建筑企業集團工程項目財務管控的措施

邱尼克

［摘 要］隨著現階段我國社會主義政治經濟的不斷發展，我國各類建筑市場逐漸呈現多元化的發展趨勢，這一方面可以為建筑企業帶來更大的經濟收益和社會效益，另一方面也帶來諸多風險，給企業財務管控工作帶來了巨大的挑戰。因此，建筑企業需要立足于實際，研究和分析集團工程項目可能出現的風險因素，提高企業財務管控的力度和效度，為企業的常態化發展奠定堅實的基礎和保障。本文就建筑企業集團工程項目財務管控的措施展開分析和論述。

［關鍵詞］建筑企業；集團工程項目；財務管理；信息化建設

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

集團工程項目財務管控是企業實施經濟有效管控的高效手段之一。一方面它通過加強企業財務管控的力度，規范集團工程項目財務管控的各流程環節；另一方面，它貫穿整個資金鏈，優化企業內部人才管控，提高企業現有資源的利用率，實現資源的絕佳配置，以此實現建筑企業經濟效益和發展效益的雙贏。但是，目前建筑企業集團工程項目財務管控工作還存在諸多問題亟待解決。

1 財務管控的模式概述

1.1 財務戰略導向模式

集團工程項目財務管控中的財務戰略導向模式以財務戰略為各決策執行的核心。其以綜合且有效的財務戰略為基本基礎和前提條件，以企業總部財務總體戰略為核心指導，以此形成統一、科學、合理且完整的集團工程項目財務管理目標和財務管理辦法。此外，財務戰略導向模式下員工內部職責分明，這更有利于集團總部發揮自身的統籌作用以保障財務管理的靈活性和有效性，充分調動企業內部各單位的積極性和主動性，從而為企業獲得更多的經濟效益提供內部保障［1］。

1.2 財務資源管控模式

財務管理模式的本質就是以企業內部重要的財務監管為核心，更側重于財務管理和財務把控，對資源內部配置的方式進行有效的監督和管理，以此構建較為完善的監督和管理體系，實現集團工程項目財務管控的有效監督和有效管理。此外，企業總部也會通過總會計師輔助、現金池、財務分公司等方式，以此構建統一的資金配置管控模式，控制各子公司的各項經營活動，有效落實各類建筑項目財務管控的有效性。建筑企業通過對各類資源的高質量配置，一方面可以利用企業財務資源的集中性優勢，為企業項目決策提供堅實的資金基礎和財務導向；另一方面則可以控制企業的財務風險，保證企業經濟發展的穩定性和發展性。

1.3 財務事項審批型

通過對各重要項目進行財務審批，一方面可以有效落實建筑企業集團財務管控的具體要求，另一方面也是控制建筑企業所要承擔風險的必要手段。因此，建筑企業集團工程在進行重要項目審批的過程中，需要不斷加強財務管理的能力，并健全內部審計控制監督體系，把需要面對的財務風險控制在企業綜合實力可承受的范圍內。但是，建筑企業的集團工程項目財務管控工作是非常龐雜的，涉及人、物、財等多方面，可能會導致管理效率低等問題［2］。

1.4 財務共享服務型

財務共享服務模式主要就是把企業分散在各運營區的資源，進行標準化、細節化、具體化地整合，并且還會建立較為統一的財務資源共享體系以及財務共享服務中心，以此為集團工程項目財務管控工作提質增效。而共享服務中心自身承擔著重要角色，一方面可以為建筑企業提供專業化、標準化的優質服務；另一方面可以有效降低企業的成本造價，以此提高企業業務的時效性和質效性，形成統一、高效的集團工程項目財務管控體系，實現建筑企業內部和建筑企業之間的財務協同。

2 建筑企業集團財務管控的必要性分析

2.1 確保建筑企業集團戰略發展目標的實現

加強建筑企業集團工程項目財務管控的有效性，是企業自身實現常態化發展的必要保障。對于各類建筑企業來說，其自身最大的特點在于各類項目環節的龐雜性，需要對施工項目、施工條件等進行綜合考量，以此才能盡量保證集團工程項目的有條不紊運行。基于建筑企業的這一特點，就必須要保證集團工程項目財務管控的質效性，以此作為企業發展的基礎和運行前提，只有“后方穩定”才能為企業獲得更高的經濟收益。

