新醫改背景下公立醫院成本精細化管理研究

莊燦霞

（泉州市兒童醫院，福建 泉州 362000）

一、成本精細化管理的特點與意義

（一）成本精細化管理的特點

具有中國特色社會主義基本國情決定了我國的基本醫療機構大部分都是屬于公立的，公立醫院有得到政府的保障，以至于醫院管理者管理懶散，沒有真正地把醫院成本管理到位，導致院內多種資源的無故浪費，增加了醫院的運營壓力。

在新醫改背景下，公立醫院為了提高核心競爭力，就必須優化內部資源配置，利用有限的醫療資源提高醫療水平以服務更多的患者。因此，采用成本精細化管理就成了各大公立醫院的首選。成本精細化管理，不是單純的降低運營成本，而是從內部控制入手，增強全院職工的成本節約意識，借助科學完善的信息化管理平臺，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合，對成本管理工作進行事前預算、事中控制和事后分析反饋的一種成本管理模式，這種管理模式具有精準性、完整性和全員性的特點，應用合理的成本精細化管理模式，可以從根本上推進公立醫院的長遠發展。

（二）成本精細化管理的意義

1．有助于提高公立醫院的競爭力

雖然公立醫院屬于財政補助的事業單位，但由于其特殊性，公立醫院的大部分資金還是自收自支的，其發展還是得適應市場經濟發展的要求。

近幾年，伴隨著藥品和衛生材料收入加成的取消，醫保實行多元復合支付方式的改革，醫保基金監督和管理的增強，公立醫院面臨著前所未有的競爭壓力，只有轉變以往的思想觀念和管理理念，將精細化理念融入醫院日常運營管理中，合理控制各運營環節的成本，只有提升資金的運行能力并擁有充足的資金才能實現有效的資源得到最大化利用，才能進一步提高公立醫院在市場中的競爭力。

2．有助于提高公立醫院的運營效率

隨著醫療改革制度的進一步完善，公立醫院不得不改變以往的成本管理模式，運用成本精細化管理，在內部控制管理體系健全的基礎上制定一系列更合理更優化的經營戰略，合理并科學地控制成本，在加強醫療服務過程中，不僅要對設備和衛生材料采購等方面進行合理控制，更要按照成本精細化管理的要求，將開源節流的指標層層下達，讓全院工作人員共同參與管理工作。在成本控制的過程中，將個人績效和醫院的運營效率掛鉤起來，調動職工的主觀能動性，這樣才能形成一種全員主動參與到成本管理的積極氛圍，有效的資源才能得到更充分的配置，形成一種良好的運營模式，進一步地提高了公立醫院的運營效率。

3．有助于醫院管理者做出正確的決策

在傳統管理模式下，醫院管理者只注重收入，對醫院內各科室各部門的成本費用沒有掌握全面，對各科室的日常工作狀態和需求也沒有系統的了解，科室提出購買需求，管理者認為都是為了醫院正常運轉，就滿足科室需求，導致資源的隨意浪費。而在成本精細化管理模式下，管理者對院內各科室的日常運轉有了系統、全面的了解，如科室對專用設備的需求，可以從其他科室轉移其閑置的設備，使得醫院內部更多的醫療設備得到循環利用，提高醫療設備的利用率，減少不必要的支出，也可實時地通過科學規范的成本管理信息平臺對成本進行分析把控，及時找出當下存在的一些問題并進行原因分析，及時地解決問題并調整方案。通過成本管理信息平臺還能綜合比對各科室各階段的各項數據指標，為醫院管理實踐提供決策指導和幫助，利于醫院管理者做出有利的決策。

二、公立醫院現階段成本管理的情況和問題

（一）大部分職工缺乏成本管理意識

長時間以來，大多數公立醫院的傳統管理模式是只注重收入，不重視成本控制管理，在這傳統管理模式的影響下，大部分職工都沒有意識到成本管理在公立醫院發展運營中的重要性。

首先，醫院的領導層大部分是醫療專業出身，只把財務部門看成是一個核算部門，管理意識存在局限性，他們沒有接受過財務成本知識的培訓學習，在財務指標上側重于醫療收入，在管理方面側重于醫療質量。成本精細化管理參與度不高，認為是個別科室具體管理事宜，主動節約成本意識薄弱，如科室改造裝修時沒有嚴格遵循計劃和預算、采購設備前沒有評估經濟效益等，使得醫院的成本管理模式無法真正地落地實施。

