集團企業資金集中管理存在的問題及應對措施探討

徐靖

（廈門港務控股集團有限公司，福建 廈門 361012）

國有集團企業是一種以大型企業為核心，以經濟聯系及業務聯系為主要基礎，實行集權與分權相互結合的領導體系。[1]隨著集團企業的不斷發展，其規模不斷擴大，下設成員企業的數量愈來愈多，財務管理的難度也逐漸增大。企業的發展離不開資金的支持，在愈加復雜的企業構造中，正確管理現金流是企業發展規劃、運作的重要基礎。目前許多集團企業存在資金管理瓶頸，同一集團中部分成員企業資金冗余，部分資金嚴重不足，雙向交叉導致集團總部在資金管理上存在巨大壓力，資金效益不能充分發揮，資金使用率較低。集團企業決策者和財務管理者需要將分散在各成員企業中的現金流進行有效的利用，將其作為企業降本增效和現代財務管理研究的方向，完善資金管理模式，以增強企業市場競爭力，保障集團企業的穩定健康發展。

一、資金集中管理概述

（一）資金集中管理定義

資金集中管理，是指集團企業通過資本紐帶或者契約紐帶的方式，對下屬公司的資金運營工作實施有效控制，以有效歸集及調撥資金資源，從而達到提升企業集團整體資金使用率目標的管理活動[2]。現如今，大型集團企業成員企業較多，對資金管理的需求增加。隨著集團企業的拓展，其業務覆蓋的領域逐漸增加，集團內資金管理和使用的靈活度和復雜度也較以前有所增加，這對各資金使用方的協調性和統一性要求很高。因此，在當下的經濟環境下，集團企業實施資金集中管理具有一定的客觀性和必然性。

（二）資金集中管理特點

當前集團企業資金管理有四個特點：第一，集團企業資金管理通常采用多層級的管理模式，上一層級管控下一層級，這樣可以加快集團內部的信息傳遞速度，把握資金運作進度；第二，國有集團企業資金掛鉤于開展業務的性質，不同性質業務的資金具有不同的流動性，對于流動性大的企業，融資方式和閑置資金的運作都是其需要研究的重點，平衡成員企業的利益也是資金集中管理的難點；第三，集團企業牽頭可以有效降低成本，通過統籌大盤來對外談判，發揮集團企業優勢。通過集團企業的形式可以進一步完善集團內部的資金組織結構，有效避免多筆融資帶來的手續費、交易費用等問題，進一步降本增效；第四，將市場交易內部化可以更有效地控制風險，降低市場對集團企業的效益沖擊，實現良性的內部循環，有利于集團企業未來的發展。

二、集團企業實施資金集中管理的必要性

（一）提高資金使用效率

集團企業成員企業發展階段不一致，企業在發展期通常存在資金短缺的問題，在成熟期則存在現金流富裕的情況。通過集中管理資金，集團企業可以統一開展資金各項工作，決策層或者領導層可以了解成員企業資金問題，統籌全盤。集團企業內部資金短缺的子公司可以通過資金管理中心調撥獲得資金充裕成員企業的資金，得到資金支持，從而更好地發展。此外，資金集中管理可以將成員公司的閑散資金歸集后投入到重點項目建設之中，實現調劑資金余缺的目的，從集團內部拓展資金渠道，促進集團企業的多元化發展。

（二）減少融資成本

資金集中管理可以從兩個方面減少融資成本：首先，集團企業可以整合成員企業的現金流，將資金從現金流富裕的一方調撥至現金流缺乏的一方，從成員企業的角度上講，該種方式使現金流富裕的一方可以得到優于理財市場的收益，現金流缺乏的一方可以借到低于市場利率的借款，在集團企業角度合并抵消后，能從根本上減少融資成本。

其次，集團企業在實施資金集中管理后，其資金規模得到統籌，經濟實力和對外影響力都會得到較大提升，因為是由資金中心統一對外融資，因此集團企業的信貸規模、信用等級和信用額度也會不斷提高。較大的資金量可以保證集團企業的償債能力，使其能爭取更優的融資利率，減少融資成本；資金中心統籌融資需求，手續費會比成員企業單獨融資更為優惠，也能進一步減少融資的費用。

（三）進一步加強資金風險管控

集團企業將成員企業分散的資金歸集后形成資金池，在成員企業資金短缺的時候可以有效調劑，防止成員企業資金鏈斷裂。在資金統一調度的過程中，資金中心可以有效地掌握成員企業資金流動的情況和投資項目的取向，必要時可以調取項目資料進行審查，這樣其對成員企業的現金流狀況可以有更充分的了解，能更好地了解企業內部的運行狀況，有效控制資金的使用風險。