2.2 防范建筑企業集團財務風險問題的重要途徑

一般來說，各類建筑企業的子公司數量較多，所以各公司所要承擔的項目也比較多且十分復雜。尤其是一些規模大且投資高的項目資金的回流期較長，想要在市場中立足，還需要健全風險把控體系，避免企業承擔高風險。建筑企業需要建立健全相對完善且有效的財務控制管理體系，把控建筑企業集團工程項目存在的內部風險、外部風險、顯性風險、隱性風險等，為企業各類經營活動免除后顧之憂［3］。

2.3 強化建筑企業集團內部管控的必要手段

廣義來說，集團工程項目財務管控體系是一項非常復雜且系統的工作，只有通過加強企業項目的財務管控工作，才能對企業內部各類財務活動及其他業務活動進行全方位把控和有效監管，及時發現建筑項目中存在的問題，并分析問題、解決問題。其一方面可以保證企業集團工程項目運行的穩定，另一方面對強化企業集團整體管控力度也有重要作用［4］。

3 建筑企業集團工程項目財務管控存在的問題

3.1 給建筑施工企業帶來風險

各類建筑企業涉及的項目眾多，這也導致項目資金來源的多樣化，無論是債權、權利、責任等都會出現不同程度的“不對等”，這一特點會給企業帶來諸多經濟風險及信譽危機，甚至直接影響企業未來的發展。一方面，各類建筑項目都需要簽訂具有法律效益的合同，出現任何程度的安全事故，項目總負責人都要承擔合同所規定的經濟賠償，企業則需要承擔巨大的經濟風險以及信譽風險；另一方面，在集團工程項目財務管控的過程中，部分建筑企業對項目缺乏有效的監督和管理，導致信息反饋不暢、現場施工局限等問題，這都是誘發建筑施工企業安全事故的重要原因之一。

3.2 給項目經理自身帶來損失

傳統的集團工程項目財務管控過程中存在分權過甚的問題，容易使項目內部出現人為因素導致的項目缺陷等問題，和現階段現代企業的發展相脫節，尤其是會給項目經理帶來經濟損失，影響其未來職業發展。此外，因各類監管問題的失察會造成諸多安全問題，這也需要項目經理承擔責任，所以會給項目經理帶來損失。

3.3 給社會各方帶來危害

建筑施工企業的財務管控模式存在單一性、刻板性的弊端，此外，企業內各部門之間還存在一定的制約關系。這類制約關系會在一定程度上影響市場的平衡。此外，由于部分建筑企業并未形成有效的施工監督和管理機制，整體建筑施工隊伍素質良莠不齊，沒有構建較為系統的風險把控體系，導致偷工減料等問題也時有發生，這不僅會降低整個建筑項目的施工質量和效率，還會增加項目的安全隱患和風險，降低了建筑企業的社會效益。

4 建筑企業集團工程項目財務管控的措施

4.1 積極轉變建筑企業集團的財務管控理念

首先，要積極推進財務管理工作朝著智能化轉型，立足于建筑企業的實際，建立健全以財務管理為核心的財務管理戰略模式，實現財務管理從側重于經濟利潤轉向以創造價值利潤為主。其次，要積極推進財務工作從原有的獨立性管理模式向協同管理模式轉型，進一步加強企業財務內部和企業各部門之間的有效協作，以此推動建筑企業集團內部資源的有效整合，以業財融合理念為根本指導，提高建筑企業集團財務管理的整體發展水平。

4.2 突出建筑企業集團財務管控的重點

在建筑企業集團財務管理這一過程當中，應嚴格把控財務管理的重要支出點，主要體現在兩個具體方面。一方面，要強化建筑企業集團內部的全面預算管理體系，立足于建筑企業的自身發展情況及戰略發展目標，對集團的財務預算進行科學合理的編制。重點應突出全面預算管理的前瞻性和科學性，尤其是對現階段建筑企業內部的現金流量進行監督，不僅要對集團的資金使用情況進行具體的規劃，還要對企業未來的發展收益進行整體的量化。除此之外，還應采取適當的財務模式，構建企業全面預算管理的整體框架。對建筑企業內部的資金流向進行全方位的把控，以準確判斷建筑企業全面預算管理的實際情況。另一方面，要強化建筑企業集團的資金集中管控。建筑企業可以立足于自身的生產實際情況，建立健全財務共享中心，對建筑企業集團的資金進行統一的管理和調度，以更好地規范建筑企業集團的資金使用情況。同時，可以盤活集團內部的資金，發揮資金的規模效應，提高企業的經濟效益，具有事半功倍的作用。

