國有企業(yè)集中采購業(yè)務內部控制問題研究

裴雪蓮 徐州地鐵集團有限公司

引言

內部控制作為企業(yè)二次管理的重要工具，能夠實現企業(yè)管理、業(yè)務組織情況的監(jiān)督和再管理。近年來，國有企業(yè)發(fā)展呈現出繁榮的發(fā)展趨勢，政府部門不斷重視國有企業(yè)發(fā)展，提出了多項改革方略指導國有企業(yè)朝向現代化、可持續(xù)方向發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務量保持著高增長趨勢。企業(yè)業(yè)務種類的細化和業(yè)務規(guī)模的擴大對國有企業(yè)內部管理控制工作帶來了一定的影響，國有企業(yè)應做好針對性調整，尤其是內部管理模式的調整，要由粗放型管理轉變?yōu)榧s化管理。集中采購作為集約化管理的重要內容，國有企業(yè)應給予重視，不斷在實踐中積累經驗，完善內部控制體系，建立全新的集中采購思路和流程，確保采購工作順利開展。

一、國有企業(yè)集中采購業(yè)務內部控制問題

（一）采購計劃不夠完善

國有企業(yè)發(fā)展涉及的內容多，采購工作要重視細節(jié)控制，加之采購全過程受到地方法規(guī)、政策、國家法律等相關因素的持續(xù)影響，國有企業(yè)應未雨綢繆，在集中采購前，制定完善的采購計劃，為項目后續(xù)拓展奠定堅實的物質基礎。很多國有企業(yè)都是以一個財務管理年度為單位編制集中采購計劃，國有企業(yè)在一年中需要開展多個項目，存在采購計劃中羅列的項目未按期執(zhí)行，未羅列的項目卻需要執(zhí)行，顯然這種模式將會導致國有企業(yè)存貨量較高，部分采購計劃中未列舉的項目缺乏足夠的物資，企業(yè)采購資金的使用效率將會受到影響。

（二）采購模式固化

目前，許多國有企業(yè)的集中采購流程復雜，業(yè)務人員在申請物資采購時，要經過層層審批，審批周期短則一個月長則一個季度，從提出物資采購申請到供應商發(fā)貨的時間間隔長。當業(yè)務拓展階段需要緊急采購物資時，這種固化的集中采購模式將會影響項目建設進度。當然，這種固化的采購模式也具備一定的優(yōu)勢，能夠集中國有企業(yè)各個部門零散的采購需求，通過批量采購降低材料采購單價以及采購總成本，具備統(tǒng)籌規(guī)劃資金的優(yōu)勢，但如果企業(yè)將這種采購模式奉為圭臬，會導致國有企業(yè)的應急項目無法按期開展[1]。

（三）供應單位管理機制存在漏洞

集中采購文件集中了整個國有企業(yè)所有分支機構的采購項目，集中采購量較大，國有企業(yè)需要在全國甚至全世界范圍內選擇材料供應單位，以保障貨源的穩(wěn)定性及充足性，為項目良好運行奠定堅實的基礎。但事實上，大部分國有企業(yè)為了降低采購風險，遵循就近采購原則，加上國有企業(yè)部分項目執(zhí)行周期短，急需材料，采購部門擁有絕對的權利，不但會對供應單位提出苛刻的條件，選擇供應單位也并不透明，這種情況將會導致供應單位將重心放在滿足采購人員要求上，而非提升材料性價比，因此，整個供應鏈的成本居高不下。

（四）盲目降低采購價格

集中采購的主要目的是通過批量采購降低材料單價、保障貨源的穩(wěn)定性和充足性。但國有企業(yè)在開展集中采購過程中，不應盲目降低采購價格，在市場經濟條件下，更低的價格不代表更高的性價比。大部分國有企業(yè)在采購材料、設備、機械時需選擇高技術的專業(yè)化產品。因此，國有企業(yè)應在確保物資質量的基礎上追求更低的采購價格。目前，大部分國有企業(yè)通過招投標的形式開展集中采購工作，在評標時更看重供應單位的投標報價，忽略了投標文件中對產品技術參數、品質、科技含量等方面的描述，導致許多提供高性價比產品的供應單位并未中標，嚴重打擊了優(yōu)秀供應單位與國有企業(yè)的合作積極性。

