企業業財融合中存在的問題及應對措施

張俊茹

摘要：隨著信息化的發展，財務人員的工作內容也由核算為主逐漸的轉變為核算加管理，并且管理占的比重不斷增加。管理財務與企業的業務是密不可分的。業財融合成為現代企業發展的必然趨勢。財務管理與企業經營業務相結合的財務模式需要財務部門和業務部門之間密切配合，提升部門間的工作質量和效率，實現財務對業務的監督管理。為此，本文從企業業財融合的必要性和作用出發，分析企業業財融合過程中存在的問題，深入探究企業經營層應樹立業財融合的理念，完善企業預算管理，提高企業信息化和財務人員整體素質，穩步推進企業業財融合，增加企業綜合實力，促進企業的健康發展。

關鍵詞：業財融合；信息化；財務模式

一、引言

業財融合是指企業業務部門與財務部門互相融合形成的一體的簡稱，其本質是企業市場經營部門與行政服務部門之間的相互協作，通過緊密的協作，實現企業經濟效益最大化。從財務部門視角看，業財融合屬于管理會計的內容，是將企業的業務、財務會計與管理有機結合在一起，是對企業內部管理流程的再造。業財融合打破了研發、采購、生產、銷售與財務之間的壁壘，使各部門之間的信息流、數據流、資金流能及時共享，各項業務流程有效對接，為財務預算分析提供支持，業財融合后，各部門之間的壁壘消失，財務部門管理的內容增大，除了傳統的財務處理，還需要在項目初期就介入，了解各項業務的特點，組織財務管理工作。傳統模式下，業務部門和財務部門各自的工作重點、內容、目標各不相同，溝通互動較少，信息不對稱的問題，在業財融合過程中得到有效解決。業財融合還為全面預算管理的實施提供了條件，經濟活動開展過程中，將事前、事中、事后都歸入預算管理的范疇，真正實現管理的全方位、全過程與全員參與，進而提升管理水平更好地助力企業管理工作有序進行。

二、業財融合的必要性和作用

（一）業財融合的必然性

隨著全球經濟和互聯網的快速發展，業務前端的快速變化，傳統的銷售模式即銷售前臺，財務后臺的模式不能適應這種快速發展。業務端的快速變化對財務系統的反應速度提出了更高的要求。從財務部門看，需要將財務管理前置到業務端，要深入了解業務活動，通過對業務數據的分析，做出預測，及時反饋給經營層和業務部門，為企業更科學的決策提供依據，同時財務部門通過對業務整個流程的控制，找到潛在的風險的點，并針對性的實施改進，降低企業運營風險。業財融合已經成為現代企業發展的大趨勢。

（二）業財融合的意義

傳統的財務工作是將實現的業務進行會計核算，生成財務報表作為工作重心。是對過去發生的業務進行總結，在信息技術發達的現在瞬息萬變，傳統財務模式提供的數據已經不能為企業決策發展提供有效的依據。

在新時代發展的今天，業財融合的新型管理模式能有效的將企業的業務部門和財務部門結合為一體，既有財務部門的力量又能發揮業務部門的特長，在市場競爭中占有一席之地，為企業創造出更大的經濟效益。業財融合引進先進的財務分析工具，提高數據分析的參考意義，為企業快速發展服務。

（三）業財融合的促進作用

有利于全面促進企業管理水平的提升，能夠全面分析企業研發、采購、生產、銷售等各個環節，根據各環節的工作情況提供相應的改進措施，促進企業財務部門采集信息的客觀性、真實性。業財融合中為促進企業業務實現優化改進，減少資源浪費，全面提高經濟效益目標落地，財務部門需要參與到事前預算和事中過程控制，嚴格的管控成本，監督全業務流程的執行，多角度對各部門資金使用監督和審核。

三、企業業財融合過程中存在的問題

（一）企業未能充分理解業財融合的理念

業務部門給企業帶來很直觀的經濟利益流入，而財務部門不能直接給企業帶來經濟利益流入，在企業經營層的認知中，財務部門是從屬地位的服務部門，職責就是記賬，做好報表，對財務部門不夠重視。因而對財務部門的投入很少，缺少信息自動化的系統，基礎性的核算工作占用財務人員的大部分精力，導致財務人員沒有精力去對企業研發、采購、生產、銷售等各部門的業務進行了解，不能直接參與到各業務部門的環節中和這些部門員工交流業務是如何發生的。由于對業務不夠了解，財務部門無法給業務部門提出針對性的意見，業務人員更不會重視財務，不會主動邀請財務人員參與到業務的前期活動中。

