企業全面預算管理的困境及對策探討

李文

（珠海市魅族科技有限公司，廣東 珠海 519500）

一、全面預算管理的重要性

全面預算管理是一種系統的方法，是企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排，是實現企業戰略目標的重要工具，是銜接短期經營目標與中長期戰略目標的重要橋梁。

2000年，原國家經濟貿易委員會發布《關于貫徹落實〈國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）〉的通知》（國經貿企改〔2000〕1017號，已廢止），明確要求建立全面預算管理制度。

2002年，財政部發布《關于企業實行預算管理的指導意見》（財企〔2002〕102號）文件，進一步要求企業應建立包括全面預算管理在內的內部控制體系。2008年至2010年，財政部聯合證監會、審計署、銀保監會先后制定了《企業內部控制基本規范》《內部控制審計指引》《企業內部控制評價指引第15號——全面預算》等文件，體現了我國與世界主要市場經濟的標準趨同，包括全面預算管理在內的內部控制稱為大型企業上市重要必修課。

2021年，國務院發布《關于進一步深化預算管理制度改革的意見》（國發〔2021〕5號），就進一步深化預算管理制度改革提出指導意見。這些規章制度的推行，標志著全面預算管理不單是被廣泛接受的重要管理手段，也是參與市場經濟活動必要的合規要求。

在企業的日常經營活動中，全面預算管理作為一個牽引繩拉通全部日常經營的管理，從根本上加強經營，生產的各個環節的黏性，更加合理地實現資源配置最優化，將企業的年度目標分解為各部門目標，將各部門的目標的指標進行量化，為公司的全面的經營目標和戰略目標落地進行了有效的過程管理和監督。同時全面預算管理能夠幫助企業及時發現經營中的問題，可以及時對發現的問題防范和解決，避免產生經營風險，為企業的生產經營提供了非常重要的工具和手段。

二、目前企業實施全面預算管理過程中面臨的困境

企業在實施全面預算管理的過程中往往遇到非常多的問題，企業的高層管理人員是否能夠全面認識全面預算的重要性？企業各級業務管理人員是否能參與到預算編制、執行、管理的過程中來？預算的執行在各個部門和各個環節中是否順暢無壁壘？電子信息化工具是否完善，數據是否及時準確等等問題，主要在以下幾方面進行了闡述。

（一）企業戰略層面的不清晰，全面預算無法有效分解和落地

企業戰略是企業根據外部宏觀環境變化，依據企業自身資源和能力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝的策略。因此，企業需要在外部激烈的競爭環境中長久立足，需要企業對外部宏觀環境、行業狀況到自身資源等各個方面進行考量和計劃，制定中長期目標，并將其付諸實施。

但是，目前實際生產經營情況中，非常多的企業并沒有長遠的企業戰略規劃，一方面，對企業內外環境缺乏客觀和務實的認知，導致戰略規劃無法明確地進行闡述；另一方面，缺乏明確和具體的短期經營目標，也會導致企業戰略無法進行階段性的評估。企業如果沒有長遠戰略規劃，那么企業的經營也沒有了目標，預算也無法分解成適合各部門有效執行的目標，預算管理就無法執行。

（二）全面預算管理的編制多以財務指標為導向，各部門參與度不夠

絕大多數的企業都是由財務部來推動預算編制。預算目標會傾向財務管理方向，主要也會集中在企業收入、利潤等財務指標，預算分析和績效考核也集中在財務指標層面，會比較容易忽略經營方面的預算目標。業務部門參與預算編制，執行的積極性不足，對業務部門的考核也不全面有效，最后預算可能會淪為財務部的工作，或者財務總監的職責，發揮不出全面預算管理的全部功能，無法支撐企業長遠的經營目標。

在企業的全面預算工作的開展中，只有和企業的經營活動進行有機結合，才能制定出符合企業自身發展的經營目標。企業預算目標只有財務部門推動，業務部門的關聯不足，也會在實際的預算管理過程造成財務部和業務部門的壁壘和阻礙，直接影響全面預算管理工作在企業整體經營層面的推進和執行。