（五）后期管理與合同管理機制不完善

通常情況下，國有企業(yè)在招標文件中列舉出具投標單位需要提交的資料和需要具備的資質，委托具有豐富業(yè)績的招投標代理機構完成招投標管理工作，選擇經驗豐富、資金鏈良好、存貨良好的供應商。但部分國有企業(yè)將合同管理和后期管理一并委托給招投標代理機構，并且未配備監(jiān)督管理人員，簽署的合同也是事先制定好的合同模板，制度的不完善將會對后期管理工作產生無法預估的負面影響。

二、優(yōu)化國有企業(yè)集中采購業(yè)務內部控制的措施

（一）重視采購計劃的編制

國有企業(yè)應不斷完善采購計劃編制工作，重視計劃管理，建立扁平化的管理結構，各個部門在開展項目前編制切實可行的采購計劃，總公司管理人員加設計劃監(jiān)督管理機構，分析部門提供的材料采購計劃是否合理，以會計年度為單位統(tǒng)計部門對材料的需求情況，做好統(tǒng)籌管理[2]。需要重視的是，國有企業(yè)在制定集中采購計劃時，管理人員應分析計劃是否合理，計劃內容是否以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和運營情況為基礎，計劃是否以企業(yè)所占市場份額和企業(yè)資金實力為依據，重視采購計劃的審核，為后續(xù)計劃執(zhí)行奠定基礎。

國有企業(yè)還應在完善采購計劃的基礎上優(yōu)化招標管理機制，招投標能夠保障集中采購的公平、公正，運用公開的形式選擇供應單位，不斷在實踐中積攢經驗，與供應單位保持溝通和交流，將優(yōu)秀的供應單位發(fā)展成長期合作伙伴，從而實現供應鏈的優(yōu)化，確保國有企業(yè)緊急采購時擁有優(yōu)先采購權，保障項目順利運行。

（二）重視供應單位管理

在開展供應單位管理時，國有企業(yè)應遵循量化評價、過失退出、嚴格準入的原則，對于供應單位行為進行全過程監(jiān)督，定期跟蹤調查供應單位的履約情況和提供的貨物質量情況，設立材料質量監(jiān)督管理部門，對調查結果形成完善的記錄，建立良好的采購信譽度記錄，便于后續(xù)對供應單位進行評價和分析，確保國有企業(yè)能夠采購到性價比高的物資。國有企業(yè)管理人員在開展供應單位管理時，要重視以下三方面內容：第一，完善供應單位選擇機制。國有企業(yè)除了需要了解供應單位的產品信息外，還要了解供應單位的業(yè)績、口碑、征信情況以及資金鏈等等。國有企業(yè)應建立供應單位花名冊，對各個供應單位供應能力、經濟實力進行打分，從中選擇最合適的供應單位和備選供應單位，在后續(xù)的合作中選擇出最終的材料供應單位[3]。第二，完善供應單位履約評價機制。國有企業(yè)在選擇供應單位后，還應記錄供應單位的履約情況，一旦供應單位出現違約情況，要積極與其溝通，當供應單位多次出現違約情況，國有企業(yè)應終止與供應單位合作。第三，完善供應單位綜合評價機制。國有企業(yè)要定期對供應單位實際情況進行綜合分析，綜合評估供應產品質量和售后管理質量，不斷更新備選供應單位花名冊，保障供應單位管理的實時性。

