高質量發展背景下的業財融合問題與對策研究

徐銀山 甘肅省電力投資集團有限責任公司

引言

近年來，隨著企業經營形勢和市場環境的改變，傳統財務管理模式暴露出了明顯的局限性，無法滿足企業的高質量發展要求。很多企業加快了業財融合的深入實施，將業務活動與財務管理活動緊密結合，使財務工作深入到業務前沿，這對改善企業經營狀況、提高管理決策準確性、優化資源配置有重要的促進作用。與此同時，在業財融合落實的過程中仍存在諸多問題，不利于企業高質量發展。為此，在高質量發展背景下，如何更好地實現業財融合以有力支撐企業實現高質量發展刻不容緩。

一、業財融合對企業高質量發展的意義

從企業發展角度來看，對業財融合模式的推廣實施，將起到降本增效、強化風險控制、消除財務滯后性等作用，進而實現企業穩健發展、高質量發展目標。第一，降本增效。財務人員跟蹤監督各項業務活動的開展情況，督促業務部門等職能部門貫徹執行預算管理與資金管理等方面的計劃與措施，以此提高資金實際利用水平，在取得理想資金利用效果的同時，避免資金的無效浪費。例如，加大費用審批力度，根據銷售費用支出情況計算投入產出比，判斷合理花費范圍，避免銷售費用無故增加。第二，強化風險控制。根據已掌握的信息預測未來一段時間內市場的發展形勢、各項經濟活動開展過程，根據預測結果預判可能和已形成的風險，再將風險問題反饋至職能部門，及時處置，避免造成實質性的影響與損失。第三，消除財務滯后性。傳統的財務管理模式要求財務部門定期收集整理各部門提交資料評估企業財務狀況、出具財務報表，如果財務工作存在滯后性，則會很難實時掌握企業經營狀況與財務狀況的變化[1]。在業財融合模式下，決策層、財務層和業務層將開展一體化操作，財務人員可以實時掌握企業經營情況，并立即將發現的問題反饋給各部門負責人與企業高級管理層，使財務工作在企業戰略決策、經營決策、業務拓展等領域發揮更大作用。

二、高質量發展背景下的企業業財融合問題

（一）業財部門工作目標不一致

在傳統財務管理模式下，業務部門和財務部門二者的發展理念、思維定式、工作重點都有所不同，如果強制推行業財融合模式，無法增強兩部門工作的有效銜接，無法取得理想的融合效果，還會存在部門“各自獨立”的現象。簡單來講，由于業財部門工作目標不統一，不但會延緩業財一體化融合發展進程，還會阻礙業務活動及財務管理工作的正常開展。一方面，財務部門秉持保守的發展理念，強調嚴格把控企業生產經營過程，避免開展可能形成財務風險的行為活動，如果財務部門直接參與到業務活動中，將會對各項業務工作的開展造成束縛。另一方面，業務部門普遍秉持較為激進的發展理念，傾向于拓展業務范疇、搶占更多市場份額、使企業在所處行業市場擁有更大話語權，如果財務部門沒有過多限制業務活動開展，容易在業務活動開展期間遇到資金鏈斷裂、資金回籠周期延長等風險隱患。例如，業務部門為增加業務量，向信譽等級不達標的客戶盲目提供賒銷服務，后續因部分客戶未如期付清貨款而造成壞賬率提高、資金回籠周期延長的后果。

（二）財務部門職能發揮受限

在業財融合背景下，財務會計呈現出轉型發展趨勢，由財務會計逐漸轉變為管理會計，財務部門的工作內容、方向和目標發生明顯改變。財務會計以記錄企業日常經營活動、準確描述企業財務狀況與經營成果為工作內容。管理會計則以加工財務會計資料、參與企業經營戰略決策、協助各職能部門開展工作為主要內容。目前，財務部門的管理會計功能并不完善，集中了大量資源進行會計核算、投融資管理、營運資金管理、預算管理、利潤分配等工作，并沒有向業務部門等其他職能部門提供優質的多元化服務，進而影響了業財融合的實施效果。同時，財務部門的獨立性、自主性薄弱，缺乏強制干預業務部門的方法手段，且財務部門在工作開展期間還會受到企業高級管理層的干預影響。

