集團企業財務共享服務中心模式下管控優化的研究

丁禹竹

（普信恒業科技發展（北京）有限公司，北京 100000）

一、財務共享服務中心模式概述

在現代化企業管理中，財務共享服務中心（financial shared service center，簡稱FSSC）被普遍運用，其管理模式是依靠現代化的數據處理技術，使得財務人員能夠在一個統一的辦公地點處理分布在世界各地不同業務的財務記賬、管理工作，有效地減少了財務人力的投入，提高了財務報告的規范性及統一性，使得企業管理進一步降本、增效、保質。財務共享服務中心在不同集團企業中職能范圍及組織架構復雜程度不一，按部門職能分工上架構分為管理辦公室、財務服務組、公共行政服務組、數字產品服務組等，根據服務范圍大小及規模財務共享服務中心可以增加更多其他轉投服務組，以滿足不同業務發展的專業需求。在實際運營過程中，集團企業也可采用員工加服務外包相結合的方式，進一步滿足企業精細化運營，高質量增長的管理要求。

財務共享服務中心的建立一定程度上有效地提高了管理效能，降低人員運營成本，增進了財務管理水平，培養了財務人員綜合素質，減少了管理信息在傳遞執行過程中的損耗及失真，有效地將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。財務共享服務中心需要依托于健全有效的信息化建設，合理配套的組織管理模式及具有勝任能力的財務團隊人員來具體實操。

二、集團共享中心財務管控存在的問題

（一）財務信息化需求高

在共享中心的模式下，財務人員的信息來源依靠線上化獲取，對信息的及時性、準確性、完整性都提出了較高需求。財務人員需要前線業務準確信息才能及時審批記錄監督執行，而業務人員也需要線上化及時反饋業績成果才能有效考評。在此需求下，只有通過信息化建設才能有效地提高效能，減少人員的投入，而信息化的硬件建設從成本上就是一筆不小的支出，在軟件系統建設過程中定制化程度高，維護升級成本也高。

近年來由于市場經濟下行，競爭加劇，利潤空間日益收窄，往往導致財務共享服務中心的建設無法及時投入足夠的資金建設，使得共享信息平臺建設不夠完善。同時，在面對業務調整及轉型時，財務共享服務中心管理也要及時更新調整，需要投入大量的人力、物力、財力來維持整個體系的正常運作，在此過程中對財務人員信息化能力提出了不小的挑戰。財務人員需要聯動業務，對信息技術需求進行評估，及時進行線上化調整，才能及時滿足管理需求。若信息化建設不夠合理完善，反而會嚴重影響管理效率，阻礙業務發展，加大成本支出。

（二）財務脫離業務

由于在財務共享模式下，財務部門通常會集中辦公，在地緣上脫離業務開展地，容易造成與業務部門溝通及協調工作的減少，長此以往財務人員不了解業務實際情況開展，業務人員也不了解財務工作流程。若不能加強財務部門和業務的互動性，財務人員就會很容易變成單一的報銷、記賬、報稅、統計人員，而失去其管理監督的職責和效用，這種財務邊緣化的情況在很多制度不完善的小企業中非常常見。而在另一種情況下，由于財務不了解業務戰略的發展，單純的數字輸出更容易造成公司決策層的誤判，著眼于短期利益而忽視長期利益的發展。由于并不了解業務當地的經濟、政治、市場等環境因素變化，更容易在賬務處理、預算管控制定、財務指標設定、財務績效評估上設定不合理，從而對業務發展造成不恰當的評價，影響企業戰略發展。

（三）跨業務線協同管理難度高

在集團內建立財務共享服務中心出發點是希望通過標準化、模塊化管理，優化財務效率，讓同質化的財務流程能夠批量處理，因此就需要制定相對完善的財務制度流程及相關配套行為標準。而往往在大集團企業中，由于業務經營范圍較廣，行業形態不同，業務的發展階段也各異，這就對財務標準制定提出了非常高的要求。從最簡單的科目設定，日常財務流程，到財務預算、財務風險管理，財務績效考評，不同的業務線往往需要區分制定標準。