（二）業財融合中預算管理存在的問題

很多企業管理者思想落伍，在經營過程中常存在側重研發、銷售、輕管理的現象。企業員工的認知中財務職責就是記賬、報銷和出報表，全面預算也僅僅是財務部門人員的工作，與研發、銷售業務關系不大，不會積極參與到預算中。從而導致財務人員在無法從業務部門獲取足夠的信息，在不了解實際業務又得不到業務部門支持的情況下，進行預算編制，導致預算目標和實際目標出現較大的偏差。同時，業務部門員工認為預算只是對過去的相關數據的整理后簡單加上一個增量，沒有重視到數據之間的關聯性，財務部門人員不能從財務管理的角度，運用財務管理的方法，而僅僅是從財務核算角度做預算，從造成預算形同虛設。

一般企業的預算管理都是事后控制，沒有事前、事中控制，只有發現預算目標和實際的目標出現差異后才進行控制，不能定期對預算差異進行分析，從而導致預算管理出現很大的偏差。企業的業務部門不能及時參與到財務管理工作中，對實現預算管理起不到應有的支持，不利于實現預算目標。

一般企業的績效考核制度不夠完善，企業的業務目標和財務目標存在很大差異，業務部門關注自身的績效考核指標，因而更加關注短期的經濟利益的流入。財務部門關注的是事后監督和風險管控等企業長遠發展，預算管理目標沒有細分到財務和業務方面，導致業財不能有效融合。

（三）業財融合中信息化存在的問題

傳統的企業會計信息系統就是財務部門進行財務核算的軟件平臺，其建設初期的目的就是降低會計核算人員的負擔，提高會計處理的效率，是針對會計人工核算，模擬會計業務流程處理的。而企業的業務部門的信息化系統又只是針對業務管理的特性，提高業務效率的平臺。財務人員和業務人員都不了解對方的業務流程和特點，導致溝通不順暢，信息不對等，弱化了會計信息對決策的支持功能。

在企業進行信息化建設的過程中，沒有完全根據企業整體發展戰略目標要求，沒有形成有效的“事前規劃-事中監管-事后評估”的科學機制。大部分企業都是采用先分別建設各業務部門的信息化管理平臺，形成了很多單業務模塊管理系統，各業務系統關注的專業角度不同，選擇的行業標準和技術標準不同，平臺之間互不兼容，導致系統間的數據引用和轉換困難。在各部門選擇系統平臺時都是站在自己專業角度去考慮了問題，沒有兼顧其他部門使用信息的可行性，從而導致企業內部各部門的信息資源都難以共享，信息系統應用效率低下。在日常工作中，懂管理又懂業務知道，還要懂計算機信息技術和財務知識的復合型人才鳳毛麟角，業務部門不懂財務部門想知道什么，財務部門所表達的信息，業務部門又不明白，更不懂信息技術，導致企業在業財融合信息化過程中發生財務與業務、技術分離現象。

（四）業財融合中對人員素質的要求

企業發展過程中有很多各專業的管理人員，例如：研發人員、生產工藝人員、生產技術人員、質量檢驗人員、市場營銷人員，財務人員等，這些人員都具有確定的專業技能和知識。業財融合的實施，徹底打破了這種局面，同時也改變了企業的用人觀，企業綜合實力越強擁有的高水平復合型人才越多。傳統模式下，財務部門是企業的重要部門之一，崗位分配和人員比較穩定，會計核算是財務人員的工作重點；財務人員日常工作就是管理開具發票、做憑證記賬、生成報表等保證數據真實、準確、完整即可。財務人員的思想理念和工作方法已經固化，主觀上不會也不想做出改變，從而導致財務管理水平止步不前。同樣對于業務人員來說財務方面的知識很難理解，在業務活動中對潛在的風險無法識別。

四、加強企業業財融合的建議

（一）從經營層樹立業財融合的理念

經營管理層應該增強業財融合意識，認識到隨著經濟全球化和市場信息化的發展，企業的經營活動呈現多樣化的趨勢，經營風險越來越大，原有的財務管理方式只重視財務處理，已經無法應對信息化快速發展的挑戰，企業必須實施高效、有針對性的精細化管理來降低成本，提高效率，降低經營風險。

經營層要高度重視業財融合，加強員工業財融合的意識，構建企業業財融合的環境和企業文化，推進企業業財融合的快速發展。經營層要清晰的意識到，業財融合的有效推進需要各部門之間的良好有效的溝通。同時利用企業文化培訓、企業網站、公眾號等宣傳方式對全體員工宣傳業財融合的觀念和業財融合對企業發展的必要性，逐步形成業財融合一體化的氛圍和環境。經營層不僅要做出業財融合的整體規劃和發展方案，后續工作中還需要加強同財務部門溝通，對日常業務中的業財融合過程分析研究，總結經驗為經營層制定具體的業財融合目標提供依據。經營層應意識到業財融合是企業的一項長期規劃，不能一蹴而就，需從構建包括業務、財務、研發、生產、銷售等人員的小型團隊開始，逐步擴展到成本管理、內部控制、全面預算管理，推進業財融合的穩步發展，形成業財融合的企業文化。

