企業加快人力資源數字轉型研究

■曹 軍 田 苗 北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司

一、引言

從現有文獻來看，研究者對內涵的直接定義并不多見。然而，在人力資源管理領域，如人力資源管理領域，基于數字數據的人力資源管理也是新興的概念。從技術的角度，通過數字技術人員工作效率更高，為企業帶來更高的價值創造。從功能的角度，高度關注數據分析對于在人力資源管理過程和決策制定的影響。從綜合的角度，不僅要研究技術的應用，還需要研究技術對于組織內部人員和文化功能的影響。

二、人力資源管理的維度

1.培訓與開發維度

培訓與開發是一個重要的維度，企業人力資源經過培訓與開發，讓員工充分了解本企業企業文化、戰略定位，與本企業培訓與開發機制相適應，使員工充分認識并理解與員工職位相匹配的知識與技能，從而有助于員工提升個人績效水平，從思想上讓員工認可本企業的管理思想和管理目標。

2.考核與監管維度——約束機制

約束機制是對員工的工作行為進行一定程度上的控制，使其持續按照企業預定的程序運行，核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。

通過考核與監管，使員工充分了解企業戰略目標和外部市場需求變化，以及管理要求和壓力，由于考核與監管是與員工的工作報酬、升遷發展相聯系的，從而依靠利益動機想成對員工工作規范的約束。獎懲與激勵維度：自動化、去人性化的激勵機制激勵的是員工更愿意去做某件事，而這件事與滿足個人自身條件有關。因此，激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。需求是指生理或心理上的缺陷，使某種結構具有吸引力。

激勵主要與員工的晉升、績效、薪酬、未來發展道路相聯系。員工為企業創造更好的價值，員工充分投入工作并創造更好的績效，從而獲得更好的薪酬，這充分體現了需求理論公平理論的主要思想。同時，現在的企業員工會越來越重視自身在企業的發展前景，思考自身升遷的時間維度及升遷的路徑選擇等，并想提升自身的終身就業能力。這就嚴格要求企業要有更系統的培訓制度，使員工在企業中能看到發展的希望，從而更愿意為企業提供更好的價值。這主要體現了赫伯格的雙因素理論和現代企業知識型員工的激勵因素分析理論。

3.企業人力資源價值鏈管理的整合

整個人力資源管理機制的重心在于對企業的人力資源價值鏈的整合。人力資源價值鏈是指關于人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條，有了這個價值鏈整合，人力資源管理就可以更好地制定職位說明書、工作分析等，使人力資源管理內容高效實施，從而使員工能更好地了解自身工作內容，更好地適應工作環境，而這些要素又是人力資源管理機制的主要內容，使得人力資源管理的各項職能活動能夠有效運行。

4.人力資源數字化轉型的維度

數字化轉型是為了做出數字化的產品和服務，形成全新的客戶體驗，并將滿足客戶需求的整個業務過程數字化。具體轉型維度見表1。

表1 人力資源數字化轉型維度

三、人力資源數字化轉型的目標

企業一定不是為了轉型而轉型，而是為了實現組織目標的數字化轉型。具體轉型目標見表2。

表2 人力資源數字化轉型的目標

四、數字化轉型下人力資源管理過程中的現存問題

1.真正符合且完成人力資源數字化轉型要求企業較少

結合目前的實際情況，確實能夠滿足數字化改造的要求。數字化轉型對全國乃至世界各地的企業來說是一種新的轉型，但新的轉型意味著技術、社會和商業模式的轉型，以及產業形式的轉型，組織內部和外部方面的變化，如競爭因素的轉型，要求企業具有良好的適應能力來應對變化，很少有企業能夠真正滿足這些適應能力并采取行動。即使是已經進行數字化轉型的企業也無法完全靈活地應對這些變化因素。同樣，它也需要在規模和資金方面的大力支持。即使已經開始進行數字化轉型的企業并不適合所有企業，但企業選擇方式和手段的方式也不會適合所有企業。因此，如果企業不想輸給這個時代，就應該選擇一種更適合自己企業的數字化轉型方式。雖然經驗較少，但他們可以收集更多國內外企業數字化轉型的實際數據，從中提取精華和糟粕。

2.管理層及員工對人力資源數字化轉型的認知缺陷

如果問員工是否了解數字轉型，他的一般回答應該是肯定的。但如果你問他人力資源數字化轉型是什么，他可能無法回答人力資源數字化轉型實質是什么？員工可能沒有意識到人力資源數字化轉型帶來的生產力和工作效率的變化，也可能沒有深刻認識到人力資源數字化轉型給員工帶來的機遇和挑戰，這就對管理提出了更高的要求，管理層要對人力資源數字化轉型有更深入的理解和認識，并認同人力資源數字化轉型，再將這種認識傳遞給員工，使組織內各部門的員工能夠協調配合，真正從思想上認識人力資源數字化改造的重要性。