在這種情況下往往共享中心的工作需要在標準化效率與適用性成本之間進行評估考量，同時對工作標準制定者的素質要求會變得非常高。由于業務形態復雜，若不能較全面地考慮各項業務對財務的核心訴求，往往會造成耗費了巨大的人力、物力、財力，卻不能提升財務管理效率，甚至對業務的發展形成阻礙。

（四）集團內部資金管理風險

財務共享服務中心的建設方便了集團內部公司資金統一收付結算，而在現實管理中一方面往往內部結算由于管理滯后、成本控制、審批流程較長等原因，導致公司運營資金使用效率極低。而在財務共享服務中心里往往一位財務人員管理眾多賬戶的收支結算工作，銀行賬戶管理難度大，若不能及時有效調配，賬戶上的閑余資金較多，不利于資金使用效率的提升。

在另一方面集團資金統一管理的情況下，若內控不足往往比較容易出現頻繁且大額的內部資金拆借，會將短期內現金流充足的企業資金挪用到現金流緊張的業務中，長此以往易導致其實際現金流和公司實際盈利性不符。若再加上財務共享服務中心人員風險防范意識薄弱，公司內部風控體系不完善，監管監督機制失效等原因，極易導致資金管理而引發的全集團資金管理風險，更嚴重的將會嚴重影響正常業務的開展。

三、集團共享中心財務管控問題的解決對策

（一）加大信息化建設力度

集團信息化系統的升級完善是財務共享服務中心是否能夠充分發揮其管理優化作用的基礎，因此在系統建設中一定要具有前瞻性，規劃性，適用性。搭建系統消耗人力成本、資金量巨大，企業在選擇過程中一定要著重考慮和企業業務的適配性，并不是功能越多、價格越貴的系統越好，在很大程度上由于每家企業業務狀態都有其獨特性，市面上通用的信息系統必須經過一定程度上的定制化開發才能較好地滿足企業管理需求。因此企業在沒有能力獨立開發整個系統時，外購系統的兼容性和開源性是必須考慮的問題。同時系統供應商的售后服務能力尤其重要，由于財務共享服務中心在日后的工作中系統維護、升級、調整都需要大量的成本投入，如若系統缺乏足夠的維護升級能力，投入大量資源建設的信息系統很快會被棄用，形成巨大的資源浪費。

想要建立財務共享服務中心，公司的信息化建設需要能夠全面覆蓋業務流程的方方面面，把業務流、資金流、信息流通過系統對接整合達到高度統一適配的程度。健全完善后臺數據庫的安全性、完整性，提高數據中臺的交互效率、提升穩定性，優化前臺端口的適用性、簡潔性。信息技術的進步一日千里，目前場景化的信息模塊已經被廣泛應用到了企業財務管理中，不僅可以提升財務流程效率，也能夠從側面降低財務內控風險。

（二）培養復合型人才

財務共享模式下，集團財務組織朝扁平化、精簡化的方向發展，對從事基礎核算、基礎會計等工作的人員需求量明顯降低，而對于從事高附加值工作的人員需求量有所提升。因此，公司一來應該多組織內部學習，加強在崗人員的專業技能培訓，通過輪崗、傳幫帶等方法使現有人員知識技能更加全面，并在此過程中挖掘人才，優中選優，提拔新生代管理人才梯隊，保持企業組織的人才儲備能力。通過內部選拔培養的人員會更加熟悉企業集團內部的業務流程與管理重點，可以縮短人員的試用成本，提升員工對組織的忠誠度。因此就需要企業有一套完善的人員培養及晉升機制，需要用公開、公平、公正地選聘培養員工，激勵員工通過專業技能的提升、工作經驗的完善、領導力的提升及積極進取的態度不斷滿足企業發展的要求。

同時，企業在人員的招聘方面要加強復合型人才的選用，在管理層方面通過招聘有相關經驗的財務人員引進外部的先進管理技術及管理經驗，迅速提高企業財務共享服務中心建設的速度，完善部門人員技能結構，以滿足更高的企業管理需求。也應結合財務共享服務中心人才方面的缺口從高校、企業等廣泛選拔計算機專業、財務管理專業、統計學專業以及企業業務相關專業等方面的人才，進而為集團財務部門注入新鮮血液，助推財務管理轉型。

