國有物業企業人工成本管控中的定崗定編及薪酬激勵創新

左白 楊宗曦

摘要：物業公司作為勞動密集型企業，人工成本管控及薪酬激勵體系中存在著諸多問題，這些問題對企業綜合競爭力的培育進程形成了阻礙，因此應深入分析并改進自身在人工成本管控、薪酬激勵機制中存在的問題，探索有效解決措施和企業未來的發展方向。物業服務企業作為服務行業的一員，其核心競爭力主要表現在服務質量、服務水平與服務類型、人工成本管控等方面，而要提高其核心競爭力就必須要從提供服務的人員入手。可以通過人工成本管控，形成崗位編制與人員配比科學化，強化人工成本投入產出意識；建立以績效為中心的薪酬管理體系；通過創新激勵辦法，提高薪酬激勵的效果，激發員工工作積極性，以此促進企業核心競爭力的培育與提高。文章首先論述了國有物業管理企業現狀及存在問題，隨后分析了國有物業管理企業成本管控措施，緊接著對物業企業項目部操作人員進行了研究，最后研究了整體方案實施預期達到效果，物業服務企業唯有通過持續性加強核心競爭力，方可在激烈的行業市場競爭過程中占據優勢地位。

關鍵詞：物業服務企業；核心競爭力；定崗定編；成本管控；薪酬激勵；激勵創新措施

中圖分類號：F276.1；F272?文獻標識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）23-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.23.000

1?1???國有物業管理企業現狀及存在問題

1.1??物業公司簡要概況

某公司以物業管理為主營業務，管理對象涵蓋住宅、公共建筑、商業建筑、寫字樓等等多種業態，所轄物業服務企業10余家，內設50余家分公司，涉及近400個物業服務項目，管理面積近6000萬平方米。

1.2???人員規模

截至“十三五”末，某公司員規模總量達到?24000余人，其中從業人員占比28%，不在崗職工占比0.3%，離退休人員占比12%，外包人員占比60%。實際項目在崗人數占比88%，其中正式工占比12%，其他從業人員占比1%，勞務派遣占比15%。

1.3????公司發展所面臨的挑戰與問題

物業企業隨著建筑行業市場的擴張，管理業態呈現多樣化，同時面臨的市場競爭也日趨激烈，國有物業企業的管理體制、經營機制、服務水平、業績管理等都暴露出諸多問題。

1.3.1??人員結構復雜，差異化身份導致員工積極性與生產效率雙低

第一，物業企業多為勞動密集型企業，需要大量管理及服務人員，我公司作為國有物業管理企業，正式員工工資受成本及工資總額制約。為了規避同工同酬導致的成本上升，物業企業只能招收勞務派遣員工作為日常工作的補充，但勞務派遣崗位及人數受政策比例限制，導致部分業務只能采取外包方式，形成了特有的國有物業管理企業正式工、勞務派遣及外包人員并存現象。

第二，人員構成復雜，職責不清，存在機構浮腫現象。后勤及管理人員眾多，一線操作層員工因技能單一大多由勞務派遣及外包員工擔任，真正的技術人員與骨干力量缺乏，因身份差異導致員工積極性不高，生產效率偏低。

1.3.2??崗位編制與人員配比缺乏科學依據

第一，正式工冗員嚴重，人工成本居高不下，勞動分工過細，出現因人設崗現象，導致管理層繁多，決策實施不到位。

第二，崗位編制與人員配比缺乏統一的配置原則，導致現物業項目內各層級各崗位人員配置隨意化。因缺乏定崗定編導致每個項目部，因人員配比產生的成本、效益、內部流程執行力度等方面出現差異。

1.3.3??薪酬分配不合理，調整機制缺乏靈活性，造成了大鍋飯現象

國有物業企業的薪酬結構很多都沿襲自機關事業單位，采用定級定薪制度，根據員工職位等級恒定薪酬，績效工資占比較小，導致薪酬體系對員工個人貢獻的肯定作用不足。員工要想實現薪酬的增長，只能通過“熬資歷”。長期以來薪酬分配制度的不合理導致物業企業內部管理機制的相對固化，員工的努力和貢獻得不到有效肯定，“吃大鍋飯”的現象在21世紀的國有物業企業內部仍舊普遍存在。