3.人力資源數字化轉型管理系統不夠完善

隨著信息技術和時代的快速發展，推動人力資源管理向數字化方向發展已成為必然趨勢。人力資源管理主要包括六個方面：人力資源規劃、招聘與調配、培訓與發展、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理。但由于數字化改造技術的有限性和覆蓋面的有限性，使得數字化人力資源的覆蓋面和應用面也是有限的，無法發揮數字化人力資源管理的有效價值。雖然數字化管理系統可以使人力資源管理的效率進一步提高，但仍然有許多需要人工完成的管理內容。原因是相關技術人員的缺乏使數字化管理的體系還不夠完善，而不同企業的文化價值以及人力資源管理的模式也不同，所以一套數字化人力資源管理體系無法應用全部企業。

4.缺乏數字技能的系統性培訓

企業成功的數字化轉型必然帶來大量的數字化技術操作，而先進企業的大部分員工一部分缺乏對于數字化人力資源數字化轉型認識，對于數字技術的應用更為匱乏，想要進行數字化轉型的企業需要有專業的數字技術人員進行系統性的培訓，而相關數字技術人才并不是大部分企業都能夠挖掘，員工對于數字技能的掌握對于數字化人力資源的管理非常重要。

五、人力資源數字化轉型對策分析

在數字化時代，人力資源管理應充分考慮組織內外部環境，人力資源管理戰略的制定應與企業文化戰略相匹配，調動員工的參與感，優化業務運營，提供高效的產品和服務。

1.明確數字化時代的戰略導向

全球企業運營已經進入了數字化時代，人力資源的戰略制定應與大環境與企業戰略保持一致，使企業的發展與人力資源管理的執行方向相一致。人力資源管理應整合外部環境，協調企業內外部環境，數字化人力資源管理的應適應當下、面向未來，要有前瞻性思維，充分結合企業文化和企業戰略調整，制定明確的數字化人力資源管理方案。

2.予力賦能員工

數字化轉型并不只限于技術革新，還涉及業務模式、客戶溝通及員工生產力的重塑。企業若想在數字時代獲得新優勢，其數字技術和人才戰略的關注點不僅在對外的促進業務增長上，而且要對內幫助員工提高生產力及工作效率，也就是將生產力賦予整個組織和員工。數字化人力資源管理者應激發員工參與，提升員工個人效能、增強團隊活力，推動各個業務敏捷、打通部門層級，重塑組織連接從而建立企業內部的協作環境。在實踐中，海爾、三一集團、中國平安都采用了多維賦權管理，將數字技術融合在一起、個人成長和員工心理健康考慮在內。

3.優化人力資源管理系統

以數據為中心，建立跨職能部門跨企業的產業鏈協同和平臺化且無邊界的企業運營中心。借助移動互聯、大數據、物聯網等技術手段及背后的數字化思想來全面升級企業的運營模式，以組織變革和業務流程創新，打造全新的客戶導向、員工協作和數據驅動，實時響應的全新運營和商業模式。

4.加強員工對數字技能的培訓

數字化轉型離不開人。數字化轉型是企業的一次創新性變革，這對員工思想的變革也是一次全新的挑戰。企業想要順利推進人力資源數字化轉型，這就嚴格要求了員工對于數字化轉型及數字技術的理解和運用。數字化人力資源對產品和服務的數字技術要求較高，這促使員工對產品和服務的數字技術進行學習和運用，基于此，才能更好地向客戶介紹產品和服務的數字化特征。

5.補充員工認知缺陷

企業若想順利進行數字化轉型，企業的員工及管理層要充分認識數字化轉型及人力資源數字化轉型能為企業帶來的更多的價值，在思想上認可人力資源數字化轉型的必要性，有了思想上的能動性才能使行為上的能動性更強，促使企業內部形成團結高效的人力資源數字化轉型變革的浪潮。

六、結論

本文對企業人力資源管理數字化轉型的研究進行了分析，指出了數字化技術應用帶來的實踐新趨勢和組織新環 境，并進一步梳理了員工對此的認知、情感體驗、適應和反抗，并指出了四種應對措施。在當今的組織數字化環境下，數字化技術解決了準確性、效率和可預測性的問題，未來的人力資源管理研究應該采取更加人性的方法，發掘潛在客戶價值，增加員工對數字化人力資源轉型的認同感以及其在工作中的體驗感，并在提升組織效率的同時讓員工的個人價值得到實現。這就需要在以下方面發揮關鍵作用：從業務部門進行人力資源管理工作、協調工作人員關系、調查部門需要、實施人力資源戰略和執行適合部門的方案、支持和參與企業文化變革的變革行動以及建立業務 部門的人力資源管理體系。保障企業政策體系制度規范，各業務單元順利推行落實數字化轉型。數字化人力資源管理在借鑒更多國內外成功轉型企業的基礎上，要關注企業自身現狀并展望未來，制定適合自身企業文化及企業戰略的新的數字化人力資源管理方案。