企業橫向并購后的管理整合探析

黃曉紅

【摘? 要】并購能快速擴大企業的生產經營規模，但是并購后能否實現并購的預期目標，并購后的整合成功與否是至關重要的因素。為研究企業并購后整合的成效，論文以A公司采取的主要管理整合措施為例，分析如何通過管理整合，強化總部管控能力和提升總部管理水平，調整資源配置，發揮協同效應，提升企業盈利水平，保障并購效益得以實現，促進企業健康長遠發展。

【關鍵詞】整合;協同;管控;效益

【中圖分類號】F279.21? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0111-03

1 引言

橫向并購是指生產經營相同（或相似）產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上是競爭對手之間的合并。橫向并購的優點：能夠迅速擴大生產經營規模，節約共同費用;能夠在更大范圍內實現專業分工協作;能夠統一銷售產品和采購原材料等，形成產銷的規模經濟[1]。為發揮并購的作用，實現并購的效益，在并購完成后，必須對公司進行整合，使整個公司的整體戰略、經營協調一致、互相配合。

2 A公司概況及并購背景

A公司是浙江省最大民爆企業，是由浙江省國有控股的B和C公司并購后新成立的公司，A公司（總部）主要從事投資管理和資產管理，成員公司從事具體運營管理。B公司和C公司均是集研發、生產、銷售、配送民爆產品和爆破服務于一體的綜合性民爆企業，B公司原有13家公司，C公司原有8家公司，具有公司數量多、規模不大和地點分散等特點。浙江省國有資產監督管理委員會希望通過兩家公司并購，做大做強浙江省民爆企業，提高浙江省民爆企業經營管理水平和盈利能力，提升企業的整體實力和核心競爭力，促進浙江省民爆行業健康發展。并購成功與否的關鍵就是并購后各項資源的整合是否成功，是否很好發揮并購后的協同效應。B和C公司并購前均是國有控股企業，在企業文化方面較相似，A公司將整合重點放在組織架構、資金、銷售和采購的整合。

3 壓縮公司管理層級

公司總部的管控能力是影響企業協同效應實現的重要因素，對企業的發展有重要影響?？偛康墓芾硪杆賯鲗У交鶎幽┒?，就要減少管理層級。由于客觀原因，A公司是以新設控股合并設立的公司。在A公司成立之前，B公司和C公司均已有3個層級，并購后有4個層級。公司管理層級增加，管理鏈條變長。為縮短公司管理鏈條，并購后A公司馬上著手管理層級壓縮，使公司層級管理趨于扁平化。A公司管理層級壓縮主要采取以下方式：

第一，提升下屬公司層級，將下屬公司的股權通過股權換股權、股權劃轉的形式，變成A公司、B公司或C公司的直接子公司。

第二，吸收合并或注銷下屬公司，將沒有獨立續存必要的公司進行吸收合并或直接辦理注銷。

第三，合署辦公，減少管理人員和管理層級。由于客觀原因，A公司、B公司和C公司不能吸收合并為一家，A公司向上級出資企業報告采用合署辦公的形式，3家公司采用完全相同的經營管理層和員工。該方案得到了浙江省國有資產監督管理委員會認可，3家公司在管理上視為同一層級。

通過層級壓縮，A公司的管理層級從四級縮減到了二級，促進企業“瘦身健體”;總部指令能夠更加及時準確地傳導到基層單位，對基層單位國有資產的管理和監督能力增強，從組織架構上有效保障了總部管控力;精簡了3家公司的管理人員，降低了管理費用。

4 資金集中管理

資金是企業生存發展必不可缺的資源。公司并購后，經營規模擴大，要保證公司長期可持續發展，就必須加強公司資金管理。B公司和C公司所屬民爆行業由于行業管理要求及歷史原因，生產、銷售和運輸業態分離，具有公司數量多、規模不大和地點分散等特點。原有的資金分散在各家公司，單個賬戶資金余額不高，難以發揮集聚效應。因此，并購后資金進行集中管理，建立新的資金管理模式勢在必行。資金集中總部管理的主要優勢體現在：

第一，資金集中總部管理，可以提高公司總部財務決策力與控制力，發揮公司資源調配優勢，實現戰略引領資金配置的良性體制[2]。

第二，資金集中總部管理，可以降低公司資金余額，減少資金占用，提高資金周轉率，降低公司財務成本。

第三，資金集中總部管理，可以增強對金融機構的議價能力，獲得更高的協定存款利率、更低的交易手續費;提高公司的整體信用等級、融資能力，降低融資成本。

第四，資金集中總部管理，可以強化公司整體財務監控力度，實現對成員公司資金流向的動態監控，有效管控公司資金風險。

第五，資金集中總部管理，可實現公司財務信息高度集成，隨時掌握成員企業經營業績與財務狀況，為企業決策提供及時有效的信息支持。

經過充分調研分析，A公司選擇了資金池為資金集中管理模式。該模式是適合A公司當前經營發展的資金管理模式。資金池模式是指公司依托商業銀行的網上銀行平臺，在不影響成員公司正常業務的情況下，將成員公司的資金統一調配和集中管理?，F代化的銀行電子信息系統為公司實行資金集中管理和管控提供了便利，通過銀行強大的信息網絡系統，達到對成員公司資金高效歸集和實時監控。A公司在資金池建立和使用中采取措施和取得的成效：

