論我國鋼鐵企業內部控制研究
——以A公司財務管控為例

馮婷 西安石油大學經濟管理學院

引言

面對A 公司整體應收賬款規模增長較快，“兩金”余額較高，逾期賬款較重、資產質量亟待改善等問題，我們在合法合規、資產安全、財務報告和信息完整等方面捉襟見肘。A 公司需要對內部控制和財務管控方式進行協同管理、系統管控，合理配置各單位的財務資源。

一、A公司財務管控

鋼鐵行業屬于資金密集型行業，且隨著鋼鐵電子盤、鋼鐵期貨的發展，鋼鐵金融屬性越來越強，鋼材價格波動頻繁、劇烈，對于鋼貿企業的資金鏈管理提出了越來越高的要求，良好的財務管控對于鋼鐵企業顯得尤為重要。

A 公司是以鋼材貿易為重點的大型鋼貿企業，其營銷網絡遍布華北、西北、華東地區，分別在京、津、滬、冀等12 個省市設有分公司，2022 年實現營業收入183 億元，銷售鋼材364 萬噸。公司集團化、跨地區經營的特點，使得公司必須妥善處理好與下屬分公司之間的財務管控關系，并進行有效的財務管理和風險防范。

二、鋼鐵企業財務管控體制的選擇

1.理論基礎。企業財務管理轉型升級，實現財務管理由核算到價值創造的核心是如何配置財務管理權限，需要統籌考慮財務資源與經營業務的平衡關系。按其集權化的程度可分為集權型財務管理體制、分權型財務管理體制和集權與分權相結合型財務管控體制。

2.行業特性。鋼貿行業的實質是提供供應鏈服務而創造價值，為生產端提供真實的市場需求信息，為需求端提供高質量的采購渠道。在中國經濟發展由供給側改革進入工業化中后期階段后，鋼貿行業將在降低鋼材流通成本，提高經濟周轉效率方面日益凸顯獨特價值。

3.企業選擇。財務管控體制的選擇沒有統一的標準，企業應該根據自身的組織形式、經營規模以及產品結構的構成來權衡。集權財務或分權財務管理體制的選擇，是實現戰略財務、業務財務、共享財務三大價值的驅動，是提升管理水平、優化管理模式、引導企業轉型、實現戰略落地的重要手段。

A 公司實行集采分銷，上游資源統一開發、統一配置、統一管理，優化資源配置，實施縱向一體化戰略，要求各分公司保持密切的業務聯系。隨著公司經營規模的不斷壯大和經營環境的日趨復雜，集團要圍繞明晰母子公司權責、增強管控能力的目標，確保財務信息貫通和財務管控落地，故此A 公司采用相對集中的財務控制模式。

三、鋼鐵企業集權型財務管理的風險現狀

1.制度優劣。集權型財務管理體制是基于集約化管理，由集團層面對所屬子分公司的財務資源和管理決策進行集中管控，合理配置各單位的財務資源。財務的集成管控能力是集團化管控體系最為重要的環節，直接決定著企業整體資源配置效率和價值創造水平。

采用集權型財務管理體制，有利于明確財務戰略與財務定位，加大總部財務對各級財務的控制力度，在集團范圍內形成一體化財務組織。但也通常存在信息傳遞的及時性差、企業經營模式的差異化、集團與各級子企業之間的財務職責與權限不清。

2.財務風險。應收、預付和存貨是鋼鐵企業最主要的創效資產，但也是可能導致重大經營風險的資產。提高風險的控制能力，是提高鋼鐵企業核心競爭力的重要抓手，促使了我們對財務管控及風險控制給予高度的關注。

第一，收益率進一步降低。分公司作為利潤中心，銷售利潤率的提高依賴于分公司努力擴大終端市場份額、提高終端客戶比重、新產品的開發和營銷工作。在集權型的財務管控下，易挫傷分公司經營人員的積極性，易使分公司喪失一些經營良機。

第二，應收與預付賬款的風險。鋼鐵貿易存在上游預付、現貨庫存、下游賒銷三大資金占用，“兩金”規模將隨著業務的開展不斷快速增長，余額長期雙高，現金流高度緊張。集權型的財務管控下，總部更多關注的是整體流動性，可能會忽視個別分公司的財務運營情況。出現應收款項時，總部沒有精力直接去清欠，有可能面臨著下游企業不能按時付款，造成壞賬損失的風險。

