國有企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制問題研究

裴雪蓮 徐州地鐵集團(tuán)有限公司

引言

內(nèi)部控制作為企業(yè)二次管理的重要工具，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理、業(yè)務(wù)組織情況的監(jiān)督和再管理。近年來，國有企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出繁榮的發(fā)展趨勢，政府部門不斷重視國有企業(yè)發(fā)展，提出了多項改革方略指導(dǎo)國有企業(yè)朝向現(xiàn)代化、可持續(xù)方向發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)量保持著高增長趨勢。企業(yè)業(yè)務(wù)種類的細(xì)化和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大對國有企業(yè)內(nèi)部管理控制工作帶來了一定的影響，國有企業(yè)應(yīng)做好針對性調(diào)整，尤其是內(nèi)部管理模式的調(diào)整，要由粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。集中采購作為集約化管理的重要內(nèi)容，國有企業(yè)應(yīng)給予重視，不斷在實踐中積累經(jīng)驗，完善內(nèi)部控制體系，建立全新的集中采購思路和流程，確保采購工作順利開展。

一、國有企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制問題

（一）采購計劃不夠完善

國有企業(yè)發(fā)展涉及的內(nèi)容多，采購工作要重視細(xì)節(jié)控制，加之采購全過程受到地方法規(guī)、政策、國家法律等相關(guān)因素的持續(xù)影響，國有企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，在集中采購前，制定完善的采購計劃，為項目后續(xù)拓展奠定堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。很多國有企業(yè)都是以一個財務(wù)管理年度為單位編制集中采購計劃，國有企業(yè)在一年中需要開展多個項目，存在采購計劃中羅列的項目未按期執(zhí)行，未羅列的項目卻需要執(zhí)行，顯然這種模式將會導(dǎo)致國有企業(yè)存貨量較高，部分采購計劃中未列舉的項目缺乏足夠的物資，企業(yè)采購資金的使用效率將會受到影響。

（二）采購模式固化

目前，許多國有企業(yè)的集中采購流程復(fù)雜，業(yè)務(wù)人員在申請物資采購時，要經(jīng)過層層審批，審批周期短則一個月長則一個季度，從提出物資采購申請到供應(yīng)商發(fā)貨的時間間隔長。當(dāng)業(yè)務(wù)拓展階段需要緊急采購物資時，這種固化的集中采購模式將會影響項目建設(shè)進(jìn)度。當(dāng)然，這種固化的采購模式也具備一定的優(yōu)勢，能夠集中國有企業(yè)各個部門零散的采購需求，通過批量采購降低材料采購單價以及采購總成本，具備統(tǒng)籌規(guī)劃資金的優(yōu)勢，但如果企業(yè)將這種采購模式奉為圭臬，會導(dǎo)致國有企業(yè)的應(yīng)急項目無法按期開展[1]。

（三）供應(yīng)單位管理機(jī)制存在漏洞

集中采購文件集中了整個國有企業(yè)所有分支機(jī)構(gòu)的采購項目，集中采購量較大，國有企業(yè)需要在全國甚至全世界范圍內(nèi)選擇材料供應(yīng)單位，以保障貨源的穩(wěn)定性及充足性，為項目良好運行奠定堅實的基礎(chǔ)。但事實上，大部分國有企業(yè)為了降低采購風(fēng)險，遵循就近采購原則，加上國有企業(yè)部分項目執(zhí)行周期短，急需材料，采購部門擁有絕對的權(quán)利，不但會對供應(yīng)單位提出苛刻的條件，選擇供應(yīng)單位也并不透明，這種情況將會導(dǎo)致供應(yīng)單位將重心放在滿足采購人員要求上，而非提升材料性價比，因此，整個供應(yīng)鏈的成本居高不下。

（四）盲目降低采購價格

集中采購的主要目的是通過批量采購降低材料單價、保障貨源的穩(wěn)定性和充足性。但國有企業(yè)在開展集中采購過程中，不應(yīng)盲目降低采購價格，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，更低的價格不代表更高的性價比。大部分國有企業(yè)在采購材料、設(shè)備、機(jī)械時需選擇高技術(shù)的專業(yè)化產(chǎn)品。因此，國有企業(yè)應(yīng)在確保物資質(zhì)量的基礎(chǔ)上追求更低的采購價格。目前，大部分國有企業(yè)通過招投標(biāo)的形式開展集中采購工作，在評標(biāo)時更看重供應(yīng)單位的投標(biāo)報價，忽略了投標(biāo)文件中對產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)、品質(zhì)、科技含量等方面的描述，導(dǎo)致許多提供高性價比產(chǎn)品的供應(yīng)單位并未中標(biāo)，嚴(yán)重打擊了優(yōu)秀供應(yīng)單位與國有企業(yè)的合作積極性。

