企業集團內部審計組織管理模式的實踐探索
——以B 集團為例

余凱之

（作者單位：廣西華錫集團股份有限公司）

一、企業集團內部審計組織管理模式現狀及其優劣勢分析

本文所述的內部審計組織管理模式是企業集團各層級內部審計機構的設置方式、隸屬關系以及管控方式的總稱。隨著內部審計定位的變化，企業內部審計的隸屬關系、機構設置、管控方式都經歷了動態調整的過程。隸屬關系方面，在中國內部審計起步階段，審計的主要功能為查錯糾弊，內部審計大多隸屬于財務部門；2003 年修訂的《審計署關于內部審計工作的規定》要求內部審計機構在本單位主要負責人或者權力機構的領導下開展工作，審計部門逐漸獨立出來，隸屬于本單位管理層，審計職能轉變為以完善企業控制、降低風險、為企業增值為發展目標；2018 年1 月，審計署再次修訂《審計署關于內部審計工作的規定》，提出國有企業內部審計機構或者履行內部審計職責的內設機構應當在企業黨組織、董事會（或者主要負責人）直接領導下開展內部審計工作。隨著國企改革的深化，國有企業基本都在集團公司黨委或董事會下設立了專門的審計委員會，統籌管理集團的內部審計工作[1]。

內部審計機構設置及管控方式方面，目前主要有集中管理模式、分級管理模式、垂直管理模式。

集中管理模式是最早出現的管理模式，僅在集團總部設立內部審計機構，各下屬單位不再另設內部審計機構，主要適合集團企業層級簡單、業務單一、規模較小的企業。

分級管理模式下，集團總部及下屬公司根據需要分別設立審計部門。審計部門作為每個層級企業法人的職能部門，按照本單位治理機構的設置，受本單位黨組織、董事長、主要負責人或分管領導的管理，同時接受集團總部審計部門的指導監督。這種模式的優點為內部審計部門對企業經營情況比較了解，容易把握重點風險領域，審計針對性強。但此種模式下內審部門獨立性不強，識別風險的敏感性較弱，因受本單位管理層的管理，審計發現的重大事項或風險不一定能及時被披露。同時，這種模式下，管理層次較多，溝通難度和成本增加，集團總部統籌審計工作的力度較小，各單位信息和資源共享難，審計人員素質參差不齊，審計報告質量無法保證，各級審計部門難以形成合力[2]。

垂直管理模式下，由集團總部設立審計部門或審計中心，并向下屬單位派駐人員負責其內部審計工作，派駐人員的薪酬與考核由集團總部負責。垂直管理模式有效改善了分級管理獨立性不足和集團公司統籌管理弱化的問題，組織層級扁平，溝通成本較低，決策與執行效率較高。垂直管理模式下，集團可以將其所擁有的審計人員集中用于開展審計工作，形成流程優化、工作高效的審計鏈條，并且有助于提升審計人員的綜合素質，充分發揮審計人力資源的最佳效用[3]。但是，垂直管理模式對集團總部審計決策人員的素質和能力要求較高，集團審計部門管理跨度較大，增加了集團總部的監督成本；審計人員對被審計單位的情況了解不夠深入，導致審計針對性降低。

實踐中，一些企業根據實際情況，還采用了以上模式互相結合的方式。如垂直管理與分級管理相結合的模式，在集團總部設審計部門或審計中心，同時在重點子企業或者經營區域設立獨立的審計部門或區域審計中心。其優缺點介于垂直管理與分級管理之間，但該模式下內部審計人員接受上級內部審計機構和本單位的雙重領導，本身具有一定的矛盾性，從而影響審計效果[4]。

二、內部審計組織管理模式選擇的影響因素

（一）內部審計的獨立性和權威性

國際內部審計師協會在《內部審計職業實務標準》中指出，內審機構的獨立性和權威性強弱主要取決于其隸屬關系和領導層次高低。所以，在組織機構設置中，要充分考慮內部審計的獨立性和權威性，使其能夠真正發揮內部審計的作用，產出高質量的審計結果。