第一，資金池銀行的選擇。資金池銀行選擇需要考慮的主要因素：公司現有開戶銀行和使用情況、銀行網點分布情況、銀行在資金池管理上的優勢、合作成本如手續費等。綜合前述幾大因素，A公司根據成員公司銀行賬戶分布情況及實際結算情況，對比當地多家銀行的實力和收費標準等，選擇了成員公司現開戶數最多，當地規模較大，在資金池管理中具有一定經驗的工商銀行作為A公司資金池銀行。A公司設立資金池一級賬戶和透支賬戶，成員公司與之關聯的銀行賬戶為二級賬戶。

第二，歸集模式的選擇。為便于成員公司接受資金集中模式，最大程度地歸集資金，同時又不改變原有的資金使用和做賬習慣，A公司采用二級賬戶所有交易實時劃入和劃出一級賬戶，二級賬戶實際為無余額。二級賬戶采用虛擬資金的方式，即假設不進行資金歸集的余額。各成員公司可根據虛擬資金不受限制地使用，賬務處理也與原來完全一致。這樣一級賬戶既高效歸集了資金，二級賬戶使用又與未歸集前完全一樣，形成分而不散和聚而不死的狀態，有效減少資金占用，兼顧了效益與效率。

第三，建立資金池工作機制，加強收支管控。資金池及關聯賬戶作為公司的主要結算賬戶，所有銷售貨款都存入資金池關聯賬戶，主要支出也通過該賬戶，最大程度歸集和管控資金。公司通過資金池掌握成員公司資金的分布及使用情況，提高了資金使用效率和資金管理水平，并且防范化解了資金風險。

第四，實施資金預算管理，強化預算執行監督，控制資金余額。做好資金預算是保證資金池有效運轉的前提條件，優質的資金預算可以提升資金池整體運作效率。公司強化全面預算管理，每月編制資金預算。加強資金預算考核，提高資金預算準確性，有效支撐公司經營的正常運轉，對促進企業發展提供持續保障。

第五，充分利用透支賬戶，控制資金余額，提高資金收益。為便于管控和調配資金，只在A公司設立透支賬戶，成員公司不設透支賬戶，只有A公司有資金調配的權限，成員公司融資需要通過A公司進行調配。富余流動資金通過透支賬戶的形式給資金不足的成員公司使用，有效降低公司貸款需求和資金余額;將暫時多余的閑置資金集中進行理財等投資。A公司資金池建立后，資金余額減少了一半，有息負債也大幅下降，實現財務費用的節約和資金收益最大化。

5 營銷整合

民爆行業銷售市場放開后，民爆企業的競爭日益激烈。A公司成立前，各成員公司均有獨立的銷售部門。公司并購后，怎樣才能發揮“一家人”優勢，規避以往銷售同質化競爭，確保銷售的整體協同，提高市場占有率，最大程度發揮現有生產許可產能利用率，成為A公司成立后營銷管理的重點。A公司在仔細分析和充分調研的基礎上，充分整合成員公司資源，提出“五統一”集中營銷的舉措。在公司總部成立營銷中心，從“統一營銷戰略、統一調配客戶、統一市場開發、統一市場維護、統一售后服務”五方面發力，內部開源節流，降本增效成效明顯，外部市場開發成果豐碩。

第一，統一營銷戰略，促進整合協同。公司從組織結構、制度建設和產能布局等方面統一營銷戰略規劃。在組織結構方面，建立營銷中心，將最優秀的營銷人才選拔到營銷中心，提高人均銷售額;在制度建設方面，先后建立銷售管理、客戶管理和產品定價管理等制度，詳細梳理銷售運作流程，優化上下銜接過程管理;在產能布局方面，為適應市場需求及客戶分布，調整產能布局和品種結構，將公司憑照許可產能進行整合，使許可產能發揮最大效益。

第二，統一調配客戶，優化資源配置。公司生產的民用爆炸用品屬危險品，儲存和運輸都有特殊要求。為最大程度降低公司運輸成本和安全風險，需要根據客戶需求，以銷定產，就地就近安排生產和銷售。營銷中心成立后，根據就地就近原則，對并購前各生產企業的客戶進行梳理、調整和整合。每月統一下達銷售計劃，協調各生產企業的銷售和生產，統一配送。在技改期間，通過內部訂單調整，化解企業技改影響，保證客戶正常供應，維護客戶穩定，確保市場占用率。統一調配客戶，就地就近銷售，大大降低了安全風險，節約了運輸費用，提高了企業競爭力，實現了公司利益最大化。