1.3.4???績效考核體系不健全，沒有與企業戰略目標相結合，薪酬與績效掛鉤意識不強

績效考核是企業激勵機制中最具權威性和有效性的部分，但在國有物業企業內考核評估體系與激勵模式間缺乏有效的聯系，企業績效管理落實不到位，激勵機制科學性不足，實際激勵效果得不到保證。從目前國有物業企業的實際情況來看，企業績效考核體系與戰略目標的聯系不夠緊密，績效考核的成本較高，效果偏低，同時由于落實過程的問題還可能導致內部工作環境的緊張和人力資源的浪費。

2?2???國有物業管理企業成本管控措施

2.1??組織結構的變革

傳統的以職能為中心的管理模式，使得組織結構臃腫，而且流程復雜、效率低下，要解決這些問題，就必須重新調整和設計業務流程，以精簡、高效為原則。隨著公司業務區域擴張及規模的擴大，各層級組織職能定位上也逐步發生了調整，區域公司進行整合優化，在管項目進行規模優化，調整“戰略規劃在集團總部+業務管控在平臺公司+具體操作在項目部”三層級管理模式：集團總部的工作重點在于戰略規劃、資源統籌、業務創新與調整、各部門職能的科學實現；平臺公司的工作重點則在于利潤實現和項目運營管理；物業項目部的工作重點則子更加細致，主要著眼于具體的物業工作，包括租費收繳、物業現場管理、客戶服務等。在組織結構變革的過程中，國有物業企業通過明確管理權限、下放管理職責，對項目部工作進行直接管理，從而縮短決策時間、提升服務質量，并以此為基礎進一步升級管理效率與服務品質。國有物業企業組織結構變革的具體內容如下：

2.1.1??區域公司整合優化

某公司物業管理面積5300萬平方米，涉及16個區200多個街道；供暖面積2300萬平方米，涉及12個區110多個街道。為了便于統籌集團內資源，提升管理效能，強化各公司與屬地政府行政管理資源的對接能力，以屬地街道辦事處為區域單元，采用母子公司管控體系，將現有從事物業服務的5個子公司3個分公司，按照區域化、專業化、規模化、市場化、智慧化原則整合成4個平臺公司。各平臺公司以物業管理與服務為主業，逐步向以物業管理為依托的專業化城市運營與服務業務轉型。

2.1.2??在管項目規模優化

公司為了提升管理效能，整合物業管理、供暖服務、電梯安裝維保、維修服務等資源，將4大平臺公司下屬50余家分公司按照管理面積、服務類別將現有388家物業在管項目進行整合分類。

分公司管理模式變為項目部制，將原獨立項目內的管理職能上移，通過整合優化減少各項目內繁復重疊的業務部門，精簡機構的同時系統規范的配置相關業務部門，同時通過引入物業管理信息平臺，依據集團公司制定的配套服務標準、績效考核體系確保公司相關監督標準能夠有效實施，提升服務品質與勞動效率，合理降低企業人工成本，現將在管住宅項目按照規模、類型分為以下三類：

大型：住宅多層在160萬平方米以上或高層在80萬平方米以上；

中型：住宅多層在80萬平方米以上或高層在40萬平方米以上；

小型：住宅多層在80萬平方米以下或高層在40萬平方米以下；

（注：綜合型物業則按照多層與高層為2：1的比例折算面積，自供暖面積與多層按照3：1的比例折算面積）

依據公司物業服務標準，物業項目服務標準也分為住宅初級、住宅中級、住宅高級標準三級。

2.2???推行項目部制定崗定編

2.2.1項目部制崗位設置

為進一步推行物業項目部制工作，使“項目部制”實施運行?有章可循，合理配置項目部人員，飽和工作量，提高工作效率，對項目部之內的人員配置進行了調整，由于物業行業目前尚無物業項目人員配置行業通用標準，且每個物業項目均有各自特點，因此通過收集、分析所屬企業現有物業項目自然情況、組織機構及人員配置情況，以及對同行業物業公司組織機構、人員配置情況進行調研，形成了項目部內的崗位設置意見。項目部內由項目部經營班子及二部一室一中心（財務部、工程部、辦公室、客服中心）組成，同時物業項目部具體職位設置按照職能共分為經營管理層、主管層、專業層和操作層四類。

