三級公立醫院績效考核的優化策略

張丹

（安慶市第六人民醫院，安徽 安慶 246003）

近幾年來，A市新增了不少民營醫院，這些醫院不可避免地帶走了一部分病人。給公立醫院帶來了很大的壓力，三級公立醫院也不例外。相比公立醫院，民營醫院的服務水平更勝一籌，就醫環境也是毫不遜色。要想留住病人，三級公立醫院不得不改變“公務員性質”的收入分配方案，通過開展績效考核工作，來管理廣大職工，進而提高其醫療服務水平，適應大環境的要求。

一、三級公立醫院績效考核的意義

（一）有利于提高醫療服務水平

三級公立醫院作為我們國家醫療服務體系的主體，承擔著重要的社會責任，其醫療質量與服務水平與人民群眾的生活息息相關。作為三級公立醫院，醫療基礎設施及外部環境這些都是有硬性指標的，相對而言，醫療服務水平的提高是當下迫在眉睫的任務。三級公立醫院的領導者可以通過績效考核來把控醫療服務水平，更好地管理醫院。

（二）有利于優化人力資源配置

在醫院的實際工作過程中，因涉及績效考核，關系到工作人員的切身利益，工作人員的工作態度、積極性肯定是和“大鍋飯”體系下完全不同的。不難看出，績效考核有利于三級公立醫院對工作人員的管理，從而實現人力資源的優化配置。

（三）有利于提高醫院的整體效益，使醫院能夠長久生存和發展

三級公立醫院的績效考核能夠徹底激發醫務工作人員的工作積極性和主動性，從而提高醫療服務質量和水平。當今社會，各行各業都存在激烈的競爭，醫療行業也不例外，雖然說三級公立醫院的發展以公益性為主，但面對外界競爭，院領導也不得不考慮生存問題，在績效考核的作用下三級公立醫院的服務質量和醫療水平得到提升的同時，醫院的競爭力也隨之提高，自然也就提高了整體經濟效益，使醫院能夠長久生存和發展。

二、三級公立醫院績效考核目前所存在的問題

（一）大多數人的績效考核意識不夠，對績效考核存在強烈的抵觸情緒，導致方案實施起來比較困難

考察A市三級公立醫院績效考核狀況，發現一普遍存在的現象，在績效考核工作展開的初期，領導們會倍感實施的阻力重重，短時間內卻看不到績效考核帶來的作用。一直以來，三級公立醫院的工作人員薪資方面只因工齡及職位等的不同而有所差異，卻不會因為工作態度及效率的差別而拉開差距，這種“平均主義”在眾人心中已經根深蒂固了，絕大多數人對績效考核是存在誤解和偏見的，這些人是不愿意改變現狀，在績效方案實施的初期，領導們看到的是績效考核方案給員工帶來的抵觸情緒，短期內根本體現不了績效考核工作對醫療服務態度、工作效率等提升及其對醫院長遠發展起到的積極正面作用，如此一來，也會打消醫院領導者對績效考核工作的積極性，關注度不高，個別醫院甚至望而卻步，三級公立醫院的績效考核工作也就形式大于內容了。

（二）績效考核方案不全面，實用性不強

一般三級公立醫院的績效考核方案制定，多數是參照同行的績效考核方案來制定的，卻忽視了個體的差異，打個簡單的比方，即便在同一地區綜合醫院和專科醫院因醫院經營業務范圍的不同，考核方案理應不同，但現實中這點往往被忽視。

舉個簡單的例子，A市某三甲綜合醫院一精神科主任，因能力突出，被提拔為當地三級精神專科醫院院長，該領導也不負眾望，工作積極，一到新單位新崗位立馬進行績效考核方案的調整，因其原單位的績效考核方案落實得非常好，所以在新方案的制定時，多數參考的是原單位的績效考核方案，包括患者滿意度這一項績效考核指標，該領導即便是能力很強，也仍然忽略了，雖然在同一地區同為三級公立醫院，但因業務范圍的差異，同樣的考核方案作用是完全不同的，好比是兩個人“撞衫”了，但兩個人不可能達到一模一樣的著裝效果，這也就凸顯了“量身裁衣”的重要性了，僅患者滿意度這一項指標，精神專科醫院就不可能完全去參照綜合醫院的績效考核方案，該事例中可以看到領導者自身績效考核的主觀意見對績效考核方案的影響之大。很多三級公立醫院在沒有對本醫院進行詳細的考察工作前就憑借領導的主觀想法和同行的績效考核方案形式化地來制定績效考核方案，這種情況下，績效方案往往不全面，實用性不強。

