基于激勵理論的企業薪酬管理探究

虞卿

［摘 要］在企業的發展過程中，人力資本支出是企業重要的經營成本支出。企業利用激勵機制能激發員工自身的潛能，再結合科學有效的薪酬管理辦法，盡量保證員工獲得公平的待遇，提升員工的工作積極性，為企業創造更大的價值。文章從激勵理論和薪酬管理兩個方面入手，分析現階段企業薪酬管理過程中存在的問題，如薪酬管理與績效管理嚴重脫節、工資結構不合理、薪酬形式較為單一以及薪酬管理不能體現公平原則等。最后，基于激勵理論，給出提高企業薪酬管理水平的具體措施，以激發員工工作積極性，提升企業的綜合競爭力。

［關鍵詞］企業；激勵理論；薪酬管理；福利待遇

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.048

［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）12-0148-03

0 ? ? 引 言

現代企業逐漸重視制度建設和人力資源管理，也是其順利經營發展的重要保證。企業要想降低生產成本，提高員工生產能力，就需要從薪酬管理角度入手，為員工提供公平、合理的薪酬制度。同時，要著眼于激勵理論，通過激勵制度激發員工的主觀能動性，營造良好的企業競爭氛圍。可以看出，激勵和薪酬管理對企業來說，都非常重要。

1 ? ? 激勵理論及薪酬管理內涵

1.1 ? 激勵理論

激勵是指在經營活動中，企業管理者運用相應的手段來激發員工工作熱情，發掘其潛力，促使員工作出更大的貢獻，進而提高企業整體競爭力［1］。而激勵理論是關于如何滿足人的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結，包括馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、公平理論等，旨在激發員工積極性、清晰工作動機。企業利用激勵理論可以達到3個目的：第一，可以充分發揮員工潛能，調動員工的工作熱情；第二，有助于促進員工實現自我價值；第三，在企業內營造和諧的氣氛，增強企業的凝聚力。

1.2 ? 薪酬管理

薪酬主要是指單位員工通過自身勞動付出獲得的一定報酬，根據報酬形式不同，可分為經濟性與非經濟性兩大類［2］。經濟報酬又可以細分為直接經濟報酬和非直接經濟報酬。直接經濟報酬主要是以工資形式發放給員工本人，非直接經濟報酬主要是通過為員工提供工作生活學習上的便利等形式給予職工的補助。科學合理設計企業薪酬標準，對充分激發員工工作積極性、創造性，增強企業發展動力，提高市場競爭力具有深遠的影響。企業要結合自身實際，綜合分析薪酬結構、組成及層次等方面，同時結合員工的崗位職責、業務技能、實現價值等建立一套科學、合理、公平的薪酬體系。薪酬管理包括薪酬預算、薪酬支付和薪酬調整，三者之間可以構成一個完整的循環系統。從狹義上說，薪酬管理是指在組織發展戰略指導下，確定、分配和調整員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成的動態管理過程。同時，建立健全的薪酬制度，可以留住和吸引優秀人才，增強企業凝聚力，提高企業生產力。因此，在企業人力資源管理中，薪酬管理必不可少。

2 ? ? 當前企業薪酬管理中存在的問題

2.1 ? 薪酬管理與績效管理嚴重脫節

企業的薪酬管理與績效管理是人力資源管理的重要內容，績效管理與薪酬管理息息相關［3］。績效管理是薪酬管理的基礎，員工需要滿足績效要求或達到績效考核標準后，才能夠獲得相應的薪酬。企業可以根據員工績效表現為其提薪或降薪。所以說，薪酬管理與績效管理要協調推進，二者融合在企業發展中十分重要。但是，當前企業薪酬管理中存在著與績效管理脫節的問題，具體體現在以下方面。第一，目的不明確，存在較大偏差。很多企業實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題，達到什么目的缺乏清醒的認識。第二，薪酬管理與績效管理簡單化。為了方便薪酬計算，不少企業會將薪酬計算方式和績效考核方式簡單化，對績效的理解就是評分，將績效評分機械地等同于員工月度、季度、年度獎金，這樣的績效考核方法無法激勵員工，也無法體現薪酬管理的公平性。第三，部分企業生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發。第四，薪酬管理與績效管理不夠動態和靈活。很多企業在管理制度制定后就很少改動，這樣無法滿足企業發展需求和員工需求。例如，企業績效考核內容比較統一固定，老員工容易達成績效目標，因此工齡較長的員工，其薪酬比較高，而新員工薪酬比較低。可以說，當薪酬管理與績效管理嚴重脫節，就會導致員工感到薪酬管理缺乏公平性。