（五）后期管理與合同管理機(jī)制不完善

通常情況下，國有企業(yè)在招標(biāo)文件中列舉出具投標(biāo)單位需要提交的資料和需要具備的資質(zhì)，委托具有豐富業(yè)績的招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)完成招投標(biāo)管理工作，選擇經(jīng)驗豐富、資金鏈良好、存貨良好的供應(yīng)商。但部分國有企業(yè)將合同管理和后期管理一并委托給招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，并且未配備監(jiān)督管理人員，簽署的合同也是事先制定好的合同模板，制度的不完善將會對后期管理工作產(chǎn)生無法預(yù)估的負(fù)面影響。

二、優(yōu)化國有企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的措施

（一）重視采購計劃的編制

國有企業(yè)應(yīng)不斷完善采購計劃編制工作，重視計劃管理，建立扁平化的管理結(jié)構(gòu)，各個部門在開展項目前編制切實可行的采購計劃，總公司管理人員加設(shè)計劃監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，分析部門提供的材料采購計劃是否合理，以會計年度為單位統(tǒng)計部門對材料的需求情況，做好統(tǒng)籌管理[2]。需要重視的是，國有企業(yè)在制定集中采購計劃時，管理人員應(yīng)分析計劃是否合理，計劃內(nèi)容是否以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和運營情況為基礎(chǔ)，計劃是否以企業(yè)所占市場份額和企業(yè)資金實力為依據(jù)，重視采購計劃的審核，為后續(xù)計劃執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

國有企業(yè)還應(yīng)在完善采購計劃的基礎(chǔ)上優(yōu)化招標(biāo)管理機(jī)制，招投標(biāo)能夠保障集中采購的公平、公正，運用公開的形式選擇供應(yīng)單位，不斷在實踐中積攢經(jīng)驗，與供應(yīng)單位保持溝通和交流，將優(yōu)秀的供應(yīng)單位發(fā)展成長期合作伙伴，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，確保國有企業(yè)緊急采購時擁有優(yōu)先采購權(quán)，保障項目順利運行。

（二）重視供應(yīng)單位管理

在開展供應(yīng)單位管理時，國有企業(yè)應(yīng)遵循量化評價、過失退出、嚴(yán)格準(zhǔn)入的原則，對于供應(yīng)單位行為進(jìn)行全過程監(jiān)督，定期跟蹤調(diào)查供應(yīng)單位的履約情況和提供的貨物質(zhì)量情況，設(shè)立材料質(zhì)量監(jiān)督管理部門，對調(diào)查結(jié)果形成完善的記錄，建立良好的采購信譽(yù)度記錄，便于后續(xù)對供應(yīng)單位進(jìn)行評價和分析，確保國有企業(yè)能夠采購到性價比高的物資。國有企業(yè)管理人員在開展供應(yīng)單位管理時，要重視以下三方面內(nèi)容：第一，完善供應(yīng)單位選擇機(jī)制。國有企業(yè)除了需要了解供應(yīng)單位的產(chǎn)品信息外，還要了解供應(yīng)單位的業(yè)績、口碑、征信情況以及資金鏈等等。國有企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)單位花名冊，對各個供應(yīng)單位供應(yīng)能力、經(jīng)濟(jì)實力進(jìn)行打分，從中選擇最合適的供應(yīng)單位和備選供應(yīng)單位，在后續(xù)的合作中選擇出最終的材料供應(yīng)單位[3]。第二，完善供應(yīng)單位履約評價機(jī)制。國有企業(yè)在選擇供應(yīng)單位后，還應(yīng)記錄供應(yīng)單位的履約情況，一旦供應(yīng)單位出現(xiàn)違約情況，要積極與其溝通，當(dāng)供應(yīng)單位多次出現(xiàn)違約情況，國有企業(yè)應(yīng)終止與供應(yīng)單位合作。第三，完善供應(yīng)單位綜合評價機(jī)制。國有企業(yè)要定期對供應(yīng)單位實際情況進(jìn)行綜合分析，綜合評估供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量和售后管理質(zhì)量，不斷更新備選供應(yīng)單位花名冊，保障供應(yīng)單位管理的實時性。