（三）績效考核指標數據不夠真實客觀

各三級公立醫院自績效考核工作開展以來，都制定了相關的績效考核指標，績效考核指標是績效考核工作的開始、核心，也是最終考核的依據。但從客觀情況來看，績效考核指標數據取得過程本身就存在問題，真實性欠缺。

在考察中發現，A市某三級公立醫院在績效考核中醫生的考核指標“藥轉比”這一項指標存在了嚴重的真實性問題。該院除了正常的門診及住院業務之外，另成立了專門的鑒定科室，此項業務的開展也是由醫院內部具有相關資質的主任醫師來完成，在鑒定工作中，也是需要對被鑒定人做一些相關的門診輔助性檢查，以便作為鑒定的基本依據。在該院通過信息系統取得“藥轉比”這一數據時，因有的專家可以通過鑒定科的賬號來提升“藥轉比”，這樣一來“藥轉比”數據肯定不夠真實客觀了，因有特殊渠道來改變“藥轉比”，相關的醫生對“藥轉比”這一數據也不再忌憚，對于這些醫生來講，這一指標便是形同虛設，毫無意義可言。

（四）績效考核方案并未得到有效落實

1．領導者失信

領導者對于員工而言那就是家長和學生的關系，為了讓“孩子”聽話、進步，領導們很多時候都會對一些具體事項做出承諾。通過對A市三級公立醫院某某科室全部在職成員了解，該科室員工對醫院的績效考核和領導是心存不滿的。原因非常簡單，該科室為了方便病人就醫及協助其他科室的工作，新增了夜班。院領導在該科室夜班工作還未正式開展之前，鄭重承諾該科室一旦開始夜班將每個人都提高10%績效。不久之后，該科室便開展了夜班工作，前兩個月醫院確實兌現了承諾，但在夜班工作開展后的第三個月，醫院并沒有對大家做出特別合理解釋的情況下，該科室的績效又回到了之前的獎金系數，令該科室成員都非常不滿甚至是生氣，嚴重地打擊了工作積極性。

因上級部門對三級公立醫院的在職職工職稱人數是有規定的，該醫院為了鼓勵大家學習，醫院除了提高獲得職稱人員職稱工資外，另出臺了提高月績效的績效考核方案，在新政策出臺的第一年，備考職稱的人數明顯增加許多，可想而知，通過的人也不少。當大家信心滿滿地將所獲得的職稱證書交至人事科時，卻遭到了拒收，理由很簡單，醫院政策變了，職稱不再是證書拿到就聘，改為兩年一聘。該醫院一再“出爾反爾”，很大程度上磨滅了大家的工作積極性和學習熱情，與績效考核管理的初衷背道而馳。

2．審計部門工作不到位

一般的三級公立醫院績效考核方案中，除了行政后勤人員的績效依照平均獎作為基數外，醫護及其他涉及業務量科室都會進行科室內部二次分配，也就是將科室整體績效這塊“蛋糕”參照二次分配方案再分成一塊塊“小蛋糕”發放給科室工作成員。二次分配方案的制定是由院績效考核制定小組經過全面工作考察及科主任護士長等討論，并通過院黨委會議之后，形成正式書面的文件，方可執行。通常情況下，科室的二次分配由科室指定的內部人員分配好，科主任簽字后送至院財務部門，也就算是完成了科室的二次分配工作。

雖然根據相關規定，三級公立醫院應成立專門的審計部門，以便展開院內審計工作，績效考核方案的落實情況也是審計部門的工作之一，但因三級公立醫院性質不同于私立醫院，大家端著所謂的“鐵飯碗”更加不愿因工作而令身邊的同事領導不滿，據了解，審計部門在審核績效方案執行情況的時候，往往只是走個過場，這樣一來，不難看出二次分配方案的執行過程存在漏洞，績效考核方案并不能得到有效的落實。

三、三級公立醫院績效考核優化策略

（一）提高領導者對績效考核的認知，消除職工對績效考核的抵觸情緒

績效考核作為一種新型的內部管理方法，在三級公立醫院開展的時間并不長，很多領導對此項工作的認知不夠全面，總認為該項工作可有可無，個別領導甚至認為績效考核工作的開展會影響職工滿意度，不利于領導者們的年終考核，反而加重了管理工作的負擔，完全忽視了績效考核工作步入正軌之后所帶來的收益。要想提高三級公立醫院領導者對績效考核的認知，醫院可以安排領導們輪流去那些績效考核開展得比較好的醫院學習，還可以通過對比績效考核不重視的醫院，使領導們通過考察學習，改變和提高對績效考核的認知，從而抓基建，抓醫療水平的同時，重抓績效考核，一步步地完善三級公立醫院的績效考核工作。

