定時期內，利潤和現金流可能偏差很大，甚至會出現盈利但現金流為凈流出狀態，或者虧損但現金流為凈流入狀態。如果只關注利潤而忽略現金流，很可能會導致誤判，不知不覺中讓企業陷入危險的境地。

１．２ ? 未建立完善的資金管理內部控制制度

中小企業未建立完善的資金管理內部控制制度，突出體現在資金安全上，比如未進行必要的崗位分離，財務人員既負責做賬也負責資金收付；未按照規定對銀行未達賬項及時核對和清理；銀行Ｕ盾保管不善，密碼泄露；出納人員變動未充分交接工作，存在重大遺漏事項等。這些都是內部控制的漏洞，也大大增加了資金管理的風險。

１．３ ? 缺乏對資金狀況的及時監控

資金運轉狀況如何，是否存在風險，需要通過相關指標進行衡量和評估。比如，是否存在大量應收賬款，其中是否存在逾期，壞賬風險如何；是否存在大量庫存積壓，庫存周轉率是否合理，庫存是否存在跌價風險等。

１．４ ? 未建立資金計劃或資金計劃流于形式

資金計劃的意義在于幫助公司提前預判資金運轉的結果，根據可能的資金盈缺做出前瞻性安排，化解風險。如果未建立資金計劃，或者資金計劃質量不高，流于形式，那么公司就難以對資金運轉結果做出預判，一旦出現資金缺口，公司就會陷入被動，甚至會遭受重大損失。

１．５ ? 財務基礎工作不足增加了資金管理的難度

現金流量表是資金管理的重要抓手，但實務中，部分企業并未編制，或者編制質量不高。這就導致公司難以從現金流層面研究運營結果，無法對現金流指標進行分析，也增加了公司管理現金流的難度。

而從深層次原因看，則更多是決策者對資金管理缺乏基本的認知，公司內沒有建立現金流管理的規則與文化，缺乏有效的管理抓手，相關部門的配合意愿不強，財務人員的專業能力不足等。

首先，決策者缺乏資金管理的意識。很多決策者把資金管理當成是財務部門的事情，這會大大降低資金管理的質量，甚至會讓公司承擔巨大風險。資金關系到企業運營的方方面面，既需要各部門的協同和配合，還需要公司整體上統籌和調配，而財務部門顯然無法獨立完成，且質量也無法保證。

有的決策者把資金管理錯誤理解為資金自身的安全。其普遍表現為，出納人員由自己親自任命，大額資金收支由自己親自操作網銀，掌握每日的資金進出情況等。而資金管理的核心在于保證公司資金流的安全、順暢運轉，通過對當下資金的收支統籌和前瞻性的資金預判，保證資金的健康循環。由此可見，資金安全管理只是資金管理的一部分，而非全部。

其次，資金管理缺乏有效的抓手。對于資金管理，很多企業缺乏行之有效的抓手。比較常見的是，根據賬面資金情況制定未來一段時間的資金收支策略。如果當前賬面資金偏緊，在未來一段時間內要控制開支，并加大資金回籠力度；反之亦然。這樣的管理方式簡單、直接，但過于粗放，更多依賴人為判斷，且每個人的判斷是不同的，因此也更容易導致誤判風險。因此，管理抓手的缺失，也是公司陷入現金流管理困境的原因之一。

２ ? ? ?提升中小企業現金流管理水平的策略

２．１ ? 決策者必須重視與參與企業現金流管理

現金流是企業的生命線，決策者要充分重視，體現在決策者要及時掌握公司的資金運轉狀況，清楚公司的大額資金收支和未來的資金整體安排，定期召開資金安全會議或聽取財務部門的專題匯報等，將現金流管理與公司的經營管理策略結合起來，形成合力，提升企業價值。

在管理抓手上，決策者應該充分關注現金類指標，比如收現比和凈現比。這兩個指標是綜合類指標，分別表示收入和利潤中的現金含量，指標越高，說明每一元收入或利潤中的現金占比越高，現金流質量越高，反之亦然。對決策者而言，通過分析收現比和凈現比指標，在判斷現金質量的同時，還能判斷指標是否存在異常，通過對異常部分的分析研究，為后期采取有針對性的改進舉措提供依據。

決策者應清楚資金沉淀在哪里，沉淀是否合理，如何消除不合理的沉淀。比如，決策者要判斷是否存在超量庫存，是否導致資金的無效沉淀。庫存是否超量的衡量標準之一是庫存周轉率，即若庫存周轉率未達到預期或者低于前期周轉數據，則說明庫存很可能超過實際需要量。在應對辦法上，如果是成品庫存過多，就需要銷售部門加大銷售力度，回籠被占壓的資金；如果是原料庫存過多，就需要采購部門控制采購節奏，降低資金流出速度。

２．２ ? 明確資金管理重點，做到有的放矢

企業情況不同，其資金管理重點也不同。比如資金安全的問題，企業應以內部控制為突破口，通過梳理制度流程，審議崗位配置和崗位職責，判斷是否存在資金管理上的重大職責遺漏，是否實現不相容崗位分離，是否因為制度流程不健全導致資金風險事故等。建立了內部控制制度之后，重在考察執行效果，包括相關崗位人員是否按照制度流程操作，操作效果如何等。