三、集團企業實施資金集中管理存在的問題

（一）缺乏配套的規章制度

資金集中管理是未來集團企業財務管理的趨勢，做好資金集中管理工作需要整個集團各成員企業的支持和配合。許多集團企業資金集中管理改革較為片面，沒有深入研究剖析，缺乏相應的制度支撐，從而導致流程不清、審批不明。成員企業發展階段不相同，財務管理能力也不同，對于制度成熟的企業，資金集中管理會導致其投資收益減少，自主權丟失，在實際操作中他們通常會從偏向自身利益的方面行動，此時如果沒有規范的財務管理制度和資金管理制度對其進行約束，會導致資金管理流程散亂，資金集中管理改革失敗。

（二）資金管理與業務流程脫節

集團企業下設成員企業數量大，業務類型復雜。近年來，財務共享中心逐步推廣，企業財務管理變革迅速，資金集中管理被越來越多的企業關注。集團企業中，其成員企業財務管理已然形成一套體系，貿然強行收權會導致其管理理念和業務實際無法融合。當集團企業同時存在高周轉率和低周轉率資金業務板塊時，資金集中管理如果不考慮成員單位業務實質，統一模式化開展，勢必會導致資金分配不合理，財務管理和業務開展脫節，嚴重的話會影響公司的長遠發展。

（三）缺乏專業的人才隊伍

資金集中管理是一項匯集財務、金融、經濟等多項內容的綜合性管理工作，需要財會人才有強大的溝通技巧和資金融籌劃能力。傳統的資金管理比較簡單，對金融工具的運用及其操作流程不系統、不規范，金融風險點的敏感度低，當各個業務板塊資金管理匯聚到資金中心時，可能導致資金調配不合理，資金中心起不到支持的作用，造成延誤業務開展等不良后果。

（四）財務信息化建設不足

財務信息化建設已經不再局限于會計電算化，業務系統和財務系統的建設、端口打通是建設財務信息化的必備條件之一。在信息技術高度發達的今天，在業財融合的基礎上做好資金信息化管理是集團企業需要考慮的重中之重。集團企業需要思考的不僅僅是總部與成員企業系統的對接，更重要的是解決好歸集資金和下劃資金的權限設置、審批方式、資金占用費的計算等流程性問題，這樣不僅可以減少人工計算的繁雜工作，也可以實時管理財務費用收支，進一步提高資金集中管理水平。

目前集團企業的財務信息化建設有以下幾個瓶頸：一是缺乏專業的技術團隊。財務信息化需要將集團企業中各個業務板塊的財務信息匯聚到一個信息平臺中，優秀的技術團隊可以幫助企業梳理所需的財務模塊，建立適合企業決策的財務模型，全過程跟隨財務系統的開發、修改、上線，并進行后續的系統補丁維護，實時更新。但現在很多財務系統公司的技術人員財務專業知識不足，對企業了解也不深入，財務模型與企業需要存在差異，預設功能不能有效發揮，給日常工作增加了困難。

二是信息化投資不足。信息化建設需要投入大量的人力、物力和財力，許多集團企業在建設了簡單的財務管理軟件后滿足現狀，對建設高水平、高質量的財務信息系統沒有投資規劃，硬件投入不到位，導致上線后效果不佳，遏制了財務管理水平的提高。

（五）使財務費用增加

集團資金中心為資金集中管理的核心部門，是統一調撥的中控站，其與成員企業之間頻繁的資金歸集和資金調撥，必然會導致集團企業銀行手續費等交易費用增加，使財務費用上升，這與集團企業追求的資金效益最大化和利潤最大化的目標相違背，不利于企業降本增效。

四、加強集團企業資金集中管理的舉措

（一）加強制度建設，助力資金集中管理高效運轉

資金集中管理必須要有一套完善的制度，否則在運作過程中必然會混亂無序。

第一，集團企業需要制定適合自身的財務管理制度，尤其是資金管理制度，將會計核算、資金管理和內部稽核等結合考慮，做到核心高度一致；崗位要定崗定責，并分離不相容職位，將崗位說明細化，以讓在崗員工清楚職責內容，避免出現崗位混亂、職責不清的情況。