（三）全面預算的執行不足，績效考核失效

首先，很多大型企業隨著業務發展呈現出集團化的組織架構，外加大量通過合并、重組而來的不同業態的子公司。不同團隊的管理實踐各有差異，反映在預算管理上，很多集團企業缺乏優化整合能力，權責定位不清，難以發揮協同效應。

其次，在實施全面預算管理的過程中，管理層期望預算管理能提供一個動態反映“預算-實際”偏差的業務表現，并能聚焦偏差的深層次原因以滿足管理決策的需求。但往往集團企業涉及業態和職能眾多，不同業務部門市場環境各異，即使是同一個業務部門也會存在不同時期專注于不同細分市場的情況。預算管理部門采用自上而下的方式制定的目標與數字無法完整地反映不同業態的特點。

最后，全面預算的考核通過績效等方法和手段，但是企業制定的績效指標缺乏科學有效的執行機制。管理層與員工之間就績效考核目標無法達成共識，績效考核指標無法有效地執行導致績效考核失效。

（四）企業信息化能力不足

出于提升工作效率、保障信息安全等需要，和應對人力成本上升，越來越多的企業在信息系統建設上投入資源。但由于企業內部存在形態各異的業務，會存在各種業務之間和業務和財務各自為政，系統不兼容，不相互通用，在預算管理整體編制，執行，監督，分析過程中，無法通過系統進行全流程管理，效率非常的低，且難以保證信息的準確性和有效性。

三、針對上述困境的對策措施

雖然全面預算的制定和實施過程中會遇到非常多的問題，但是在目前的企業管理中，全面預算管理仍然是非常重要的管理手段，需要預算管理工具去解決這些問題，有以下的建議來應對這些挑戰。

（一）協助企業戰略規劃的制定

企業的遠期戰略規劃非常重要，只有制定了遠期的戰略目標，企業才能形成自己的核心競爭力，企業有了核心競爭力遇到任何組織架構的調整時才不會隨意地調整企業的遠期戰略規劃。在外部宏觀經濟環境發生變化時候，也只有具有核心競爭力的企業才不會被隨意地淘汰掉，因此制定企業的遠期戰略目標是全面預算管理不可或缺的一個環節。

企業的遠期規劃由企業的治理層根據投資目標制定各項里程碑，管理層再根據各項里程碑形成各項績效指標?？冃е笜艘唤洿_定，企業就可以編制年度預算和業務行動規劃。全面預算管理在企業戰略規劃的制定過程提供了框架。預算目標確定后，經過年度預算大會形成各項行動方案，從預算目標開始形成經營預算和財務預算，其中經營預算包括營銷預算、生產預算、采購預算、研發預算，同時匹配相應的資源，形成人力預算、費用預算和資本支出預算。

財務預算是根據各項經營預算的指標最終形成利潤表預算，資產負債表預算和現金流程表預算。全面預算將企業戰略目標落實，同時嵌入到日常的運營管理中去，企業應成立預算管理委員的領導機構，將預算編制，預算執行，預算監督，預算調整，預算考核細化成每一個系統的人員的具體目標中去。

（二）預算合理的編制，對預算進行有效分解

在企業發展的不同時期，戰略規劃的短期、中長期目標均不同，體現在預算管理上就是預算管理維度在不同時期的差異化。業務單位不希望被預算束縛是天性，因為預算需要和業務單位的自身利益相結合，才能有效地讓業務單位在乎自己的預算。通常企業的預算編制部門包括利潤責任中心、成本責任中心、費用責任中心、投資責任中心等不同的預算編制部門，企業的管理層需要根據各個組織架構進行預算目標的設定分解。