（三）業財部門溝通不暢

在業財融合背景下，要求財務部門全過程參與到業務部門開展的各項活動，并要求業務部門及時將所產生信息數據提交給財務部門進行分析處理，這就要求部門間要提高溝通效率。與此同時，一些企業仍舊采取傳統的手工計算方式，由業財部門線下移交材料文件、交接工作，存在溝通效率低下、信息獲取成本高的局限性，時常因信息溝通不及時而造成財務管理過程失控、業務部門盲目開展工作的現象，并由此引發預算執行不到位、產品市場銷量下滑、無效市場營銷等一系列問題的出現。此外，一些企業通過搭建數據共享平臺來解決部門溝通不暢的問題，但財務人員與業務人員要處理龐大的數據流，數據資源利用率較低，很難在短時間內從海量數據中提取到有效信息。

（四）業財流程分離

很多企業在內部推行業財融合一體化發展模式，但業務部門、財務部門各項工作流程未及時優化調整，業財部門原有工作流程的銜接程度較差，依賴財務人員的主觀判斷、工作經驗，在工作開展期間找尋業財融合的結合點，業財融合效果不佳。例如，在銷售環節，原有流程中的內部審批手續煩瑣，如果按部就班地辦理內部審批手續，很難滿足一些客戶的緊急供貨需求。同時，當業務部門選擇緊急啟動銷售程序、先發貨再補辦手續時，還將引發業財部門核算不一致等諸多問題的出現。

三、高質量發展背景下企業業財融合的推進路徑

（一）找準業財結合關鍵點

為保障業財部門處于高效協作狀態，兩部門合力開展各項工作。企業需要找準業財結合關鍵點，推動業財部門人員的思維定式、發展觀念進行統一，具體從以下三方面開展。

第一，制定共同目標。以實現企業年度預算目標或中長期發展戰略規劃為業務部門、財務部門的共同工作目標。業務部門在開展工作時。重點考慮所制定工作計劃、業務活動是否會對企業發展造成不良影響，評估不良影響是否處于可控范圍內。財務部門在開展工作時，重點考慮業務部門行為活動的預期風險與收益是否成正比，如果業務活動有利于企業實現戰略目標、改善經營狀況，則財務部門不應限制此類業務活動開展，而是全過程向業務部門提供包括風險識別、風險防范、信息支持在內的配套服務。

第二，改變固有思維。一方面，培養業務部門員工與部門負責人的財務思維理念，從財務管理角度來評價所制定業務計劃、工作方案是否具備合理性與可行性，如在制定市場營銷與產品銷售方案時考慮貨款回收率與回收周期問題，制定項目投資計劃時考慮目投資回報周期與回報率問題。另一方面，培養財務部門人員與負責人的利潤獲取意識，在面臨業財部門矛盾時，不得盲目以犧牲業務部門利益作為解決途徑，而是從評估業務活動可行性、規避風險隱患、實現利潤最大化目標等層面化解矛盾[2]。

第三，完善績效考核體系。為確保業財融合目標與兩部門統一工作目標得到貫徹落實，有效約束業財部門行為活動。企業需要對原有績效考核體系進行優化調整，在財務部門績效體系中增設業務性指標，在業務部門績效體系中增設財務性指標，根據績效考評結果來評價業務部門、財務部門的工作開展情況與目標實現程度。例如，企業對業務部門開展績效考評工作時，除去原有的銷售額、市場占有率等指標外，額外使用到收入、利潤以及費用等財務指標，判斷業務部門是否存在盲目擴張、資金低效使用問題。

（二）構建財務共享服務中心

為滿足業財融合發展需要，企業應對財務管理組織結構進行優化調整。企業構建全新的財務共享服務中心，向財務共享服務中心賦予足夠的自主權和獨立性，由董事會直接領導，服務中心以業務部門、下屬公司和企業高級管理層為服務對象，向業務部門提供業務指導、財務指導服務，向下屬公司提供包括會計核算、會計記錄在內的遠程財務服務，向高級管理層提供經營決策分析、戰略決策分析等配套服務。簡單來講，把財務共享服務中心作為財務會計向管理會計轉型的重要載體。從企業發展角度來看，對財務共享服務中心的建立，將起到降低運作成本、提高財務管理水平、支持企業發展戰略、向產業鏈企業等外部對象提供商業化服務的多重作用。此外，企業還需要根據實際情況和業財融合需要來確定財務共享服務中心的職能定位、工作內容。一般情況下，需要把總賬報表、多結算中心、移動辦公、財務分析與診斷、銀企直聯、單據審批管理、結算業務等作為職能定位。綜合考慮集團公司財務管控現狀、財務系統運行情況、項目需求、成本費用等因素，按照“完善功能、提升管控、創造價值”的原則，建成了深度融合財務共享、財務大數據、財務決策支持功能在內的多平臺系統，具有單點登錄特性的集團財務管理綜合平臺已經形成。