第二，不斷解決日常工作中暴露出來的問題，做好制度流程完善工作。集團企業規模龐大，在流程實施過程中應抓住與成員單位溝通的契機，和成員企業探討需要磨合的地方，以完善資金集中管理，更好地將資金集中管理落到實處。

第三，將資金集中管理的預算編制制度化、規范化。好的資金計劃是建好資金池的關鍵，將預算制度化可以讓成員企業清楚編制資金計劃的流程和規范，更好地配合完成資金預算工作。通過資金計劃能夠對成員企業資金情況進行實時管控，及時掌握各企業資金流向，增加資金計劃的精確度和準確率，也可以為領導者提供有效數據支撐，提高企業的決策能力。

（二）運用總部平臺資源，使資金集中管理效益最大化

在資金集中管理過程中，企業要從內部和外部兩個維度充分運用總部的平臺資源。

首先，對內要做到自上而下貫徹執行，對資金集中管理中心做到充分指導，使其能權衡利益，最大化的集中資金，將現金流充足企業的資金調撥至資金流相對缺乏的企業中，減少集團企業融資需求，降低集團企業資產負債率。

其次，對外要充分發揮評級優勢，把握集團企業資金集中管理的大平臺。集團企業通過集中管理后可以增加資金總量，便于從銀行等金融機構獲得更高的貸款額度和更高的信用等級，通過銀行貸款、發行債券、IPO等融資方式籌集資金，進行統一授信，創造良好的融資氛圍，對集團企業整體的融資規模做出把控，把企業聚焦務實的效益發揮至最大化。

在與金融機構開展融資談判時，龐大的資金優勢可以為集團企業爭取有利的政策和利率，發揮集聚效應，獲取的資金可以通過統借統貸的方式投入到成員企業中，使集團各個企業均能贏得更有利的融資優惠和信用條件，降低融資成本，拓展多元化融資途徑，并可以優化資本結構，促使集團整體利益最大化。

（三）提升財務信息化建設水平，提高資金集中管理效率

財務信息化可以將無法創造價值的簡單重復勞動盡量通過信息系統來完成，如由會計電算化系統完成傳統賬目核算工作，此外，近年來業務財務、資金管理等模塊也在逐步推廣建立。

做好資金管理信息化，一方面，可以提高效率，減少人工計算錯誤，將人員工作重心轉移到低成本融資、高回報理財中，甚至可以拓展到套期保值、外匯交易、有價證券等涉及價值創造的財務工作中。另一方面，集團企業決策者需要運用財務信息系統來做好財務分析，完善的信息化可以實時提供企業財務結構、債務結構和成本狀況等，提前判斷可能發生的風險，通過合理資金調度，化解風險，降低安全隱患。管理較為成熟的集團企業還可以建立資金預警信息系統，對集團企業的現金流指標、債務指標、外匯頭寸等進行動態監控，當出現異常時資金預警信息系統可發出提示信息傳輸至管理客戶端，便于集團企業和成員企業及財務審計時采取應對措施[2]。

（四）做好人才培養工作，加大資金集中管理的培訓力度

由于集團總部財務人員接觸基層業務較少，而成員企業財務人員資金管理能力弱，因此資金集中管理在推進中經常有斷層現象。為此，集團企業應加強財務人員培訓。當前中國會計政策不斷趨同于國際會計政策，財務政策、稅務政策每年都在更新，市場上金融產品日益增多，財務人員定期要做好學習，學習最新的政策和金融知識，緊跟時事浪潮，為企業的資金探索最優計劃。

集團企業要做好以下幾點：首先，要培養懂金融的財務人員，使其能將財務知識和金融知識相結合，并對企業財務管理進行創新。其次，積極推進財務共享，將財務人員從重復的財務工作中解放出來，促進財務人員思維意識上升到管理會計甚至是戰略財務的高度，為企業資金管理出謀劃策。最后，要有計劃地從外部招聘高素質的專業資金管理人才，通過內外結合不斷加強資金集中管理人才建設，更好地改善集團企業資金集中管理工作。

五、結束語

綜上所述，集團企業在不斷發展業務的同時，應當結合自身資金規模、現金流的特點，實施資金集中管理。集團企業要挖掘自身資金優勢，優化資金管理制度的建立、財務信息化系統的搭建和上下層級的配合，以建立有利于企業發展的資金集中管理模式，實現內部資金資源的有效配置，提高資金使用效率和收益，降低財務成本，有效防范資金風險，確保集團資金鏈的完整，利用資金集中管理來推動集團企業不斷創新、發展，增強凝聚力和向心力，促進企業走向多元化、集團化和國際化。