如果是現金流管理的問題，則應重點關注運營資金管理和資本性開支資金管理。對運營資金管理，應先掌握當前的資金運轉情況，發現資金的主要沉淀領域，并就異常占壓做出針對性改善。占壓運營資金的領域主要是庫存和應收賬款，如果庫存周轉率偏低，證明庫存占壓的資金過多，則需要分析是原料庫存積壓、成品庫存積壓還是生產過程的資金積壓，并據此調整采購策略、銷售策略和生產效率。如果是應收賬款周轉率偏低，則證明授信占壓的資金比重偏高，需要對應收賬款的履約狀況做進一步分析，加大逾期應收賬款的催收力度，并審查當前的授信政策是否合理，能否持續。

對于資本性開支的資金管理，則需要從投資的角度綜合判斷。資本性開支的特點是投資金額大、回收周期長、資金風險高，因此對投資預計的現金流收入、投資回收期、凈現值等指標的評估就非常重要。因此，資本性開支資金管理的核心在于項目投資前的科學決策，構建財務模型，量化投資結果，減少人為因素帶來的誤判。此外，資本性開支的資金來源也非常重要，如果資本性開支的資金更多來自運營資金，一旦投資回報未達到預期，有可能會拖累公司整體資金安全，因此，資本開支類的項目資金應依賴于長期資金來源，包括股東出資、項目貸款等，避免因為長短期資金的錯配帶來的資金鏈風險。

２．３ ? 監控日常資金運轉結果，并進行前瞻性的資金管理

日常資金的監控可通過資金日報的方式進行。所謂的資金日報，就是將公司名下所有的銀行賬戶和庫存現金每日進行統計，匯總形成資金存量結果。這樣便于公司掌握當前的資金存量和分布，也有利于對未來的資金支付進行統籌安排。每日的資金余額串聯到一起，就會形成資金余額波動圖，有利于公司掌握資金變化趨勢，并對當前資金存量是否安全做出初步判斷。

前瞻性資金管理的實現形式主要是資金計劃。資金計劃可以根據預測期長短分為短期資金計劃和長期資金計劃。

短期資金計劃一般以周為單位，滾動預測４周，其突出特點是資金預測精準度高。在一些企業，短期資金計劃是作為資金預算的補充，采用預算方式進行管理。比如，資金計劃內的資金支付為預算內資金，可以簡化審批手續，而非計劃內的資金支付則作為預算外資金，需要提高審批層級，控制資金流出。

長期資金計劃則以季度、半年或年度為單位進行預測，側重于趨勢判斷和把握。但長期資金計劃需要與公司的戰略和年度經營計劃密切結合，需要各部門尤其是產銷部門的深度參與，因此，長期資金計劃往往不作為財務部門的工作任務，而以公司名義進行組織和實施。通過預測長期資金，幫助公司提前預判未來的資金變化，尤其是應對資金出現大額缺口時，應提前優化內部資金管理，及時擴充融資渠道，化解資金風險或者將可能的損失降低到可控范圍內。

２．４ ? 明確操作標準，強化日常管理和考核力度

資金管理的順暢運轉離不開各環節的高效配合，而配合的基礎則來自各崗位高質量高效率的工作輸出，因此制定清晰、量化的操作標準尤為重要。很多企業建立了資金相關的流程和標準，但對于這些流程和標準是否符合公司實際，能否達到設計目標，落地過程中是否存在大的偏差，沒有及時復盤和跟進。因此，將每一個涉及資金的崗位職責進行重新梳理，明確崗位的操作標準，是提高資金管理水平的重要基礎。

建立標準后一定要進行考核。當然，考核的目的并非簡單的獎懲，而是要及時糾偏，使更多人員按照標準進行操作。尤其在資金管理中，任何一個崗位的工作質量可能直接影響到公司的資金安全和現金流健康，因此，更需要對考核工作加以重視。

２．５ ? 建立符合自身特點的資金管理文化

依賴制度流程規范員工行為，其最終目的是形成資金管理文化，即所有相關人員可以以服務公司資金管理目標為己任，自發自覺地開展工作。當然，這個目標的實現依賴于決策層給予資金管理始終如一的重視，持之以恒地堅守資金管理的規則和要求，鼓勵員工積極提升資金管理水平。

３ ? ? ?結束語

總之，現金流管理是一項復雜的系統工程，且與公司實際結合密切，需要明確管理重點，有的放矢；同時，現金流對公司又是異常重要的，它是企業持續經營和發展的基本保障。因此，要重視現金流管理，合理運用資金管理指標體系，及時發現資金流的異常，并前瞻性地預判資金風險，才能確保資金流的安全，才能保障企業持續健康發展。

主要參考文獻

［１］黃德鋒．完善中小企業現金流量管理的措施研究［Ｊ］．現代國企研究，２０１７（８）：１６３．

［２］彭瑜．中小企業現金流管理現狀與對策研究［Ｊ］．現代經濟信息，２０１７（１０）：２４１．