2.2.2??項目部定編

定崗定編并不是以降低企業成本為前提，進行簡單粗暴的裁減人員與壓縮編制，而上述方法只能造成員工承擔的崗位職責超負荷，進而降低組織效率。而通過制定合理的崗位配置方案，對各個項目進行分類，規避項目管理中造成的資源浪費現象。它涉及企業業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到企業運營成本的降低和效率的提高。項目部制在管理多個物業服務項目時應注重基礎服務部門的均衡配置，并根據公司規模、物業類型、服務等級等因素，依據服務標準、工時制度、服務頻次，結合歷史數據進行員工定崗定編的動態分析與預測，以滿足企業經營管理的實際需要。

2.3???科學配置項目部操作人員

物業項目部可以設置炊事員、秩序維護員、維修工（高低壓電工、水暖工、電焊工、木工、瓦工）、保潔員、綠化工、中控值班員、司梯工、司機、門衛等崗位。涉及更高專業技術的維修、運維等工作，物業項目部可根據市場情況選擇合適的外包公司。具體崗位配置可進行如下設置，

運行崗可配置為：配置高壓供電系統的應當設置運行值班人員（若由供電單位管理則無需配置）；配置集中式鍋爐或供暖系統的在供暖季應當設置運行值班人員；其他設備系統的巡視檢修，視設備的數量及技術難度設置（此崗可根據項目實際情況與維修崗兼顧配置）。

維修崗可配置為：?公共設施巡視、維護及客戶室內維修，視項目管理戶數、設施數量、年限等因素，結合服務標準參考以下標準設置：住宅項目初級標準每500戶左右配置1人；住宅項目中級標準每400戶左右配置1人；住宅項目高級標準每300戶左右配置1人；電梯維修按照市場價格結合服務標準，實行專業分包。

保潔員崗位如無特殊要求應當實行專業分包。按項目的樓內、樓外的保潔面積，可按以下標準配置保潔人員：初級標準：樓外每10000-12000平方米/人，樓內每5000－6000平方米/人；中級標準：樓外每8000-10000平方米/人，樓內每4000－5000平方米/人；高級標準：樓外每6000-8000平方米/人，樓內每2000－3000平方米/人；（注：樓外保潔包含：園區道路、樓宇外圍、綠地清掃及垃圾分類及清運。樓內保潔包含：樓內門廳、樓道及樓梯的清掃，樓內設施、電梯的清潔等。）

2.4??建立涵蓋所有員工的全員薪酬體系

建立涵蓋所有人員的全員薪酬體系，包括勞務派遣及外包人員。依據崗位所需任職條件適用人群范圍。設置合理固浮比例，依據員工所承擔工作在企業中的相對價值來確定固定薪酬，固定薪酬依據崗位性質確定職位薪酬、技能薪酬、能力薪酬；浮動薪酬將根據員工工作績效或目標完成情況而支付。

完善薪酬管理體系需要從員工的薪酬分配、價值肯定、職責完成等出發，從而實現薪酬管理體系的科學化、公平化。首先，物業企業需要進一步完善崗位職責分析和職位定級制度，系統分析薪酬體系與標準，并以此為基礎設置薪酬制度[1]。其次，物業企業可以以矩陣式薪酬結構為基礎構建薪酬體系，為各職位的薪酬設置合理區間，并將績效評價員工晉升緊密聯系，完善晉升渠道，激發員工工作熱情。另外，物業企業在進行薪酬管理體系設置時應對企業領導、各級管理者與普通員工一視同仁，保證企業內部薪酬管理機制的公平性。最后，物業企業應對部門績效進行科學設置和有效考核，一方面給予部門一定的自主權和靈活度，另一方面也要加強對各部門間的競爭管理，促進企業整體績效的提升。

2.5???建立以績效為中心的多層次績效管理體系

為了加快物業服務企業管理機制創新，促進物業服務產品結構調整，創建公司品牌，通過物業管理項目部制的推行，建立健全績效管理制度，建立與物業服務品質定位相匹配的服務考核體系，以清晰、公正、可見、一致的績效考核標準，對項目部的工作績效進行客觀、公正的評價，激發項目經理和基層員工經營管理潛能，充分調動員工的責任意識和主觀積極性，促使員工不斷地提升工作業績與效率，逐步實現業績工作考核科學化、規范化、流程化[2]。建立多層績效管理體系，一是分解物流企業各個部門，將企業整體目標，細化分配到各部門，有各部門共同發揮各自職責，獲取最大效益，進而整合各部門工作合力，實現物流企業整體目標，在此，要加強各部門的物流工作考核，分部門建立績效管理體系，增進部分負責人干事創業積極性。二是將物流企業部門工作在細化，細化分解到人，每個人負責專人事項，對每個員工的工作效能進行綜合評定，工作成效優異的績效分配份額增加，充分激發員工對部門工作的使命感和責任度。三是建立物流企業破格提拔機制，對于工作有突出貢獻的員工，打破原有的晉升渠道，跨層級進行績效獎勵和崗位提升，從而充分調動全體員工的主動性。以多層次績效管理體系促進物流企業獲得轉型升級新發展[3]。