2.2 ? 工資結構不夠合理

隨著我國經濟的快速發展，企業經歷了數次變革，經營管理能力大大提高，同時也使管理者意識到薪酬管理對企業發展的重要性，并逐步改進企業的工資結構。但由于某些原因，部分企業在薪資結構的改革上仍有許多缺陷，如工資結構沒有應時而變、因人而變，造成工資結構不夠靈活及合理。這種固定的工資體系，并沒有真正體現出員工的工作能力和工作量。此外，工資的分配方式多以現金形式支付，而非現金的福利待遇相對偏少，難以滿足員工其他方面的物質

需求［4］。

2.3 ? 薪酬形式較為單一

目前，我國企業的薪酬支付方式以現金形式為主。從現代企業的薪酬管理角度來看，薪酬既要包含現金報酬，又要包含非現金報酬。部分企業恰恰忽略了非現金報酬的重要性。大多數公司管理者都會認為選擇和分配非現金報酬是一種浪費時間且意義不大的工作，而且還不能讓每個人滿意，所以統一采用現金支付的辦法。但非現金報酬更注重對員工的重視，是對其價值的肯定，也是對其精神和心靈上的一種鼓勵。大量實證研究證明，非現金報酬可以很好地解決員工的工作心理問題，而僅僅使用現金報酬并不能滿足現代企業的薪酬管理要求。

2.4 ? 薪酬管理不能體現公平原則

受多種因素制約，部分企業對職工的薪資市場化運作意識不強，未充分認識到市場化條件下優化職工薪酬管理的重要性，也不夠關注相同職位的員工報酬情況。在實際工作中，如果同一行業的不同企業相同崗位員工進行薪資對比，發現自身的薪酬待遇低于其他企業同一崗位職工薪資水平，自身的工作積極性則會受到影響，認為薪酬獎勵與自身工作能力不匹配，難以實現自我價值，這樣一來，就會導致企業人才流失。而出現這種問題的原因是企業薪酬管理無法體現出公平原則［5］。同一崗位的員工，薪資標準需要和工作質量、工作內容、崗位職責有關，企業如果沒有差異化的薪酬管理制度，就會嚴重打擊員工的積極性，甚至使其覺得自身沒有受到公平待遇。另一種無法體現公平原則的表現是，企業不同部門的工作內容有所區別，但制定的薪酬等級沒有區別。例如，職能部門的工作環境良好，業務部門的工作環境相對較差，如經常出差、出外勤等，但兩個部門的薪酬水平相同，導致業務部門員工產生不公平心理。

3 ? ? 基于激勵理論的企業薪酬管理措施

3.1 ? 構建更加完善的薪酬體系

企業要充分調動員工的工作熱情，將員工的工作量、工作表現與企業的業績掛鉤，建立完善的薪酬制度，以滿足員工的心理需要和物質需要，提升員工的滿意度。企業要想建立一個完善的薪酬體系，還要根據發展戰略，制定階段性的發展指標。企業要根據實際情況和工作成效，采取更為高效的績效考評方式，實行定崗、定責、定薪的管理方式，并根據企業發展情況、外部環境、同行業薪資水平等因素，適時對薪酬體系進行相應的調整，以確保企業的薪資水平不低于市場平均水平［6］。企業構建薪酬體系過程中，要將公平性原則融入其中，這樣才能達到預期的激勵效果，使員工的工作更具主動性，企業的發展更具生機。