（三）優(yōu)化采購模式

第一，國有企業(yè)要結合項目運行情況以及企業(yè)發(fā)展方略確定需要實施的項目，整合項目落實過程中需要購置的材料，不斷擴大招投標范圍，規(guī)避零散采購工作，盡可能做到所有物資集中采購。針對采購量大的材料，國有企業(yè)應在采購模式中建立專項采購方案；針對采購量小的材料，或者不同產品間無差異，國有企業(yè)采購過程中可通過比價的形式選擇最具競爭力的供應單位。

第二，改進合同管理模式。國有企業(yè)集中采購過程中合同管理模式過于固化，不但要經由多個部門的層層審核，還要反復提交材料采購清單。因此，國有企業(yè)應先簡化合同審核工作，要求管理人員、財務人員、法務部門就集中采購合同條款審核工作召開會議，集中審核合同內容，運用扁平化管理模式，簡化合同審核步驟，確保合同順利執(zhí)行，集中采購工作按期開展。

（四）加強價格管理

國有企業(yè)要在保障材料品質的前提下，建立材料價格保護機制，多方對比供應單位價格，關注產品性價比，并與提供性價比高材料的供應單位成為長期合作伙伴。由于集中采購的價格不僅僅會對國有企業(yè)成本管理產生嚴重的負面影響，還將導致企業(yè)存在嚴重的財務風險。因此，國有企業(yè)應在集中采購前到材料市場上調查采購物資的價格情況和供應情況，將調研數據作為材料估價依據。國有企業(yè)如未設置專業(yè)的調研隊伍和調研部門，應聘請經驗豐富的市場調研機構對物資價格進行預測和調查研究，將結果作為標底價格。而在價格管理過程中，國有企業(yè)應明確一味地追求低價是不正確的，應將材料價格審核工作放在審核材料性價比上，在開展集中采購過程中，要以保障材料性價比作為價格管理的主要手段，重視審核供應單位提供的投標文件，從而實現價格管理與質量管理相結合[4]。

（五）完善后期管理和資金管理

國有企業(yè)應對集中采購資金進行集中管理，這種管理模式能夠為后期管理工作順利開展奠定堅實的基礎。國有企業(yè)要成立專業(yè)的集中采購資金管理隊伍，監(jiān)督集中采購階段企業(yè)的資金支出，及時發(fā)現問題，并解決問題，避免資金浪費，從根源上杜絕國有企業(yè)不法分子出現謀取私利的行為。集中采購的后期管理工作主要為材料質量驗收和資金支出審核，為實現精細化管理，國有企業(yè)管理人員要重視管理工作，以提升企業(yè)資金使用效率和周轉效率為目標，持續(xù)優(yōu)化后期管理工作。

三、集中采購內部控制信息的監(jiān)督與溝通

（一）實現信息化溝通

國有企業(yè)為實現集中采購內部信息的監(jiān)督與實時溝通，需運用信息化手段，引進信息化管理平臺，給予分公司和各個部門權限，要求其將采購計劃和采購需求上傳至信息化管理平臺中，實現信息化溝通和數據共享。對于現代企業(yè)而言，信息不單單是企業(yè)管理的重要因素，還是國有企業(yè)重要的內部控制要素，國有企業(yè)要重視信息化改造以及審核工作，利用電子信息管理平臺實現資金精細化管理，建立完善的成本管理系統(tǒng)和電子信息管理系統(tǒng)，為內部控制工作順利開展奠定堅實的基礎[5]。另外，信息化的溝通也能夠有效控制財務管理風險，國有企業(yè)還要在信息化溝通的基礎上建立財務風險預警機制，大數據技術通過分析當前集中采購實際情況和內部控制情況發(fā)出預警提示，集中采購人員在接到預警提示后，結合預警級別采取恰當的風險管理控制措施，從而降低風險給企業(yè)帶來的損失。