（二）企業集團的發展戰略及發展階段

企業在不同發展階段，考慮外部市場經濟環境和自身條件，制定不同的發展戰略。企業組織結構應與其發展目標、組織戰略相匹配。初創期企業業務較為單一，規模較小，適合集中管理模式；隨著規模擴大、產品種類和覆蓋區域增多，采用分級管理模式更能及時發現業務快速發展的風險；實行專一化戰略的企業業務專注度較高，垂直管理模式的優勢較為突出；實行多元化戰略的企業集團業務較為復雜、產品差異性大、企業規模較大，集團總部需要加強統籌管理，而分級管理的弊端較為明顯，為提高審計質量，組織管理逐漸轉為垂直管理模式、垂直與分級管理相結合的模式。所以，集團化企業在發展過程中應不斷審視企業所處的市場環境，明晰內部審計為企業發展戰略目標作貢獻所需達到的效果，動態調整內部審計的組織管理模式。

（三）法律法規要求

國際內部審計師協會指出，內部審計師應該向組織中能夠確保對所發現問題和所提建議給予充分考慮和采取行動的擁有足夠職權的高級管理人員報告工作。《中國內部審計準則》規定，組織應當設置與其目標、性質、規模、治理結構等相適應的內部審計機構，內部審計機構應當接受組織董事會或者最高管理層的領導和監督，并保持與董事會或者最高管理層及時、高效地溝通。內部審計機構應當建立合理、有效的組織結構，具有多層級組織的內部審計機構可以實行集中管理或者分級管理。《中華人民共和國審計法》規定，被審計單位應當加強對內部審計工作的領導，按照國家有關規定建立健全內部審計制度。《審計署關于內部審計工作的規定》指出，國有企業內部審計機構或者履行內部審計職責的內設機構應當在企業黨組織、董事會（或者主要負責人）直接領導下開展內部審計工作，對其負責并報告工作。下屬單位、分支機構較多或者實行系統垂直管理的單位，其內部審計機構應當對全系統的內部審計工作進行指導和監督。國務院國資委在《關于深化中央企業內部審計監督工作的實施意見》中也對國有企業內部監管體系提出了一系列改革要求。綜上，國際內部審計師協會、中國內部審計師協會、審計署以及國資委均出臺了國有企業內部審計組織管理的相關規定，企業應按照法律法規及國資監管相關要求，建立符合要求的內部審計組織管理體系。

三、B 集團內部審計組織管理模式的實踐探索

（一）B 集團內部審計組織管理現狀及存在的問題

B 集團是一家多元化經營的大型國有企業，業務涉及港口物流、有色金屬、建材等多個實業板塊，同時還有境外投資板塊。目前，B 集團董事會下設審計委員會，集團設立審計部，由主要領導直接管理，審計組織管理模式為分級管理模式。下屬單位根據本單位治理需要設立承擔審計職能的部門，包括獨立設置審計部門、與風控合規等部門合署辦公等方式，各下屬單位承擔審計工作的人員一般為1 ～2 人，下屬單位審計部門向主要領導匯報工作，集團審計部對下屬單位的審計工作進行指導和監督，在運行過程中主要存在以下問題。

1.審計工作任務重與審計力量不足的矛盾有待解決

《“十四五”國家審計工作發展規劃》提出著力構建全面覆蓋的審計工作格局的目標，要求拓展審計監督的廣度和深度，由此，各地國資委對監管企業的重點子企業、重點領域制定了審計全覆蓋的具體要求。B 集團內部審計工作任務復雜繁重，但集團總部審計人員較少，審計力量不足的問題有待解決。雖然B 集團在開展業務時采用了借調下屬單位人員、借助中介機構力量等方式緩解矛盾，但由于下屬單位內審人員人手緊張，集團審計部不負責相關人員的考核與績效等，下屬單位內審人員參與總部審計項目的積極性不高。同時，一些中介機構還存在人員流動性大、對企業的經營特點不夠了解、專項審計報告質量欠佳等問題。

2.集團總部對內部審計工作的統一管理有待加強

現階段，B 集團總部制訂總部的內部審計項目計劃，下屬單位獨立制訂本單位的審計項目計劃。總部及下屬單位分別實施審計項目，出具審計報告。由于下屬單位對集團整體發展戰略把握不準、審計部門隸屬于本單位決策層等，一些單位的審計計劃不符合集團總體發展要求，較少涉及關鍵風險領域。同時，下屬單位審計力量相對較弱，導致審計過程管理不夠，審計報告質量參差不齊；下屬單位一方面要對接集團總部開展審計項目，另一方面要開展本單位的審計項目，一些企業完全借助外部中介機構的力量完成審計項目，影響了審計質量。