第三，統一市場開發，增強市場管控。由營銷中心統一進行市場拓展和新客戶開發，強化市場開發過程的管控。在價格審批、合同簽訂和客戶檔案建立等方面做出統一要求和規范，提升管理水平。在確保省內市場份額的前提下，不斷拓寬省外銷售渠道，彌補省內市場需求不足，最大程度發揮現有生產許可憑照和規模效應。并購后，公司先后與海螺水泥、紅獅水泥、江西銅業和浙江交工等建立合作關系，包裝產能利用率始終都保持在90%以上，遠超并購前產能利用率。

第四，統一市場維護，減少運營成本。A公司成立前，各成員公司均有獨立的銷售部門，在市場拓展和客戶維護過程中，各自為政，存在著內部競爭和內部消耗。集中營銷后，在召開客戶座談、走訪等方面統一規劃，提高了效率，避免無效成本發生，降低了營銷費用和管理成本。

第五，統一售后服務，提升服務和產品質量。集中營銷后對售后服務問題進行統一處理，縮短了問題處理時間，提高了售后服務滿意度。通過統一分析產品質量存在的問題，及時將問題反饋給生產單位，督促生產單位改進生產環節，促進了產品質量提升。通過建立售后服務小組，從產品質量、技術支持、教育培訓等方面入手，為客戶提供行業法規標準化方面的咨詢服務、產品使用過程中的技術服務、爆破技術方面的培訓服務，以優質服務提升客戶的滿意度和忠誠度。通過提升服務和產品質量，提高了公司核心競爭力，為企業長遠發展奠定了基礎。

6 原輔材料采購整合

A公司成立前，各成員公司均有獨立的采購部，均單獨采購原輔材料。A公司的成員公司生產的主要產品為民用爆炸用品，生產工藝和使用的原輔材料高度趨同，并且原輔材料占生產成本比重很大。經過上述分析，A公司原輔材料采取集中采購將能發揮較大的成本優勢。并購后，A公司對成員公司的采購業務進行了整合，取消了成員公司的采購部，在總部設立了單獨的原材料采購貿易部。貿易部作為原輔材料集中采購的實施部門，負責民用爆炸用品原輔材料集中統一采購，貿易部通過招標或談判確定供應商。成員公司每月將原輔材料需求計劃統一上報貿易部，貿易部審核后聯系確定的供應商，實施采購，供應商直接配貨到成員公司。A公司實施原輔材料集中統一采購，實現了以下經營目標：

第一，通過集中統一采購，降低原輔材料采購成本。A公司在整合成員公司采購資源后，各成員公司原輔材料采購需求集中到貿易部。A公司集中原輔材料采購數量，形成規模優勢，增加公司采購話語權。通過原輔材料集中招標或談判議價，獲得更加優惠的價格和付款條件，原材料成本優勢顯著。

第二，通過集中統一采購，重塑采購管理流程，規范采購行為，提升采購管理水平。A公司制定和完善了原輔材料集中采購的一系列制度，對合格供應商選擇、供應商評價、招標管理、采購管理、合同（訂單）簽訂和付款等方面都進行了深度優化并制定了相應制度，重塑了采購管理流程，大幅度提升了采購管理水平。建立了對采購人員的約束和激勵機制，增加采購透明度，有效防范了風險。

第三，通過集中統一采購，精簡采購人員，降低人力和管理成本。A公司設立貿易部后，公司整體的原材料采購職責都劃入貿易部，成員公司只需配備人員與貿易部對接，負責日常采購工作銜接。公司整體減少外部對接和采購頻次，提高了工作效率，降低了人力和管理成本。

第四，通過集中統一采購，優化供應鏈管理，拓展了新業務空間。A公司集中統一采購后，由于采購量增加，能夠吸引更多優秀供應商，獲得質量更高的產品和更好的服務。原材料貿易部借助原材料集中采購和資金優勢，開展硝酸銨對外銷售貿易，與河南永聯民爆、南京長山化工、廣東宏大、江蘇兄弟等公司建立貿易關系，拓展了公司盈利空間。同時貿易業務增加的采購量，進一步增強了規模效益和談判優勢，降低了A公司原材料采購成本。

7 結語

本文對A公司并購前的管理情況及并購后采取的管理整合措施進行分析，發現A公司通過管理整合，強化了總部管控能力，提升了管理水平和資源配置效率，兩家被并購公司都表現了很好的整合協同效應，提升了產能利用率和產品市場份額，材料成本優勢顯著，財務費用大幅下降。A公司通過橫向并購后規模增大，實力增強，抗風險能力顯著提高，經營業績連續創新高，實現了“1+1>2”的并購目標，是企業橫向并購整合的成功案例。

【參考文獻】

【1】財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2017.

【2】唐耀祥，張慶一，趙鑫，等.基于現金池模式的資金集中管理案例研究[J].會計之友，2021（3）：91-96.