（三）優化財務組織架構，深入一線部門

財務共享服務中心的經營要素除了完善的信息系統、配套的相關專業人才，還需要優化組織架構體系及管理職能分配，使其在日常運營中能夠每項事務責任落實到人，每人工作職責標準清晰。而在集團財務共享模式下，財務部門的分工必須細化，工作重心必須前伸延展，除了財務本職的賬務、稅務、報表、財務分析、內審等部門外，還需組建與業務發展更為緊密的財務崗位，以滿足業務財務相結合的需求。

另外，公司應設立財務BI相關崗位，提升財務組織效率。設立財務BI崗的主要工作職責是通過計算機技術層面協助財務分析團隊對相關數據進行快速的梳理、整合、分析，從海量數據中深度挖掘其價值，解放人力提升效率，從而提供財務決策支持。財務BI是財務部門和IT部門之間的橋梁，一方面了解財務準則及業務模式，另一方面也具備計算機相關專業知識，是財務共享服務中心中的“渦輪增壓裝置”。

（四）科學嚴格控制資金風險

資金風險一直都是企業重點關注的風險事項，因此在財務共享服務中心的建設中應對這一風險事項應格外關注。

要完善內部資金管理控制流程，在內控流程設計以及執行兩方面嚴格管控，對資金余額管理操作風險及內部資金拆借制度等方面進行明確規定，對企業集團內部財務內控風險進行有針對性的嚴格管理?？茖W的流程設計能提升資金內控的有效性，內控執行的全面性能夠有效地減少集團資金風險。在執行過程中應制度結合共享信息平臺，提升業務管理的融合性，完善信息流程的完整度，增強財務管控的時效性，同時內控流程的線上化也能充分發揮數據監管的效能，彰顯財務共享平臺在企業管理過程中的重要價值。

除了完善管理制度，建立有效的結算系統對控制資金風險也十分重要。集團集中結算體系本身就是風險管理中的一個重要環節進行監控，好的結算體系更能將結算作為優化資源有效分配的手段。

在實際執行過程中財務共享服務中心可以充分發揮集團集中結算的管理優勢地位，將各二級公司的結算業務集中統一到財務共享服務中心結算，而費用的支付也可按每月計劃準確地進行資金調撥支付，減少賬戶閑余資金的損耗，提升資金使用效率。而作為集團統一結算部門也可代表集團負責簽訂羽各商業銀行的銀企合作協議。

企業的結算系統往往需要包含進口結算、出口結算、業務管理、資金計劃、預算管理、分幣種額度管理、統計報表等功能模塊，在銀企互聯助力下集團公司及下設公司可依據場景自動生成結算單據，極大地減少了集團內部的簡單性重復勞動，規范了支付環節的流程，使得資金信息充分、及時、有效。

四、結束語

財務共享服務中心的管理模式已經普遍推行到了現在眾多大中型現代化集團公司中，有效地降低了集團的財務運營成本，提升整體經營效率。在共享中心的管理模式下對企業的架構分工、業務流程及工作內容都發生了巨大的變化，同時對相關財務人員的能力也提出了更高的要求。但目前財務共享服務中心的模式在國內依舊處于初級階段，相關的運營模式及管理方法依舊有待提高，需要理論結合實際，財務結合業務，管理結合需求，發展結合戰略，在信息系統建設、人才梯隊培養、組織架構優化、管理制度完善等方面多下功夫，以實現財務共享服務中心對企業管理的巨大效能。

在未來企業財務管理中財務共享服務中心的功能性邊界將進一步拓展，在大數據時代背景下財務和數據的邊界將逐漸模糊，財務共享服務中心將慢慢演化成云計算下的數據決策中心，移動互聯下的數據運營中心，為數據收集、處理、反饋提供高價值的專業服務，成為企業發展的新驅動，利潤增長的新亮點。