第三，存貨的風險。公司經營規模擴張，在集采分銷的模式下，資源配置不能滿足各分公司的差異化需求，與上下游單位的結算、簽認、收票、開票業務的流轉和處理速度較慢，可能會造成不必要的超期庫存和資源短缺，存貨未向銷售及時轉移，應收賬款確認延遲。

第四，成本費用的掌控。在集權型管控下，分公司的成本基本由總部加計確定，但分公司如何按合同（批次）進行財務核算與管理是分公司面臨的難題。進貨費、發貨費、倉儲費等經營類費用及管理費用總部沒法一一掌控，也不能很好地節約挖潛，給降低鋼鐵企業成本費用占比帶來一些困難。

四、鋼鐵企業集權型財務管理體制下的財務管控

在集權式管理模式下，母公司將全面預算、內控機制、財務信息化等財務管理進行集團化管控，通過管理與服務相結合，強化防范風險。

1.資金管理是核心。A 公司在不能采用資金結算中心的情況下充分利用銀行的集團網銀這個無形平臺，將所有分公司的賬戶歸集到本部網銀下面，嚴格新開銀行賬戶審批，清理低效、無效銀行賬戶，防止過多資金沉淀，及時調配和集中使用資金，防范重大資金風險的發生。

同時，A 公司結合實際情況，設立配置原則和方案，確保重點業務、戰略項目的資金需求。并通過業務結構的不斷調整，業務質量的不斷優化，業務模式的不斷創新，持續提高資金的運營效率。

2.全面預算管理。A 公司正積極推行全面預算管理，通過融合業務和財務預算落實戰略和分解目標，加強預算編制、管理、執行和審核的精細化管理，充分發揮預算的引導、費用控制和關鍵資源配置作用。

每年第四季度，A 公司各部門、分公司按照公司財務部下達的費用預算編制要求對本部門、分公司下一年度的費用進行全面預算，其費用預算編制要與其業務和管理活動的職責履行相適應。

3.以雙清實現可持續發展。鋼鐵企業存在著上游大額預付款支付和下游應收款長期拖欠，各子分公司長期存在向集團申請緊急調劑、資金融通和債權債務清理等問題，資產負債率較高，成為企業發展最大的風險之一。A 公司將“雙清”工作融入經營生產全過程，建立了由各主要領導負責、相關部門及全員參與的“兩金”壓降工作機制，持續開展兩金壓降專項行動，提升經營效益、規避經營風險、形成正常的現金流。

4.財務風險管控和內控體系建設。財務風險是企業最致命的風險，鋼鐵企業在堅持以公司健康持續運轉為中心的前提下，要樹立全局意識，通盤考慮供應風險、資金風險、合同風險、質量風險、廉政風險等各類風險，落實內部控制體系的建設，做到安全發展。促使財務人員了解、滲透、掌握業務，專業高效、結構合理的財務人才隊伍是完善集團內部控制、提升企業核心競爭力的基本保障。

5.提升信息化管理水平，加強財務管控。財務管控效果在一定程度上取決于企業標準化、制度化、信息化等基礎管理工作的水平。以信息化建設帶來的管理效率提升和對財務掌控能力的提升。數字化時代，管理效率的提升、經營風險的控制、稅務管理的規劃、轉型升級的促進等等，都需要數字資產的運營能力。

結語

鋼鐵企業采用集權式財務管控模式，是未來的發展趨勢，是打造世界一流企業、提升集團管控力的基礎。將推動財務管理體系建設作為提升企業核心競爭力的重要工作來抓，提升信息化工作實效，加快線上系統對線下管控的反饋。必須樹立全面預算管理的思維，鎖定財務關鍵指標，并進行動態管控。但是集權式財務管控體制的實施并非一蹴而就，仍需要較長時間的磨合和改進。鋼鐵企業應通過建立和完善以上各項管理體系，穩步推進集權型財務管理體制在公司的實施，為實現集團化管控和持續健康發展奠定良好的基礎，促進企業財務管理轉型升級。