數字時代企業管理面臨的新業態及對策分析

孫妍哲

［摘 要］為了讓企業適應數字時代的管理要求，文章采取文獻搜集法、案例分析法，分別從企業外部和內部出發，對新業態作出分析，在問題導向下，從4個方面為企業管理提供對策：依托第三方專業機構維系企業聯盟的穩定性；通過加強核心技術研發投入來打破或威懾賣方壟斷；構建學習型團隊，以利益為紐帶突破知識壁壘；通過對經營數據實施電子化遷移來助力企業決策，以期為同行提供參考。

［關鍵詞］數字時代；企業管理；新業態

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.024

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）12-0075-03

0 ? ? 引 言

數字時代背景下，信息化、智能化技術被廣泛應用到企業管理體系中，這就使各類型企業面臨的業態因技術創新而改變，本文將這種改變后的結果稱為“新業態”。具體而言，新業態主要表現：企業供應鏈之間的競爭代替了傳統企業間的單打獨斗，以業務外包為特征的網絡化分工格局得以建立。因此，企業在數字時代需以柔性化的組織管理模式來適應新業態。按照經營類型分類，企業可分為生產型企業、流通型企業、服務型企業。聚焦我國工業2025戰略，本文以工業制成品生產企業為研究對象，分析其所處的新業態以及面臨的挑戰，并提出對策。本文將業態環境解構為兩部分，即企業外部業態環境和企業內部業態環境，并在整體視角下考察兩類業態環境的特征，進而為對策的提出提供立體、多維的視角。

1 ? ? 相關研究述評

1.1 ? 相關研究概述

有研究從數字經濟時代企業管理面臨的新變化入手，分析在用戶價值主導下促進企業管理目標轉變，互聯網信息多元交互促進營銷管理流程變革，消費者角色轉變促進生產管理體系變革，“零工經濟”促進職工管理過程轉變的邏輯內涵［1］。有研究認為，在數字時代，企業將面臨多元化的機遇與挑戰。該研究對互聯網應用優勢特征、數字時代對傳統企業管理教育模式的影響進行解讀，提出創新企業數字管理教育理念、創新企業管理教育組織框架等有利于企業管理教育的策略［2］。有研究指出，隨著數字化經濟的發展，現階段不少企業無論對經營策略還是管理措施均進行了一系列創新，這些創新在提升企業利潤、提高企業在市場中的競爭力等方面均發揮了重要作用［3］。有研究針對數字經濟的基本概念進行了闡述，分析了企業發展過程中財務轉型的重要性，并結合新形勢下的經濟發展背景提出了若干具有針對性的財務轉型途徑［4］。有研究回顧了黨的十八大以來我國數字化發展的進程，指出數字化時代帶來了全新的商業環境，中小企業將面臨經營、戰略、運營及管理等多方面的數字化轉型要求［5］。有研究從數字化生存時代出發，研究了企業人力資源管理在數字化轉型中存在的難題，探討了人力資源數字化管理的創新舉措。有研究認為，在全球化市場經濟環境下，企業想要實現可持續發展，需要充分認識到數字經濟時代現代化企業管理的創新發展趨勢，更新傳統的企業管理模式，構建科學合理的企業管理策略。有研究從數字化時代檔案信息化建設的價值出發，分析了檔案信息化建設的方向。

1.2 ? 相關研究評析

上述研究形成的觀點構成了當前學界和業界的主流思想，其中不乏值得本文借鑒的觀點。但在這里筆者也須指出：①當前相關主題研究呈現出碎片化的趨勢，即在研究企業管理時未能從整體視角進行把握，而是將研究議題分割為人力資源管理、財務管理、績效管理等，這樣就弱化了研究成果對實踐的指導價值；②當前主流研究較為忽略對業態環境的分析，而是將企業納入“真空”環境來分析其管理體系優化與建構問題，這種類似于新古典經濟學特征的研究范式，將難以形成與現實要求相契合的對策；③當前主流研究較為關注內控環境下的企業管理問題，而忽略對企業外部競合關系的把握。主流研究存在的不足，便為本文的立論提供了創新空間。

2 ? ? 數字時代企業管理面臨的新業態

2.1 ? 數字時代企業管理面臨的外部新業態

2.1.1 ? 競爭型外部新業態

當前，供應鏈之間的競爭構成了競爭型外部新業態的主要特征。該新業態的形成，歸因于信息化技術為企業聯盟提供的信息交互和信息共享支持。針對本文研究的企業類型，由于訂制化生產成為生產型企業主要的運營模式，供應鏈之間的競爭具體為生產要素供應之間的競爭，以及基于生產物流的精益化生產能力之間的競爭。增強生產要素供應的競爭能力，能夠為生產型企業快速響應客戶需求提供保障，也能為有效控制生產成本創造條件。目前，在數字技術支撐下，生產型企業普遍追求精益化生產目標，以零庫存為特征的精益化生產便使生產物流的職能地位得到提升。