其次，大部分職工沒有接觸過財務成本知識，缺少主動節約成本的意識，認為成本管理是財務科的事情，臨床科室的人員只重視醫療質量和醫療服務，后勤人員認為只要干好自己的本職工作就好，成本管理與自己無關。正因為大部分職工的成本節約觀念意識的局限性，對成本管理缺乏一個系統的概念，沒有在日常開展工作中主動節約不必要的成本，院內有限的資源沒有得到有效的優化配置，造成了許多公立醫院無法真正的推動成本精細化管理。

（二）公立醫院各信息系統關聯度不夠

近年來，隨著經濟的快速發展和科技的突飛猛進，我國進入了大數據時代。基于醫院業務復雜繁多的特點，依托信息化平臺已是不可或缺了，而成本精細化管理涉及全院復雜業務的收入和各項明細費用等的及時提取和分析，對信息化平臺的高技術水平要求相當高。

然而，目前，大部分公立醫院雖然都有各類信息系統，但各信息系統分別來自不同的軟件開發商，比如，財務記賬系統用億能達系統，固定資產和衛生材料等的出入庫采用HIS系統，人力成本信息系統用人力資源系統，這些信息系統基本上是各自獨立的，不存在關聯信息，數據不能共享，也沒有存在統一的標準。而開展成本精細化核算管理是需要按照統一的標準提取各信息系統的數據。

因此，就需要財務人員對醫院各不相通的信息系統的數據進行篩選提取，再進行匯總計算，通過匯總整理出來的數據得到的分析結果不能保障準確性，也就無法真實的體現醫院成本控制的實際情況，導致醫院無法形成系統的管理，對醫院開展成本精細化管理造成阻礙。

（三）缺乏管理人才隊伍的建設

由于公立醫院存在著重臨床輕管理的問題，導致領導層對財務管理與核算不夠重視。近幾年，公立醫院招進來的財務人員雖然都是高學歷，但由于國家相關的會計制度在不斷變化，加上領導層對于財務人員的重視度不夠，每年基本沒有對財務人員進行培養投入，導致財務人員在業務能力和對國家相關政策的理解掌握程度方面都存在不同程度的欠缺。

在成本精細化管理上，更未對財務人員進行專業系統培訓和教育，再加上財務人員只是單純地做賬，成本核算并未深入到成本分析和控制等精細化成本管理所需要的一些管理過程，況且財務人員不僅對臨床業務活動知之甚少，還缺乏與臨床管理者的溝通交流，對醫療服務流程掌握不到位，相關數據資料的收集和傳輸也存在較多問題，從而無法深入到精細化目標和要求，無法做到精細化的成本管理。

（四）缺乏完善的成本管理和監督體系

目前我國相當一大部分公立醫院雖然有制定一些關于成本管理的規章制度，但內容不夠完善，也沒有去落實有沒有執行到位，由于領導層和管理者沒有重視醫院的財務預算和成本數據分析，就沒有將成本管理嵌入到醫院業務活動領域，只將關注點落實到成本核算方面，并未加大對醫院日常運營中成本發生的事前、事中和事后的管理力度，導致醫院整體成本預算管理不到位，經常出現超預算的情況。

所以沒有嚴謹性的預算管理，在執行預算管理過程中，就容易造成預算的隨意調整，這使得預算管理流于形式，并未發揮預算管理的真正作用，也沒有建立行之有效的獎罰機制，使得大部分職工缺乏對成本管理管控的正確理解，比如醫護人員在申購醫療設備和醫療耗材等活動中不會做到厲行節約，不會積極主動地去控制成本，導致預算不斷增加，造成有限資源的浪費，阻礙了公立醫院的健康發展。

三、公立醫院成本精細化管理實施對策

（一）增強全體職工的成本管理意識

新醫改背景下，公立醫院要想成本精細化管理更順利地實施，就應該增強全體職工的成本管理意識，讓他們清晰地認識到成本精細化管理對于醫院健康發展的重要性。

要想改變領導層的成本管理意識，上級管理部門有必要選派醫院領導層到成本管理較為先進、較為成熟的醫院進行學習，讓他們明白進行成本管理的價值和作用，只有領導層從根本上增強了成本管理意識，他們才會加大力度對日常的各種采購審批加強成本管控，不時地邀請關于醫院成本管理方面的專家來對醫院中層干部進行授課。

