企業人力資源管理績效考核問題探究

■沈曉慶 陳曉東 啟東市機關事業單位社會保險管理處

基于管理標準化制度落實的背景，相關管理人員將目光放在了績效管理模式的應用之上。盡管我國企業的績效管理早已獲得了少許成績，然而和某些發達國家相比還存在一定的差距。基于這種背景，文章以此為出發點展開進一步的論述，為類似工作的實施指明方向。

一、績效考核概述

從績效考核的角度出發，其在企業績效管理當中所占的地位越發突出，在具體考核期間，企業應當將工作目標以及績效標準當作參考依據，在充分結合考核方式的基礎上對員工的以下幾個方面加以全方位的考核：一是工作完成情況；二是履行能力；三是員工態度等，緊接著將相關考核結果反饋給相關領導者以及員工，整個流程就屬于績效考核的過程。

二、當前績效考核的主要方式

1.相對評價法

針對相對評價法而言，其主要包含以下幾種類型：一是序列比較法；二是相對比較法；三是強制比較法。其中，相對比較法是現階段使用次數較為頻繁的一種方法，此方法主要是采取員工兩兩對比的形式全面、細致地對比全體員工，緊接著在充分結合相關結果的基礎上，對考核成績進行科學評定。對強制比較法進行分析后可知，其通常是結合相關比例由最佳至最差對全體員工實施考量的比較方式。

2.絕對評價法

該評價法通常涵蓋以下幾種類型：一是目標管理法；二是關鍵績效指標法；三是等級評估法；四是平衡計分法。針對目標管理法而言，實際是把企業的整體目標進行分解，落實到個人頭上，結合成員的目標完成狀況對其加以判斷。值得一提的是，該管理模式無論是針對員工的工作內容還是實踐來說均存在著相應的要求。對于關鍵績效指標而言，其是現階段使用次數較為頻繁的一種考核方式，其通常是將年度目標當作參考依據，在充分結合員工工作性質的基礎上，把相關關鍵性量化指標當作相應的考核標準衡量其工作績效。對等級評估進行分析后可知，其主要是細化員工的工作內容，然后在充分結合其內容的同時進行更為細致的劃分，最后將其當作相應的考核標準。對于平衡計分卡來說，其通常是從若干個角度結合戰略要求對企業員工發展狀況加以判斷的方式之一，其判斷角度一般涵蓋以下幾點：一是財務；二是學習成長等，該方法存在著較強的客觀性。

3.描述法

描述法通常涵蓋以下幾種：一是全視角考核法；二是重要事件法。針對全視角考核法而言，其通常是從上下級、同事等若干個方面加以判斷的，旨在增強判斷的公平公正性。而對于重要事件法來說，其主要是基于員工對企業做出的事件而對其進行判斷的方式之一，應當對事件內容進行相應的記載，繼而得到最終的考核結果。

4.目標績效考核法

通過對該考核法的分析，可以了解到其是自上而下目標慢慢分解的一種考核方法，在具體考核期間應當結合以下幾個方面加以判斷：一是總體目標的完成情況；二是細分目標的完成情況。基于這種考核方式，無論是針對部門還是相關領導者，均要對下屬的績效考核情況負責，以此確保所有的績效考核均滿足相關考核目標。

三、績效考核工作存在的問題

1.缺乏明確的績效考核目標，對績效考核存在錯誤認識

現階段，在人力資源管理當中，相關企業并沒有對績效考核工作有一個全面的認知，甚至還有某些企業不了解此項工作開展的目的是什么。在大部分的企業內部管理當中，深刻意識到此項工作意義的很少。相關管理人員基本上會把績效考核當作員工管控的關鍵途徑，片面地認為績效考核是為了進一步操控員工，促使他們可以根據管理人員的意愿實施相關工作。因此，從相關管理人員的角度出發，績效考核是施展自身權威的一種方式，他們可借助該考核方式發現員工是否在工作中端正自身態度，以此為依據對員工進行批評或懲罰，長此以往會致使員工對此項工作產生抵觸的心理。實施這樣的績效考核，與此項工作的初衷背道而馳，繼而導致其作用無法得以充分發揮。