3.2 ? 持續優化企業薪酬結構，合理應用薪酬模式

從現代企業經營的基本情況來看，薪酬結構是企業經營中必須關注的重要內容［7］。當企業發展情況、員工對企業的期待、企業對員工的需求等發生變化時，企業就需要持續優化薪酬結構。在實際工作中，薪酬結構要符合企業的經營情況。企業要借鑒優秀企業的薪酬管理方式，將薪酬管理納入企業經營管理中，不斷完善優化薪酬結構，確保其與企業發展實際、員工需求相符。此外，對于企業薪酬管理而言，有了合理的薪酬結構，也要有合適的薪酬模式，只有這樣，才能保障薪酬管理的有效性［8］。對于薪酬模式而言，企業可以基于實際情況采用基于個人價值（Personal Production value，PPV）薪酬計算模式，管理層可以采用關鍵成功因子（Key Successful Factors，KSF）薪酬模式，將員工的薪酬與企業的績效目標進行融合，讓員工與企業成為利益共同體，實現員工加薪、企業增利的共贏。KSF薪酬模式下，管理者可以通過增加產值和價值的方式來實現績效目標，這樣既能實現加薪，也會給企業帶來更大的市場價值，所以對于管理者，可以采用這種方式。而對于非管理層員工，企業可以采用PPV模式，充分挖掘員工潛能，通過設置更多的績效目標、價值點等，讓員工根據公司目標來達到績效，從而獲得更高收入。在這方面，非管理層員工可以通過多勞多得、一專多能、復合定位等方式，以個人產值、價值提升來增加自己的薪酬，同時也能為企業創造

價值。

3.3 ? 科學設置薪資等級

薪資等級應與企業的實際情況保持一致，并能夠推動企業發展［9］。因此，企業確定員工薪資等級時，一定要基于自身的發展實際，還要將市場同崗位薪資水平作為參照因素。如果員工薪資水平比市場平均水平低，無疑會影響員工的主動性，使企業很難吸引到優秀人才。因此，企業可以基于市場平均薪資水平為員工確定薪酬。另外，在設計薪資等級時，要充分考慮該崗位的實際價值和工作強度，并與員工開展交流，采納員工合理的意見和建議，再不斷改善，這對設計科學的薪資等級非常有益。

具體建議如下。第一，設計基于崗位的薪酬等級。基于崗位設計的薪酬等級是最普遍，也是最常見的薪酬體系，即以崗定薪。不同崗位薪資等級不同，如將基層員工和高層管理人員的薪資設計兩種薪資等級，基層崗位員工設置I-V級薪資等級，剛入職員工為V級薪資，工作滿足一定條件后，晉升等級。高層管理人員設置初級、中級、高級管理人員，滿足一定條件后，晉升等級。兩個崗位薪酬等級互不干擾，在相同崗位中形成良性競爭態勢，發揮出不同崗位的激勵作用。第二，設計基于能力的薪酬等級。當基層員工達到一定能力水平后，可以晉升為管理人員的薪酬等級，這樣讓基層員工擁有明確的晉升路徑，就能夠發揮出激勵作用。

在設計薪資等級時，企業一定要根據公司發展情況來評估崗位價值，這樣才能得出科學、合理、公平的薪資等級，激勵員工向上一等級努力。在崗位價值評估中，可以參考美國IPE國際職位評估系統，從崗位的影響力、溝通力、創新力和知識力4個方面，評估對公司的貢獻、影響、組織、復雜性、團隊等多個維度的綜合水平。一般情況下，由該崗位的直接負責人及分管領導進行綜合評定，再由上級領導審核，明確評定標準后，設置每個崗位價值體現，如銷售崗位的價值體現的是業績和溝通力，技術崗位的價值體現的是知識和創新力等。在不同崗位的薪資等級設計中，充分考慮員工能夠獲得晉級的時間和難易程度，讓員工在公平的激勵制度下發揮自己的價值，獲得相應的薪資待遇。

3.4 ? 在激勵導向下設置彈性福利制度

在構建薪酬制度的時候，管理者既要考慮員工的薪酬待遇，又要保證員工的職位晉升，還要考慮員工的職業發展需要，以解決員工的后顧之憂，使員工工作更為主動，提高員工對企業的信任度和忠誠度［10］。針對員工的各種利益需要，企業要不斷改進和調整員工的福利體系，確保企業的福利體系得以實施。在制定福利制度之前，要對企業福利計劃進行公開，讓員工擁有參與的權利，得到員工的認可，這樣才能有效執行［11］。企業還要得到員工有效的反饋，進而調整福利制度，確保企業的福利制度更加合理。

4 ? ? 結束語

從以上的內容可以看出，在現代企業的經營中，薪酬水平的高低直接關系員工的工作熱情、企業的生產經營效益。因此，企業的管理者應該更加關注薪酬管理，利用激勵理論和原則，運用多種方式來完善薪酬管理制度，激發員工的工作積極性，發掘他們的潛能，使其為企業的發展作出更大的貢獻，從而提升企業的綜合競爭力。

主要參考文獻

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