（三）優(yōu)化采購模式

第一，國有企業(yè)要結(jié)合項目運行情況以及企業(yè)發(fā)展方略確定需要實施的項目，整合項目落實過程中需要購置的材料，不斷擴(kuò)大招投標(biāo)范圍，規(guī)避零散采購工作，盡可能做到所有物資集中采購。針對采購量大的材料，國有企業(yè)應(yīng)在采購模式中建立專項采購方案；針對采購量小的材料，或者不同產(chǎn)品間無差異，國有企業(yè)采購過程中可通過比價的形式選擇最具競爭力的供應(yīng)單位。

第二，改進(jìn)合同管理模式。國有企業(yè)集中采購過程中合同管理模式過于固化，不但要經(jīng)由多個部門的層層審核，還要反復(fù)提交材料采購清單。因此，國有企業(yè)應(yīng)先簡化合同審核工作，要求管理人員、財務(wù)人員、法務(wù)部門就集中采購合同條款審核工作召開會議，集中審核合同內(nèi)容，運用扁平化管理模式，簡化合同審核步驟，確保合同順利執(zhí)行，集中采購工作按期開展。

（四）加強(qiáng)價格管理

國有企業(yè)要在保障材料品質(zhì)的前提下，建立材料價格保護(hù)機(jī)制，多方對比供應(yīng)單位價格，關(guān)注產(chǎn)品性價比，并與提供性價比高材料的供應(yīng)單位成為長期合作伙伴。由于集中采購的價格不僅僅會對國有企業(yè)成本管理產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，還將導(dǎo)致企業(yè)存在嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。因此，國有企業(yè)應(yīng)在集中采購前到材料市場上調(diào)查采購物資的價格情況和供應(yīng)情況，將調(diào)研數(shù)據(jù)作為材料估價依據(jù)。國有企業(yè)如未設(shè)置專業(yè)的調(diào)研隊伍和調(diào)研部門，應(yīng)聘請經(jīng)驗豐富的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)對物資價格進(jìn)行預(yù)測和調(diào)查研究，將結(jié)果作為標(biāo)底價格。而在價格管理過程中，國有企業(yè)應(yīng)明確一味地追求低價是不正確的，應(yīng)將材料價格審核工作放在審核材料性價比上，在開展集中采購過程中，要以保障材料性價比作為價格管理的主要手段，重視審核供應(yīng)單位提供的投標(biāo)文件，從而實現(xiàn)價格管理與質(zhì)量管理相結(jié)合[4]。

（五）完善后期管理和資金管理

國有企業(yè)應(yīng)對集中采購資金進(jìn)行集中管理，這種管理模式能夠為后期管理工作順利開展奠定堅實的基礎(chǔ)。國有企業(yè)要成立專業(yè)的集中采購資金管理隊伍，監(jiān)督集中采購階段企業(yè)的資金支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，避免資金浪費，從根源上杜絕國有企業(yè)不法分子出現(xiàn)謀取私利的行為。集中采購的后期管理工作主要為材料質(zhì)量驗收和資金支出審核，為實現(xiàn)精細(xì)化管理，國有企業(yè)管理人員要重視管理工作，以提升企業(yè)資金使用效率和周轉(zhuǎn)效率為目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化后期管理工作。

三、集中采購內(nèi)部控制信息的監(jiān)督與溝通

（一）實現(xiàn)信息化溝通

國有企業(yè)為實現(xiàn)集中采購內(nèi)部信息的監(jiān)督與實時溝通，需運用信息化手段，引進(jìn)信息化管理平臺，給予分公司和各個部門權(quán)限，要求其將采購計劃和采購需求上傳至信息化管理平臺中，實現(xiàn)信息化溝通和數(shù)據(jù)共享。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，信息不單單是企業(yè)管理的重要因素，還是國有企業(yè)重要的內(nèi)部控制要素，國有企業(yè)要重視信息化改造以及審核工作，利用電子信息管理平臺實現(xiàn)資金精細(xì)化管理，建立完善的成本管理系統(tǒng)和電子信息管理系統(tǒng)，為內(nèi)部控制工作順利開展奠定堅實的基礎(chǔ)[5]。另外，信息化的溝通也能夠有效控制財務(wù)管理風(fēng)險，國有企業(yè)還要在信息化溝通的基礎(chǔ)上建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，大數(shù)據(jù)技術(shù)通過分析當(dāng)前集中采購實際情況和內(nèi)部控制情況發(fā)出預(yù)警提示，集中采購人員在接到預(yù)警提示后，結(jié)合預(yù)警級別采取恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理控制措施，從而降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失。