2.缺乏合理的績效評價指標，績效考核有效性不足

從當前的發展趨勢來看，大部分企業在實施管理期間，早已構建了完善的考核制度體系，大部分員工并不是十分滿意企業實施的績效考核，因為企業所制定的考核制度無法激發他們的工作熱情，甚至還會在一定程度上打擊到他們的工作熱情，感覺自己所付出的努力和報酬不對等。現階段，大部分企業在對員工進行管理期間，為了激發員工的工作熱情，通常對績效考核工作予以高度重視，然而從客觀上講，大部分企業更加側重業績，即業績占總考核比例的大部分，排在第二的是出勤率，這種做法雖然可以調動員工的工作積極性，然而大部分考核指標更加傾向于以下幾個方面：一是技術研發數量指標；二是生產數量等，大部分員工為了得到更加全面的數據信息，極易衍生出造假行為，抑或隨意進行數據編造，致使數據都沒有實質上的作用，使考核缺少較強的規范性，也對企業良性競爭環境的構建產生不利影響。比如，相關營銷工作者要有每月的推廣營銷記錄，完成規定數量的客戶推薦同樣是考核內容之一，大部分員工倘若無法在規定的時間內完成任務，那么這個時候就很容易發生以下幾種情況：一是隨意編寫客戶信息；二是利用不正當的方式得到相關信息，顯然這樣完成任務是沒有效果的，基于這種背景下會導致績效考核質量大打折扣。同時在具體考核期間，很多企業的考核條件不太人性化，大部分員工均被克扣了相應的工資，打擊了他們的工作熱情，甚至還有某些員工產生了辭職的念頭。這樣做會適得其反，阻礙企業發展的腳步。

3.缺乏有效的考核監督機制，考核中有失公平

結合相關實踐調查發現，實施績效考核工作的通常為每一個部門的經理，他們一般會對手下的員工加以考核，在此基礎上將結果反饋給財務部門。而考核這些經理的人員通常是中級領導或者是上級領導，也是和前面所闡述考核員工的流程一樣，當領導者考核完這些經理后，也要將這些結果反饋給財務部門。當財務部門接收到這些結果之后，就要在充分結合相關標準的基礎上認真核算績效工資，核算完畢后會形成相應的統計表，最后再將此統計表反饋給以下人員：一是員工；二是領導。顯然這種制度看似合理，實則缺少監督機制，因為沒有有效監督，所以致使考核過程中容易潛在某些偏私的情況，無法切實確保在具體考核期間均是采取了相同的考核標準。顯然這樣就會使得考核有失公平公正性，久而久之就會對他們的工作熱情產生不利影響，也會致使此項工作與其初衷相背離，繼而阻礙企業發展的腳步。

4.考核方式的選擇存在問題

針對績效考核方式的選擇而言，通常根據以下幾點加以選擇：一是企業內部狀況；二是發展情況，通過選擇最為恰當的考核方式激發員工的工作熱情，以此推動企業目標得以順利實現。從當前的發展趨勢來看，大部分企業往往會借助新型考核方式保障管理方式的實效性，但因為沒有對自身狀況有一個清晰的認知，導致該方式無法順應時代的腳步，即使使用最新型的管理手段，也無法全面發揮績效管理職能。

5.企業文化與績效管理脫節

眾所周知，績效考核的終極目標是推動企業健康、有序地發展下去，是站在績效激勵的立場慢慢實現企業戰略目標。而針對企業文化而言，其是從以下幾個方面保障企業內部衍生統一的思想理念：一是軟文化；二是精神文化方面，繼而提高企業的綜合實力。一些企業在制定績效管理的過程中，往往傾向于眼前的蠅頭小利，沒有將目光放在“人”的上面，不能深層次地挖掘人的內在潛能，和企業文化發展不能處在同一水平線上，導致員工思想受影響，不但讓績效管理職能無法發揮應有的價值，還會讓員工懷疑企業文化，繼而對企業發展產生不利影響。

四、企業人力資源管理中績效考核的優化策略

對人力資源管理而言，績效考核通常被當作甄別員工工作情況的關鍵標準，為企業發掘以及培養人才提供重要的參考依據，演變成企業激發員工工作熱情的關鍵方式，然而要保障績效考核職能全面發揮，還要根據企業發展實際情況制定科學合理的績效考核方法，為增強考核的公平性予以切實保障，以此加快企業發展的腳步。對績效考核的優化策略，通常體現在以下幾個方面：

1.對績效考核制度加以完善

對于績效考核而言，其是提高人力資源隊伍建設水平的關鍵途徑，也是推動工作得以有效落實的關鍵抓手。企業在開展績效考核工作期間，存在較強的目的性，即將績效考核當作抓手，借助以下幾種手段進一步強化相關工作者以及領導人的目標：一是年初布置；二是過程監督；三是年終檢查等，引導每一個部門均要嚴格結合相關目標以及總體思路，把工作落實到實際工作中，為總體目標順利實施予以切實保障。鑒于此，企業應當進一步提升對此項工作的認識程度。無論是針對哪個部門，均要將“狠抓工作落實”當作核心任務，在規劃相關工作期間一定要有長遠目光，在實施相關決策的前期階段一定要顧全大局，在部署工作時要服務大局，持續完善績效考核機制。在充分結合以下幾個方面的基礎上確保此項工作得以落實：一是重大決策與目標；二是關鍵工作任務等，尤其是對常規工作的評估，要切實保障此項工作可以有條不紊地進行下去。在實際開展期間，應當基于相關領導者的科學指引下主動響應，繼而演變成人人參與的良好局面。除此之外，還應當將相關考核辦法落實到實際工作中。相關領導者應當負責對分管重點工作指導以及監督，每一個部門的職責人應當將此項工作放在重要位置上，對考核辦法的要求有一個清晰的認知，在根據工作具體狀況的同時對目標加以分解，制定科學合理的實施方案，在第一時間總結工作經驗，積極推動工作開展。