（二）完善企業的預算管理

企業在實施業財融合的過程中，需要加強對全流程的管控，完善全面預算的管理體系。在全公司挑選符合業財融合的業務人員和財務人員，構建業財融合的團隊，設置業財融合部門和崗位，將完善經營流程中的關鍵節點的業務和財務有效協調，將業財融合的理念融入到全面預算管理中，為預算管理工作提供了人力財力，保障了預算編制、執行、考核，使其能夠準確反映企業的內外部經營環境。全面預算編制要求將企業的所有業務和資源全部納入預算管理范圍內，全員參與預算工作，業財融合為全員聯動參與全面預算編制經營、資本、財務等預算提供保障。全面預算管理需要準確定位業務切入點，財務數據來源與業務活動，隨著業務數據變動而變動，反映業務活動的效益，同時財務人員和業務人員通力配合全面預算管理，財務人員能夠快速獲得外部市場信息對業務活動的影響因素，配合市場的變化，調整預算計劃，指導業務活動，降低企業經營風險。

（三）提高企業信息化管理

業財融合的實施需要有高效的數字信息化工具作為前提。構建業財融合的數字化一體平臺，需要打通財務系統和各業務系統之間的信息壁壘，同時還需要對各類信息模塊進行全方位多維度的整合，增強信息在不同平臺的轉換與傳輸。企業構建業財融合一體化平臺，要根據目前各部門使用的信息系統的實際情況進行分析，看是對目前所有的信息模塊的整合集成，還是引進一整套兼容各業務單元的信息系統做出決策。業財融合信息化建設初期需要投入大量的人力、技術和資金，企業要根據自身的資金狀況和成本效益原則，對業財融合的數字化平臺搭建做出適合自身發展的決策。對于內部資源和條件都很優秀的企業，聘請有經驗的團隊，深入企業對企業各部門的業務特性進行調查分析，為企業量身定制一套適合企業發展的數字一體化業財融合平臺。而對于內部條件有限，資金不充裕的企業，通過聘請專業的團隊分析現有各業務模塊，完善信息系統，制定適合企業目前業務流程的功能模塊。

（四）提高財務人員的整體素質

在業財融合發展過程中，財務人員起到了主導作用，財務人員的專業水平直接關系到業財融合的工作質量。業財融合復合型人才，在人才市場是稀缺的，企業很難在人才市場找到適合企業自身特點的業財融合的人才，因此企業要有業財融合隊伍培養的長遠規劃。企業在招聘過程中，要有意識的選聘有業財融合理念的，綜合能力突出，專業技能優秀，有較強的學習能力，有發展潛力的人員。同時在企業內部在職人員中，通過定期培訓對企業內部流程和各業務特點進行講解學習考核，深化業財融合的理論和方法，對財務人員要重點培養語言溝通能力和數據分析能力以及財務管理能力。還要著重培養財務人員的實踐操作能力，安排財務人員到業務一線去深入學習，理論和實踐相結合，財務人員換位到業務人員角度才能為業務人員提供所需的信息支持和數據分析。為督促各部門人員的能力提升，可以通過人力資源部采用定期對培訓內容進行考核，并進行相應的物質激勵措施。

培養業財融合的復合型人才，以財務人員轉型為主，業務人員轉型為輔助。以華為公司為例，他們許多高級業務經理都有財務背景的履歷，他們的財務人員通過參與項目管理、參與經營分析、參與預算預測快速的融入業務中。財務人員轉型必須具備以下兩點：一是有過硬的財務知識和技能，通過各類財務報表發現業務相關信息，優化研發、生產、工藝等流程，調整營銷活動，做出科學決策。二是培養財務人員要觀察能力和學習能力，溝通和交流能力以及解決問題的能力，同時提高職業道德水平，有責任心忠于企業，為企業發展獻計獻策。企業應制定長期培養計劃，引進熟悉業務流程、掌握財務知識和信息專業技能的人才，同時提升企業現有人員的業財融合綜合素質。

五、結束語

業財融合成是現代企業發展的必然趨勢，企業要從上到下樹立業財融合的理念，從完善企業的預算管理、提高企業信息化管理、提高財務人員的整體素質方面入手，快速提高企業業財融合水平，助力企業發展。

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