2.1.2 ? 合作型外部新業態

在數字時代，企業之間的網絡化分工格局不斷塑型，并成為當前合作型外部新業態的典型特征。網絡化分工屬于平行分工形態，該形態與傳統的垂直分工形態的顯著差別表現為在網絡化分工節點上的各企業之間處于平等關系。各企業圍繞核心企業的生產任務，通過發揮各自的研發和生產比較優勢，把互聯網思維作為工作解決方案的設計源泉，極大增強了生產型企業的技術創新能力。網絡化分工需要以模塊化生產為前提，但模塊化生產不是數字時代的產物，而是通過取代“豐田制”建立的“溫特制”生產類型。數字時

代，“溫特制”由企業的內部分工裂變為企業與企業之間的社會分工。

2.2 ? 數字時代企業管理面臨的內部新業態分析

2.2.1 ? 主體性內部新業態

企業組織資源構成了內部業態環境，主體性因素則為組織資源中的人力資源。在數字時代，以智能手機為移動終端，顯著改變了企業員工之間的工作聯系方式和人際交往方式。在線上開展業務交流和工作思路溝通，提高了企業員工之間的學習效率，并在信息共享的基礎上促進了知識外溢效應顯現。在生產型企業內部，線上業務交流還有助于形成虛擬的工作團隊，即讓研發、生產、市場等人員形成虛擬的工作團隊。這就改變了企業傳統的職能化崗位線性分布的格局，并使其被任務驅動下的項目團隊形態替代。

2.2.2 ? 客體性內部新業態

企業組織資源中的物力資源和財力資源構成了客體性因素，其中，物力資源特指生產型的專用性資產。上文反復強調，數字技術主要以信息技術和智能技術為代表，隨著這兩項技術在企業生產過程中不斷滲透，當前企業專用性資產的技術結構呈現出“軟件化”的趨勢。由于信息技術和智能技術對人工崗位產生“擠出效應”，所以客體性內部新業態的表現之一，便是企業的技術組織形態發生改變，柔性化、個性化的生產模式成為主流。此外，反映在財力資源范疇的新業態主要通過財務信息化平臺與企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統相對接來實現財務內控形態的改變。

3 ? ? 新業態給企業管理帶來的挑戰

3.1 ? 維系企業聯盟穩定性面臨挑戰

供應鏈之間的競爭可以看作企業聯盟之間的競爭。當前，企業在維系企業聯盟的穩定性方面面臨挑戰，具體表現如下：①這里的企業聯盟體現為企業縱向聯盟，該聯盟形態的穩定性受到利益分配格局的顯著影響，從而會受到因某戰略伙伴的利益訴求未能滿足而退出聯盟的影響；②以生產型企業為核心企業建立起的縱向聯盟關系也會因個別戰略伙伴的機會主義行為而使聯盟關系崩潰?？梢?，維系企業聯盟的穩定性將產生高昂的交易成本。

3.2 ? 維持網絡化分工的績效面臨挑戰

在網絡化分工格局下，維持網絡化分工的績效面臨挑戰，具體表現如下：①網絡化分工較垂直分工而言更為松散，即在模塊化生產模式下無法享受由技術流程帶來的約束力，進而會導致分工協作的進度難以調和；②在網絡化分工格局下，各企業參與分工的自由度顯著增強，這就會因生產要素的專用性程度不斷提升而出現賣方壟斷的局面。例如，5 nm芯片這類專用性極強的生產要素，在賣方壟斷局面下將嚴重影響合約的執行力度。

3.3 ? 打破項目團隊知識壁壘面臨挑戰

在信息化平臺的支撐下，企業固然可消減由崗位壁壘帶來的負面影響，但打破項目團隊成員之間的知識壁壘仍面臨挑戰，具體表現如下：①在線上開展業務溝通時，因存在知識壁壘而出現無效溝通的情況；②知識壁壘的存在，在無形中增加了各崗位人員的利益壁壘。例如，財務人員追求成本控制目標，生產人員追求生產進度目標，市場人員追求客戶滿意度目標。顯然，這些目標之間或多或少存在著沖突。

3.4 ? 軟件與硬件系統間相容面臨挑戰

目前對標管理在生產型企業中逐步流行，這就引出管理層非理性決策的沖動。在過度強調企業運維須契合數字時代的要求下，勢必會產生軟件與硬件系統不相容的問題。例如，財務信息化平臺與ERP系統對接的環節，因無法得到大數據的支撐而形同虛設。其中，大數據須存儲于ERP系統的數據庫中，并為財務分析、預算管理提供均值和經驗值。