1．利潤責任中心的預算編制

利潤中心在企業中有著非常重要的地位，直接為企業帶來現金流和實現利潤。一個利潤中心的預算是否達成直接影響全公司整體預算的達成。一般利潤中心的預算的制定，是全公司中最核心的任務。需要公司高層管理者、產品規劃部門、研發部門、市場部門、銷售部門全部都充分參與進來。利潤責任中心的預算，從次年年度的產品的規劃為起點，管理層及產品規劃部門，應充分針對未來的宏觀經濟、市場經濟以及競爭者等因素，來確定具有競爭力的產品，同時研發部門根據產品進行項目規劃，制定項目規劃的上市時間，銷售部門需要匹配競品產品及市場環境制定匹配的銷售量、銷售額目標和市場費用、銷售費用目標，形成利潤責利中心的利潤目標。

2．成本責任中心的預算編制

成本中心對成本的有效管控是企業能達成利潤目標非常重要的關鍵因素。成本中心需要設計部門，采購部門，制造部門等多個部門的共同參與，從產品的設計標準，采購價格，制造的效率，庫存管理等多個環節目標的制定，來形成成本責利中心的預算指標。

3．費用責任中心的預算編制

根據業務的類型不同，費用分為銷售費用、市場費用、管理費用、財務費用等，無論哪個環節的費用，都可以分為固定費用和變動費用和混合費用。費用中心需要管理部門，銷售部門，研發部門等所有部門參與，根據各部門各費用的性質進行固定費用、變動費用，混合費用的分類，制定相應的預算指標

4．投資責任中心的預算的編制

投資中心主要是進行資本支出的管理，可能來自企業自有的投入和投出，也可能來源于籌資。投資中心主要是高層管理層和財務部門和投資部門的參與，專項進行預算指標的制定。

各個責任中心將初稿提供給預算編制部門，預算編制部門匯總成公司的利潤表預算，資產負債表預算，現金流量預算的初稿提供給公司管理層。公司管理層評估是否整體符合公司的長期目標，如果不符合會再返回給各責任中心，再進行修改，經過幾輪調整再確定公司的全年預算目標。確定公司的年度預算目標后，形成各責任部門的年度預算目標，再進行分解為月度預算目標，最后定稿為月度和年度績效考核目標進行月度和年度預算管理。

（三）強化預算管理的組織和執行能力，制定符合企業實際情況的績效指標并及時跟進和反饋

預算的執行過程中，預算管理部門應及時地進行預算過程管控，形成月度預算經營會議、季度預算管理會議、年度預算會議、專項預算會議等組織管理形式，來及時跟進各個部門的預算執行情況。預算管理部門也可以使用預算分析工具，及時進行預算分析來判斷變動原因，監督預算落地和執行。預算一經確定建議不要隨意變動，但是也不是完全一成不變的，當處于重大業務調整調整時，可以適時地進行預算調整，同時報管理層批準后再進行預算調整。預算的設定需要匹配績效考核目標，才能和各員工自身利益相關，來進行相應的獎勵和懲罰機制，促使全員參與預算管理。人力資源部門應充分參與績效考核指標的制定，將預算目標和各員工的工作相結合。

（四）強化信息化系統，提升工作效率，為決策提供有效的支持

信息平臺是全面預算管理的基石，先進的信息化管理系統可以提升效率，減少管理成本，增強數據的準確性。但是企業在不同的階段，所需要使用的信息化工具可以是不一樣。例如企業發展的初期，信息數據量非常小，可以使用簡單的excel工具就能滿足預算管理的需求。但是隨著企業的擴大和發展，成為集團化企業，具備非常多的分子公司，需要處理的數據量非常的大，就需要ERP系統的專業的預算模塊，軟件來支持。但是，不管是什么樣的信息化軟件，全面預算管理體系的信息化都需要能全流程管理，也就是從預算編制、預算執行、預算監督、預算調整、預算考核全流程都展示在信息化管理的過程中。以便記錄整個流程的歷史，隨時查看各個預算的執行狀態，及時調整預算。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理作為企業內部控制的一環，作為提升管理效能的抓手，在企業的管理中有著非常重要的作用，幫助企業長遠的可持續發展。企業管理者及員工只有充分認識到預算管理的重要性，再結合有效的管理手段和信息化工具，才能在預算管理的過程中發揮最大的作用，為實現企業戰略目標保駕護航。