（二）加大內部監(jiān)督管理力度

內部控制工作是國有企業(yè)管理監(jiān)督過程中的紐帶，由企業(yè)內部管理人員統(tǒng)籌規(guī)劃，針對集中采購工作進行內部控制，在整個控制過程中管理人員起到帶頭作用才能夠有效提升監(jiān)督管理效率，原因在于：第一，由于信息傳輸需要一定的時間，各部門獲取的信息不對稱，內部控制管理人員能夠通過下沉到采購過程中，完全掌握企業(yè)采購管理和運行的全部信息。管理人員也要作為信息傳輸的關鍵性工具，及時將集中采購信息向企業(yè)決策人員傳達，保障企業(yè)后續(xù)管理工作與決策工作的科學性。第二，國有企業(yè)需面臨著財政部門的外部監(jiān)督，這種外部監(jiān)督管理是十分有必要的，但是監(jiān)督管理工作主要運用事后管理監(jiān)督模式，盡管能夠對國有企業(yè)后續(xù)發(fā)展起到促進作用，但是無法起到及時管理的作用，已經出現的經濟損失常常無法逆轉。國有企業(yè)要想保障內部監(jiān)督管理部門的權威性以及部門的獨立性，則要重視管理架構的優(yōu)化，尤其股東或是總經理直接管理內部監(jiān)督管理部門，在日常工作中樹立內部監(jiān)督管理部門威信，保障內部審核工作的準確性，為后續(xù)集中采購內部控制工作順利開展奠定堅實基礎。

（三）重視人才培養(yǎng)和隊伍建設

新時期，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，要重視人才的培養(yǎng)和隊伍建設。首先，強化內部精細化控制管理意識，內部控制工作不單單是內審部門的責任和義務，還是國有企業(yè)內部全體人員的責任，企業(yè)管理人員要提高內部控制地位，要求所有人員配合內部控制工作，實現統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一管理。其次，國有企業(yè)要重視集中采購隊伍人員的分配以及工作職責的設定，建立完善的輪崗制度，確保采購部門能夠通力合作完成采購工作，所有采購人員能夠了解不同的采購流程，職業(yè)水平和道德素養(yǎng)得到合理提升。國有企業(yè)管理人員還要做好綜合分析與管理，引進國外先進的輪崗模式，緩解采購人員工作壓力。而不定期輪崗制度能夠培養(yǎng)采購人員職業(yè)素養(yǎng)，確保采購人員了解采購過程中各個崗位的職責。最后，國有企業(yè)要根據市場發(fā)展情況組織采購業(yè)務人員進行集中培訓，由于國有企業(yè)都進行了信息化改造，在采購培訓過程中應著重培訓采購人員信息管理平臺操作能力。此外，每位采購人員的職業(yè)能力存在差異，在人才培養(yǎng)過程中，應結合采購人員實際情況，加強對道德素養(yǎng)、專業(yè)知識等內容的集中培訓，確保采購人員都能夠具有全局性、前瞻性和大局觀，具備審視采購業(yè)務是否合理的能力，提升采購分析與解決采購過程中遇到突發(fā)問題的能力，從而保障集中采購業(yè)務的運作效率達到預期。

結語

綜上所述，新時期，許多國有企業(yè)集中采購工作正在有序進行，但國有企業(yè)集中采購內部控制管理水平不高，要想降低國有企業(yè)的采購風險，需在確保資金資源能夠得到合理利用的基礎上，持續(xù)強化企業(yè)采購業(yè)務流程，建立完善健全的內部控制制度指導采購人員展開采購工作。內部控制工作不單單是審核集中采購全過程，還要具備前瞻性與戰(zhàn)略性，內部控制管理人員要積極學習國外先進的集中采購經驗，取其精華去其糟粕，在此基礎上建立適合企業(yè)發(fā)展?jié)M足市場環(huán)境創(chuàng)新機制的集中采購內部控制管理方案，做好采購管理工作的優(yōu)化，為國有企業(yè)現代化發(fā)展提供源動力。