4 ? ? 數字時代企業管理的對策

4.1 ? 依托第三方專業機構維系企業聯盟的穩定性

數字時代使企業管理的邊界得以不斷拓展，這就要求企業依托第三方專業機構來維系企業聯盟的穩定性。如上所述，影響企業聯盟穩定性的主要原因為利益分配問題，若生產型企業（聯盟中的核心企業）自主完成利益分配的糾偏工作，不僅會牽制生產型企業的精力，還會源源不斷地產生交易成本。為此，依托第四方物流企業的專業服務，建立生產型企業與第四方物流企業間的雙方合約關系，并由第四方物流企業為前者提供供應鏈解決方案，以及供應鏈再造服務，這樣便能使生產型企業將精力放置在研發與生產中，還可將交易成本轉化為支付給第四方物流企業的傭金。為此，生產型企業可以采取招標或線上搜索的方式，尋求與第四方物流企業建立合作關系。

4.2 ? 加強核心技術研發投入，打破或威懾賣方壟斷

在數字時代，技術研發周期不斷壓縮，技術迭代速度不斷加快，這就為生產型企業在核心技術研發中實現“彎道超車”提供了可能。筆者建議，企業須加強核心技術研發投入，以打破或威懾賣方壟斷。基于網絡化分工格局下的賣方壟斷程度取決于要素產品的專用性程度、模塊所處的功能地位和技術復雜度。為此，生產型企業應檢視自己的生產工藝流程，并跟蹤數字時代的業態發展趨勢，甄選出行業核心技術作為企業的戰略管理對象，通過合理分配利潤來支持技術研發，努力在5年內對賣方壟斷形成威懾，力圖在10年內打破在關鍵技術方面存在的賣方壟斷格局。對標華為技術有限公司的企業戰略，生產型企業的管理者應心存危機意識，并具備未雨綢繆的戰略管理

格局。

4.3 ? 構建學習型團隊以利益為紐帶突破知識壁壘

信息化平臺為企業項目團隊的建立提供了技術支持。在此基礎上，企業還需構建學習型團隊，以利益為紐帶突破知識壁壘。具體的對策如下：首先，在企業內部培育學習型文化，根據組織文化建設的圈層理論和建設邏輯，在薪酬激勵設計中鼓勵員工建構自主學習系統，并跨崗位完成對交叉知識的學習任務。其次，部門負責人須以身作則，為部門員工提供學習行為示范，并在部門內部固定集體學習的時間和地點。在項目團隊中，項目負責人同樣須提供學習行為示范，并在互聯網思維模式下，讓項目成員在平等、共享、互助的基礎上實現知識共享，最后在項目運維中產生知識外溢效應。這樣一來，就能改善傳統的由人力資源部門主導的崗位培訓效果。

4.4 ? 對經營數據實施電子化遷移以助力企業決策

在數字時代，企業各職能部門須重視對日常運維數據的搜集與整理工作，并對數據實施電子化遷移。筆者建議，企業可在局域網系統中構建數據資源庫平臺，該平臺可以按各職能部門分別設置數據入口，如財務內控數據入口、人力資源數據入口、生產數據入口、資產采購和管理數據入口等。隨著各電子數據輸入各模塊后，企業應在后臺對各入口數據進行整合，以便后期進行大數據分析。在后期的大數據分析中須引入權限管理，即對企業各部門負責人的數據查閱權限進行定級，以防止關鍵數據外泄。

5 ? ? 結束語

本文認為，數字時代使企業管理的邊界得以不斷拓展，這就要求企業依托第三方專業機構維系企業聯盟的穩定性。在數字時代，技術研發周期不斷壓縮、技術迭代速度不斷加快，這就為生產型企業在核心技術研發中實現“彎道超車”提供了可能。信息化平臺為企業項目團隊的建立提供了技術支持，企業在此基礎上還需構建學習型團隊，以利益為紐帶突破知識壁壘。在數字時代，企業各職能部門須重視對日常運維數據的搜集與整理工作，并對數據實施電子化遷移。本文雖以生產型企業為研究對象，但得出的結論同樣適用于其他類型的企業。

主要參考文獻

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［2］賀鳴.數字時代企業管理教育現狀與價值創新路徑研究

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［4］代佳原.數字經濟時代的企業財務管理轉型分析［J］.中國集體經濟，2022（7）：159-160.

［5］蔡清龍，蘇暢.數字化時代的中小企業績效管理創新策略探究［J］.現代商貿工業，2021（4）：60-62.