2.6???建立績效薪酬關聯制度，為員工晉升與降職提供依據

以星級項目部評定成績作為年度績效考核結果的兌現，動態調整的項目部薪酬與激勵聯動機制，完善體現崗位價值和業績貢獻的分配模式。物流服務企業在展開人才晉升激勵發展時，要有符合物流服務企業管理實際情況，規則評定科學化、職業空間晉升完善化的企業績效考核評估體系[4]。定期對員工工作以完成情況、客戶滿意度、未來發展潛能等方面進行綜合性數據系統分析，支持企業提升考核評定水平，保障考核評估結果的公平性和準確性。通過對物流服務企業員工展開績效考核評估，清楚了解員工在工作崗位的工作情況以及潛在價值。并以此為依據，綜合確認物流服務企業員工薪資水平以及職業晉升渠道。建績效薪酬執行監督體系，物流服務企業要設定專門考核監督部門加強員工晉升、績效激勵相關政策的落實，充分發揮物流服務企業績效考核的作用，以監督促落實，確保物流服務企業健康穩定發展[5]。

3?3???整體方案實施預期達到效果

通過推行物業公司架構進行大力調整，提出不同的工作標準，增強公司各項工作要求的執行力度，實現差異化管理逐步提升物業公司綜合管理水平。

在物業項目自然狀況方面，依托現有物業項目整體情況，充分發掘現有項目效益，實現項目自然發展狀況最大效能。

在服務標準方面，增強物業公司員工的服務意識，全面提升服務標準，對于特殊快遞問題要進行及時處理，滿足客戶要求。

在服務內容方面，逐步完善物流企業服務內容，豐巢送達、適時送貨取件等，擴大物流企業服務內容，系統規范的配置相關業務部門，同時通過引入物業管理信息平臺，依據集團公司制定的配套服務標準、績效考核體系確保公司物業相關監督標準能夠有效實施。

在經營效益方面，以項目部提升服務品質為考核重點，進一步解決定崗定編和人員優化配置，逐步建立優秀人員向優秀項目集中的機制，兼顧經營業績和管理指標；實行項目部星級評定，員工收入與項目部整體效益聯動。通過薪酬激勵機制，提升公司服務品牌的責任意識，提高公司服務標準的執行力度，倡導團隊內部的合作溝通和技能分享，營造團隊協作的和諧氛圍，實現項目管理的個體效益和整體效益雙贏。

在發展潛力方面，以企業戰略目標為導向，經營業績與品質管理相結合，績效分配以量化考核為基礎，建立多維度的項目部經營績效考核指標體系；通過專業化、規范化服務，精細化管理，更能滿足業主需求，從而創新物業品牌。實現真正意義的物業服務打造具有企業特點的服務團隊，創造出自身品牌的溢價性。

4???結論

新時期國有物業企業面臨的市場競爭日趨復雜和激烈，伴隨國家體制機制改革提升，國有物業企業通過創新人力資源管理制度、完善定崗定編機制，以實現對人工成本的有效控制和對管理制度的系統升級。在管理結構改革的過程中，國有物業企業需要深刻把握時代發展態勢，立足自身優勢和實際問題，積極爭取市場競爭的主動權，保證各項管理工作的平穩運行、不斷創新，從而實現對人力成本的管控。文章從國有物業企業人工成本管控，系統性分析國有物業企業人工成本管控現狀以及發展問題原因，并為做好下一步國有物業企業人工成本管控提出對策建議。

參考文獻：

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[5]朱凌.淺析國有企業優化人工成本管理的對策[J].人力資源管理文摘，2014（11）：51-52.

[作者簡介]左白（1982—），女，漢族，北京人，本科，研究方向：物業企業人力資源管理。