（二）B 集團審計組織管理模式優化方案

1.集團總部設立總審計師

2018 年修訂的《審計署關于內部審計工作的規定》中將原來的“設立內部審計機構的單位，可以根據需要設立審計委員會，配備總審計師”修訂為“國有企業應當按照有關規定建立總審計師制度”。2020 年10 月，國務院國資委發布《關于深化中央企業內部審計監督工作的實施意見》，要求加快建立總審計師制度。設立總審計師是適應新時期對內部審計工作要求的一項重要舉措。總審計師制度能夠增強內部審計的權威性，總審計師能夠站在集團整體層面考慮問題，準確把握集團戰略方向，幫助集團設計更加合理的內部審計運行機制[5]。B 集團可由集團董事會聘任總審計師，總審計師的職責主要為參與集團重要經濟決策事項的評審、參與下屬單位考核指標制定及考核工作、組織制訂內部審計中長期發展規劃、完善集團內部審計管理機制等。

2.組建集團審計中心

B 集團可組建審計中心。審計中心作為集團的直屬機構，由集團審計部歸口管理。因B 集團業務板塊較多，不同業務板塊產品和經營特點各異，所以審計中心可結合業務板塊和審計類型分別設置審計室，可按照港口與物流板塊、有色金屬板塊、建材板塊、境外投資板塊或工程項目審計、金融審計、經濟責任審計等設立審計室，推動全集團審計項目全面開展。審計中心人員由集團總部聘任，薪酬及考核由集團總部負責。集團審計中心的主要職責為提出各審計室負責業務的年度審計計劃（除經濟責任審計外）、執行經集團董事會批準的審計計劃、出具相應審計報告、指導督促審計整改等。

3.優化集團審計部門職責

對集團審計部門的工作職責進行優化調整。集團審計部門主要負責制定集團審計管理相關制度、編制內部審計中長期規劃及年度計劃、審核審計報告、指導督促審計發現問題整改、對接國家審計、負責與集團其他部門溝通協調等，審計部門在總審計師的直接領導下開展工作。

4.改革下屬單位審計部門設置及人員管理方式

集團總部根據業務情況確定集團所屬重要二級企業名單，非上市的重要二級企業設立獨立的審計部門，審計部門負責人由集團審計中心相應板塊的負責人擔任，并常駐所在企業，及時了解所在企業經營情況；審計部門工作人員薪酬由所在單位負責，績效考核由所在單位、集團審計中心共同負責。上市公司的審計部門設置及人員管理按照上市公司相關制度要求執行。其余二級企業及其下屬單位不再設立審計部門，其審計職責由集團審計中心履行。審計中心應在開展審計項目之外增加對未設立審計部門企業的調研，確保信息傳遞及時。

5.優化審計工作組織方式

一是集團審計部統籌制訂內部審計計劃。集團審計部應綜合考慮審計需求，結合集團發展戰略及監管部門的要求，圍繞年度生產經營目標任務，科學制訂全集團的審計計劃。

二是集團審計部可建立兼職審計人才庫。兼職審計人才應從集團主要業務板塊的下屬公司主要負責人、業務分管領導、風控法務分管領導等熟悉企業經營管理的人員中產生。兼職人才可以不參與項目現場審計，但應參與審計計劃及方案的確定、審計底稿及取證事項的審核、審計報告的初步審核等工作，確保審計計劃及方案符合集團對相關板塊的管控要求并覆蓋業務重要領域，確保審計結果客觀公正，以進一步提升審計效能。

三是集團審計中心統籌推進審計計劃的實施。在開展審計項目時，集團審計中心應合理調配審計資源，力爭做到一審多果、一果多用，以節約審計資源。審計中心可調配集團審計條線人員開展審計項目，如需要外部中介機構力量協助審計的，由集團審計中心統一組織聘請中介機構。

四、結語

內部審計組織管理模式是動態變化的，企業應根據經濟環境的變化、企業發展的戰略定位、外部監管環境的變化，建立適合組織發展的內部審計組織管理模式。本文結合B 集團的實際情況，從總審計師的設立、集團總部及下屬單位的審計部門設置與人員管理、審計工作組織方式等方面提出了優化審計組織管理的對策建議，對多元化經營的集團企業完善內部審計管理機制具有一定的意義。