只有領導層和中層干部共同配合了，并注重成本管理方面的宣傳，將成本精細化管理理念全面滲透到每個科室，每個工作環節，讓所有的醫護人員都意識到成本管理的重要性，能夠自覺地積極參與到醫院成本節約和管理中，在醫院內部形成一種積極的自上而下的成本節約氛圍，讓成本精細化管理在醫院日常管理活動和醫療服務中更快更好地開展，推動成本精細化管理真正落地實施。

（二）加強公立醫院各信息系統之間的互通互聯

隨著新醫改政策的不斷落地實施，在大數據時代的背景下，加強醫院各信息系統之間的信息整合，實現財務數據在公立醫院信息系統內的準確傳輸，是新醫改背景下公立醫院健康發展的重要因素。

在成本核算過程中，有效融合的信息化系統是基礎，所以醫院必須要加大對醫院信息集成平臺的投入，實現成本管理系統與院內HIS系統、病案統計系統等各個子系統的有效對接，保證信息綜合性和準確性。

讓財務人員在成本核算時，需要各科室提供成本核算數據時可以從各關聯信息系統中提取和統計，避免手工統計造成的人為失誤，也能在成本精細化管理中及時獲取各科室的成本數據信息和各項比例分析，快速發現成本管理過程中的問題與不足，及時開展成本管控工作，確保成本精細化管理工作能夠真正地實施下去。

（三）加強管理人才隊伍的建設

醫院的成本管理不僅僅是成本核算，更在于成本數據的分析和策略研究，所涉及的內容既專業又復雜，不是一般人員能進行判斷和分析的，所以在構建成本精細化管理體系的過程中，培養一批專業的高素質的財務核算人員隊伍尤為重要。三級公立醫院以上近幾年招的財務人員都是高學歷人員，學習能力比較強，醫院應當制定長期的科學的培訓機制，組織這些財務人員參加與財務成本精細化管理相關的專業系統培訓和教育，可以定期邀請與成本精細化管理相關的專家來醫院開展專題講座，也可以派財務人員去成本精細化管理比較成熟、比較成功的醫院參觀學習。讓他們不斷吸收新知識、增強專業新技能和學習新理念。同時，也應當提升財務人員對于財務軟件的運用能力，進而全面提升財務人員的財務核算管理水平。只有專業高效的成本管理人才隊伍才能高效推進公立醫院成本精細化工作的有效實施。

（四）制定完善的成本精細化管理體系和監督機制

要做好成本管理工作，就必須先完善本來管理體系，所以在構建成本管理體系之前應先成立成本精細化管理工作領導小組，由院領導親自上陣，工作領導小組根據醫院自身的業務情況、運營特點等，制定切合實際的管理目標和監督制度。

建立和完善與醫院發展現實相匹配的精細化管理機制，清晰體現各項工作開展的重點內容。在制定管理機制前要先細化目標，把目標分解到各個部門和科室的負責人身上，按照事前、事中、事后三個階段逐層開展工作。安排成本精細化管理工作領導小組的成員對這三個階段的過程進行監督和管控，及時發現并解決問題，確保成本精細化管理工作能夠有序有效地進行。

同時，也應該建立與之匹配的成本目標考核管理機制，將考核結果與個人績效管理工資相掛鉤，以此來充分調動醫務人員參與成本節約管理的工作積極性。確保成本精細化管理可以在醫院日常管理活動中體現出來，實現對成本的合理管控。

四、結束語

總括而言，在醫改政策持續深化的背景下，落實與醫院自身特征相適應的成本精細化管理，不僅能幫助醫院管理者更好地管理醫院，更能提高醫療質量和運營效率。本文研究了公立醫院現階段在成本管理方面的情況和存在的問題，并根據相關問題提出了成本精細化管理的一些合理建議，增強管理層的成本管理意識，增強全院職工節約成本的主觀能動性，加強公立醫院各信息系統的互通互聯，加強管理人才隊伍的建設，建立健全的成本精細化管理和監督體系，促進醫院健康、高效、可持續的發展。