4.3 強化對財務風險的管控

在財務風險把控方面，應建立健全財務風險管理體系，立足于企業發展的實際情況，通過財務信息的收集、處理、分析、識別、評估等各流程，將企業可能遇到的潛在風險和顯性風險控制在可控范圍內。除此之外，綜合采用收入利率、支出利率、資本保值率、經濟增長率等一系列相關指標，對財務風險進行科學、合理、系統的分析和把握。除此之外，在具體的財務風險把控措施上，也應立足于實踐，實現資金需求和資金應用的有效統一，避免財務風險問題的發生，導致企業經濟效益的損失。

4.4 加強項目資金管理

建筑企業集團應加強項目資金管理，充分利用互聯網和會計管理新理念，建立具有綜合性的項目管理系統，實現建筑企業集團內部對各種資金、項目、人才、會計等的綜合性管理，進一步推動建筑企業集團內部業務管理和財務管理的深度融合，以此提高內部信息的有效利用。

4.5 關注施工項目現金流狀況

關注施工項目的具體現金流的使用情況，盡可能保證現金流使用支出的詳細且準確，適度使用企業自身的信譽、合理占用有效的資金，以此實現企業獲得經濟效益的最大化。除此之外，在具體施工項目的管理過程當中，也要保證施工項目的安全、可靠，保質保量。因此，關注施工項目現金流的狀況，以此提高建筑企業集團工程項目財務管控的整體效度。

4.6 加強成本項目分析

企業在進行成本管理的過程當中，應建立健全編制項目預算管理體系，運用比較法、分析法等多種方法進行成本的有效分析，并和實際的項目及成本進行比較，找出差異性，以降低企業所要承擔的施工成本。成本在項目財務管理當中起到決定性作用，要結合目標成本、責任成本以及預算成本等進行綜合分析和把控，盡可能實現企業經濟效益的最大化。

4.7 加強項目工程分包管理

工程分包是提高企業自身競爭力、提高生產率、降低成本的重要發展方式之一。建筑企業要選擇適合的分包方式，并且在合同當中要詳細標明原材料的具體情況，包括性能、材質、動態檢查等，以保證分包管理的有效性。除此之外，在分包管理過程當中，也要加強對現場進度的實時監控，建立健全責任制度和激勵制度，完善書面憑證，以提高工程質量的整體方面。

4.8 不斷提升財務管控的智能化信息化水平

建筑企業集團財務共享中心的有效構建和廣泛應用，是提高財務管控能力的重要方式之一，可以從軟件和設備入手，全面優化資源配置。依托于新技術手段開展財務共享中心的各項實踐活動。除此之外，在信息化建設的過程當中，財務管控工作往往會表現出較強的統一性，因此要求各建筑企業內部以及分公司具有協同發展的理念，避免因信息不統一，導致信息的“孤島效應”及資料共享效果事與愿違的情況，尤其是在進行財務報表的共享和應用當中，更要依托于信息手段，實現資源的有效共享。這樣才能提高財務管控的整體效度，實現企業內部資源的全面覆蓋，同時也能提高建筑企業的財務管理能力。

4.9 建立財務業務協調一致的財務物資文化

信息時代的到來改變了企業傳統的經營方式和管理模式，企業集團要結合先進的信息技術推行財務和業務協調統一的財務物資文化管理模式，建立健全開放的信息管理平臺，使財務預算、管理、分析、考核等各環節均可以錄入相關數據，實現財務信息的公開、透明。除此之外，也可以借助財務業務一體化系統，實現各業務部門之間信息交流共享的有效性和時效性。

5 結語

綜上所述，隨著現階段我國生產力和生產水平的不斷提高，各類建筑拔地而起，建筑企業在獲得經濟效益的同時，也承擔著各類風險。因此，需要立足于實際，提高企業財務管理的綜合能力，轉變建筑企業集團財務管理理念，突出建筑企業集團財務管理的重點，強化各類風險，加強項目資金的管理，增強成本項目分析，提高財務管理的信息化水平，以此推動建筑企業的常態化發展。

參考文獻

［1］劉園園. 建筑企業集團財務共享服務中心建設研究［J］. 經濟管理文摘，2021（11）：137-138.

［2］胡艷青. 關于建筑企業集團財務共享模式建設的若干思考［J］. 營銷界，2020（39）：134-135.

［3］文夏. 建筑企業集團財務共享中心構建探討［J］. 國際商務財會，2020（7）：94-96.

［4］蔣詩林. 以財務共享中心提升建筑企業集團管控能力［J］. 財富生活，2020（14）：195-196.