2.強化績效考核監督檢查，增強考核結果的公平公正性

倘若想要讓績效考核發揮出最大的價值，那么企業在實施此項工作期間還要增強考核的公平公正性。鑒于此，企業應當對考核方式有清晰的認識，加大工作督查的力度，保障考核結果可以充分地展示出工作狀況，為各項目標任務得以正常完成予以切實保障。為了增強考核結果的公正性，無論是針對績考責任部門還是相關領導者來說，均要結合時間節點落實好相應的考核工作，繼而增強考核結果的公正性。對于績效考核，還需要構建可行的監督檢查機制，持續完善與優化考核工作，保障考核期間沒有任何人徇私。

3.對績效考核指標選擇加以優化

針對考核指標不規范這一問題而言，相關企業應當采取針對性的手段加以處理。應當深刻意識到績效考核體系的建設對企業發展的重要意義。其中，完善績效考核指標選擇是重中之重。鑒于此，應當加強員工職位分類管理機制。在崗位設置方面高度重視科學性，在分析各崗位的同時構建與之相匹配的配套管理體制，對股份制改革時期予以熟練掌握，讓有關職務與崗位實現分類或合并的目的，最后還要對以下內容加以明確：一是崗位內容；二是標準；三是晉升方向等。與此同時，還需要結合職位的不同設定不同的薪酬制度。在完善員工評價體系的基礎上，對考核指標進行科學合理的選擇。在具體考核期間，應當將已有職位等級當作基礎，對崗位職責以及任務目標等內容有所了解，制定可行的員工考核指標體系，確保考核工作可以落實到實際工作中，對員工以下幾個方面進行全方位的考察：一是業務水平；二是創新能力；三是履職情況等，為激勵約束機制得以落到實處創造有利條件。針對崗位績效考核而言，應當存在著各種各樣的指標，在此基礎上對有關指標做好權重計算以及研究工作，繼而實現對考核體系的科學建設。對于績效考核標準來說，不但要與員工崗位保持一致，而且要與工作實際相匹配。

4.根據企業發展情況，科學選擇績效考核方式

為了讓績效管理職能得以全面發揮，在選擇考核方法期間應當根據企業發展狀況以及目標加以選擇。眾所周知，不同績效考核方式均存在不同的優點與缺點，所以此時企業應當根據具體狀況調整考核方式。這里將平衡計分法當作論述對象，該評價方式通常側重于從多個方面考量員工的實際發展情況，存在人性化的特點，企業在對該考核方法進行使用期間，應當對評價維度加以界定，在保障評價全面性的基礎上，還應當保障內容的真實性以及可靠性。該評價方式通常會把員工的成長狀況當作一種評判標準，借助該評價方式可以充分調動員工工作的主動性以及積極性，為員工可以為企業的發展出謀劃策打下扎實的基礎。

5.確保績效考核標準與企業文化相一致

企業要想存在較強的凝聚力，就要確保績效考核標準和企業文化相匹配。從客觀上講，企業倘若只將經濟效益當作考核方式，那么長此以往就會致使員工過分重視眼前的蠅頭小利而不具備長遠的目光，繼而阻礙企業發展的腳步。鑒于此，對于績效考核的制定環節而言，應當根據企業文化特征保障該考核存在人性化特點，在此基礎上把重點放在“人”上，對人的成長狀況與潛力的挖掘予以高度重視，始終堅持賦能管理這一理念不動搖，讓激勵機制得以充分發揮，為員工可以在自身的崗位上作出應有貢獻予以切實保障。

五、結語

基于我國經濟水平不斷提高的大環境，人力資源績效考核早已向更專業化以及科學化的方向前進。把績效考核制度應用于企業人力資源管理工作當中，能夠促使全體員工將時間和精力紛紛投入自身崗位當中，從而促進企業的健康發展。從當前的發展趨勢來看，此項工作依然存在一系列問題，文章就這些問題進行深層次的研究，并在此基礎上提出績效考核的優化策略，以期企業得以健康發展。