各三級公立醫院可以通過各種渠道如院網科普、公眾號、現場培訓等方式讓廣大職工了解績效考核的本質及績效考核對個人和醫院長遠發展的作用，當大家認識到績效考核的實施可以使每個人都能夠通過自身的努力帶來更高的收益時，絕大多數人肯定是認可績效考核工作的，尤其是那些年輕職工會更加容易轉變觀念，自然也就消除了對績效考核的抵觸情緒，比起因缺乏溝通交流狀態下貿然進行績效考核而產生的矛盾和阻礙，有了大家的支持績效考核工作開展起來會更加容易，見效更快。

（二）選拔能力強且公正的人員成立專門的績效考核領導小組，制定適合本院的績效考核方案

很多醫院的績效考核都是院內幾個重要領導說的算，三級公立醫院也不例外，這種情況下的績效考核肯定是達不到理想效果的。要想績效考核工作高效地開展，必須要從醫院內部選拔出能力強且公正的人員成立專門的績效考核領導小組，由他們去每個涉及績效考核的部門實時實地考察工作狀況，根據工作性質的不同可以分為行政后勤和臨床醫技兩大部分，績效考核領導小組的成員主要從工作數量和質量、工作態度和紀律等方面進行考察，同時借鑒兄弟醫院中績效考核工作開展得比較好且適合本院的地方，從而研究出合適的績效考核方案，績效考核領導小組將所研究出的方案交給醫院黨委會議過會，在大領導的把關下，進行必要的修訂，直至最優績效考核方案的形成。

（三）嚴格把控績效考核指標

三級公立醫院的績效考核是按照科學的方法，對職工的工作進行綜合評定的管理策略，而績效考核指標則是績效考核的核心部分。績效考核指標具有導向作用，明確了工作要求，三級公立醫院完全能夠通過績效考核指標讓每個職工清楚地認識自己應該怎么做才符合單位要求。理想的績效考核指標應該是可以穩步提升職工工作能力的同時促使其學習能力、工作素養等都能得到全面發展。

據了解，部分三級公立醫院的考核指標給某些崗位的工作人員，如醫護等帶來了一種無形的壓力，因為單位針對其部門和個人的績效考核指標完成的可能性幾乎為零，這種情況下績效考核工作的作用也就適得其反了，三級公立醫院績效考核領導小組在制定績效考核指標時，應該明確部門職責和崗位要求，所制定出的績效考核指標數據必須是少而精，可衡量的同時且可通過努力提高和達到的數據指標，帶給職工的是工作動力遠遠大于壓力的指標。信息時代下，三級公立醫院的績效考核指標很多也都是依靠信息化系統來提取獲得，績效考核領導小組要對績效考核指標進行嚴格把控，離不開信息技術人員在信息系統的支持。信息科在維護信息系統時，一定要通過權限設置等方法來保證績效考核指標數據的真實性，真實有效的績效考核指標數據是績效考核管理工作的基礎。

（四）有效落實績效考核方案

1．領導重承諾

領導在醫院管理過程中，不能輕易對職工“畫餅”，雖然解決了原問題，但卻會因失信而失人心，尤其是承諾提高相關當事人員績效，后面卻以各種借口不兌現。領導們應該重承諾，這樣才能獲得廣大職工一如既往地支持，便于績效考核工作的開展。

2．建立多渠道績效考核督促機制

三級公立醫院的績效考核方案在制定好之后，不能因為任何原因不落實，否則就會打擊職工的積極性，繼而失去績效考核的意義。

三級公立醫院在審查績效考核方案落實情況時，可以通過改變以往的審計部門獨立審查制度，改成績效考核領導小組審查、財務部門審查、審計部門等多重審查制度，院領導可以隨時對其分管的科室進行抽查。在多部門協作，層層把關下，有效落實績效考核方案。

四、結束語

近幾年，因大環境影響，各行各業競爭愈發激烈，醫院也不例外。三級公立醫院只有通過績效考核工作的開展，讓廣大職工意識到工作態度和工作效率對個人的影響，從根本上改變觀念，進而提高醫療服務水平，提升醫院競爭力。筆者希望本文能對三級公立醫院工作的開展起到一定借鑒指導作用，并深信在國家政策的指導下，三級公立醫院的發展也會越來越好。