（三）運用信息化技術

為消除業財部門在溝通交流與協作開展各項工作時遇到的阻力，企業需要運用信息化技術手段，從建立信息化操作系統、深挖業財數據價值兩方面著手，具體如下。

第一，建立信息化操作系統。正常情況下，企業搭建ERP系統，根據業財融合進程和企業業財工作開展需要，在系統結構中開發相應的功能模塊，包括精益生產管理模塊、財務數據分析及預測模塊、預算執行調節模塊、供應鏈一體化資源管理模式、票據憑證管理模塊等，并把業財部門工作期間產生的數據信息提交至ERP 系統進行匯總整理、存儲[3]。如此，業務部門通過訪問ERP 系統來掌握款項收取支付等情況，并接受財務部門提供的業務指導等配套服務。財務部門通過訪問ERP 系統來跟蹤監督業務部門開展各項活動，掌握一手業務信息來評估企業財務狀況與業務情況。

第二，深挖業財數據價值。為實現業務數據與財務數據的高效處理目標，企業需要應用到大數據等技術手段，替代人工完成數據采集、分類整理等基礎性工作，并從龐大數據流中篩除重復數據、失真數據，從剩余數據中提取足夠的高價值數據。例如，在市場預測環節，財務人員使用大數據技術來處理市場數據、業務數據等相關數據，準確預測未來一段時間的市場發展形勢，根據預測結果來指導市場營銷、制定季度/年度銷售目標、物資采購、客戶關系維護等工作的開展。

例如，某集團企業為加快業財融合步伐，著手制定多平臺深度融合技術方案，以“業務驅動財務”為設計理念。財務共享服務平臺主要由財務數據中心、業務處理中心、流程管理中心、財務人才培訓中心、決策支持中心五部分組成，在平臺架構中設計統一登錄門戶和操作導航，作為財務綜合管理平臺入口，接入單點登錄財務共享服務系統、鏈接登錄財務各類系統、發布通知便函和共享知識庫等子系統，廣泛運用到RPA 機器人、AI、OCR等軟件產品。根據后續業財融合情況來看，對財務共享服務平臺的建立，取得形成全業務管控系統、統一財務標準、實現統一結算、增強財務歷史數據整理能力、提供決策支持服務等顯著成果。

（四）再造業務流程

為強化業財融合效果，確保財務部門在業務工作開展期間向業務部門提供全要素、全方位的服務支撐，在業務辦理過程中發揮出應有的財務管理作用。企業需要著手對原有業務流程進行再造改進，具體從再造銷售業務流程、再造采購業務流程、再造項目開發業務流程等多個方面著手。

例如，在再造銷售業務流程時，全新銷售業務流程由產品設計、產品營銷、客戶服務、銷售評價四個步驟所組成。第一，產品設計環節。由業財部門從成本效益分析和往期銷售情況反饋層面來挑選銷售產品，征求業務部門意見，判斷產品種類是否滿足客戶需求，是否具有廣闊的市場前景。第二，產品營銷環節。由財務部門根據市場調查報告來預測產品市場銷量與銷售收入，在其基礎上確定營銷費用的合理區間，再由業務部門在限額范圍內制定市場營銷方案[4]。第三，客戶服務環節。財務人員跟蹤監督產品銷售與配套服務行為活動，以及對銷售能力、客戶滿意度等指標進行評價打分，根據監督結果、打分結果來識別銷售期間的風險隱患，將問題反饋給業務部門改進調整，以提高客戶服務質量為首要目標。第四，銷售評價環節。綜合評價業務部門在銷售活動中的綜合表現，深入分析產品銷量未達到預期、客戶滿意度偏低等問題的形成原因，向業務部門提供解決意見，并評價此類問題對企業經營狀況、財務狀況造成的影響，避免同類問題再次出現[5]。

結語

綜上所述，在新時代背景下，業財融合模式的問世，為企業經營發展與財務管理模式轉型帶來了全新契機，也是保障企業在激烈市場競爭中搶占先機的重要舉措。企業理應提高對業財融合工作的重視程度，深入了解業財融合期間遇到的難題、阻力，積極落實找準業財結合關鍵點、構建財務共享服務中心、運用信息化技術、再造業務流程等解決對策，為企業發展保駕護航。