（二）加大內(nèi)部監(jiān)督管理力度

內(nèi)部控制工作是國有企業(yè)管理監(jiān)督過程中的紐帶，由企業(yè)內(nèi)部管理人員統(tǒng)籌規(guī)劃，針對集中采購工作進(jìn)行內(nèi)部控制，在整個控制過程中管理人員起到帶頭作用才能夠有效提升監(jiān)督管理效率，原因在于：第一，由于信息傳輸需要一定的時間，各部門獲取的信息不對稱，內(nèi)部控制管理人員能夠通過下沉到采購過程中，完全掌握企業(yè)采購管理和運行的全部信息。管理人員也要作為信息傳輸?shù)年P(guān)鍵性工具，及時將集中采購信息向企業(yè)決策人員傳達(dá)，保障企業(yè)后續(xù)管理工作與決策工作的科學(xué)性。第二，國有企業(yè)需面臨著財政部門的外部監(jiān)督，這種外部監(jiān)督管理是十分有必要的，但是監(jiān)督管理工作主要運用事后管理監(jiān)督模式，盡管能夠?qū)衅髽I(yè)后續(xù)發(fā)展起到促進(jìn)作用，但是無法起到及時管理的作用，已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)損失常常無法逆轉(zhuǎn)。國有企業(yè)要想保障內(nèi)部監(jiān)督管理部門的權(quán)威性以及部門的獨立性，則要重視管理架構(gòu)的優(yōu)化，尤其股東或是總經(jīng)理直接管理內(nèi)部監(jiān)督管理部門，在日常工作中樹立內(nèi)部監(jiān)督管理部門威信，保障內(nèi)部審核工作的準(zhǔn)確性，為后續(xù)集中采購內(nèi)部控制工作順利開展奠定堅實基礎(chǔ)。

（三）重視人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)

新時期，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，要重視人才的培養(yǎng)和隊伍建設(shè)。首先，強(qiáng)化內(nèi)部精細(xì)化控制管理意識，內(nèi)部控制工作不單單是內(nèi)審部門的責(zé)任和義務(wù)，還是國有企業(yè)內(nèi)部全體人員的責(zé)任，企業(yè)管理人員要提高內(nèi)部控制地位，要求所有人員配合內(nèi)部控制工作，實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一管理。其次，國有企業(yè)要重視集中采購隊伍人員的分配以及工作職責(zé)的設(shè)定，建立完善的輪崗制度，確保采購部門能夠通力合作完成采購工作，所有采購人員能夠了解不同的采購流程，職業(yè)水平和道德素養(yǎng)得到合理提升。國有企業(yè)管理人員還要做好綜合分析與管理，引進(jìn)國外先進(jìn)的輪崗模式，緩解采購人員工作壓力。而不定期輪崗制度能夠培養(yǎng)采購人員職業(yè)素養(yǎng)，確保采購人員了解采購過程中各個崗位的職責(zé)。最后，國有企業(yè)要根據(jù)市場發(fā)展情況組織采購業(yè)務(wù)人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，由于國有企業(yè)都進(jìn)行了信息化改造，在采購培訓(xùn)過程中應(yīng)著重培訓(xùn)采購人員信息管理平臺操作能力。此外，每位采購人員的職業(yè)能力存在差異，在人才培養(yǎng)過程中，應(yīng)結(jié)合采購人員實際情況，加強(qiáng)對道德素養(yǎng)、專業(yè)知識等內(nèi)容的集中培訓(xùn)，確保采購人員都能夠具有全局性、前瞻性和大局觀，具備審視采購業(yè)務(wù)是否合理的能力，提升采購分析與解決采購過程中遇到突發(fā)問題的能力，從而保障集中采購業(yè)務(wù)的運作效率達(dá)到預(yù)期。

結(jié)語

綜上所述，新時期，許多國有企業(yè)集中采購工作正在有序進(jìn)行，但國有企業(yè)集中采購內(nèi)部控制管理水平不高，要想降低國有企業(yè)的采購風(fēng)險，需在確保資金資源能夠得到合理利用的基礎(chǔ)上，持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，建立完善健全的內(nèi)部控制制度指導(dǎo)采購人員展開采購工作。內(nèi)部控制工作不單單是審核集中采購全過程，還要具備前瞻性與戰(zhàn)略性，內(nèi)部控制管理人員要積極學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的集中采購經(jīng)驗，取其精華去其糟粕，在此基礎(chǔ)上建立適合企業(yè)發(fā)展?jié)M足市場環(huán)境創(chuàng)新機(jī)制的集中采購內(nèi)部控制管理方案，做好采購管理工作的優(yōu)化，為國有企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供源動力。