組織激活方法的創新與探究

高琳

【摘? 要】探究組織的激活方法，不僅能讓企業增強創新能力，還能為企業注入源源不斷的活力。論文以組織激活為主題，從戰略角度出發探究華為公司組織激活的創新點，并對其激發組織活力的方法進行剖析，希望能夠給企業以組織激活方法的啟發和借鑒。

【關鍵詞】組織激活方法；華為公司；績效管理

【中圖分類號】F272【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）10-0146-03

1 引言

當今世界的不確定性和復雜性對企業的綜合能力提出了更高的要求，無論是戰略制定、業務探索，還是技術突破，企業都面臨諸多的不確定性。企業只有保持開放進取的精神，擁有持續創新和靈活應變的能力，才能應對復雜多變的商業環境。只有激發組織活力，才能激發廣大員工的積極性和創造性，增強組織能力，提升組織效率。本文主要從戰略方面著手，探究華為組織激活的方法，給經營管理者以啟發與借鑒。

2 組織戰略概述

2.1 精準定位市場，捕捉戰略機會點

在視頻監控領域，海康威視和大華股份早已占據半壁江山。華為在同個賽道雖然起步較晚，但在煤礦行業找到了突圍的方向。華為創新性地研制出在井下進行視頻拍攝時能自主清潔的攝像頭設備。此外，華為研究出一整套的智慧煤礦解決方案。通過將5G技術和AI算法模型融入視頻監控系統，可以實時監測井口、巷道等關鍵區域。一旦發現異常情況，系統會立即發出警報提醒工作人員采取相應的措施，及時避免事故的發生。在強大的競爭對手面前，華為精準地開展了細分市場的定位，捕捉到新市場的戰略機會點，從戰略市場和培育市場著手，為自己劃分了新的競爭賽道。華為在為煤礦行業提供井下攝像頭的同時，突破了單品困境，從單品上升到整體解決方案，在老客老品的基礎上向老客推出新品，以此拓寬市場空間。同時，華為將其在煤礦行業的成功復制到了養殖行業，設計出5G智慧豬場，在數據監管豬場養殖的過程中，結合AI技術可以作出科學合理的決策，從而實現養豬的標準化和程序化。通過快速復制的方法從新客新品向新客老品方面發展，從市場總體需求量逐步分解市場空間，引導并擴大市場，為企業拓寬市場空間帶來了新的思路，同時，有效優化了市場格局。

2.2 以差距為導向制定戰略目標

華為制定戰略目標，是以分析和總結與競爭對手的各個方面的差距為起點的。第一個步驟是將關鍵業務的所有問題羅列出來，按照問題在戰略層面的影響程度進行排序。第二個步驟需要深入挖掘以業績差距為導向要解決的關鍵業務的問題，以及以機會差距為導向要解決的業務設計的問題。先找到差距具體在哪里，然后為組織制定戰略目標。從客觀數據觀察組織戰略規劃的執行結果后，通過提高執行力彌補業績差距和通過設計新業務填補機會差距。

2.3 分解戰略目標，解碼關鍵業務

戰略是頂層設計和方向性規劃，如果不進行層層分解，那么戰略很有可能只停留在高層，難以被實施。所以需要不斷地細化戰略目標，至少到部門的層級。當戰略被細化為具體的目標和行動，組織才能真正從上到下明白努力的方向。

分解戰略目標，需要解碼關鍵業務。具體可以從市場目標和組織能力的“短板”這兩方面找出企業年度的關鍵任務。如果當年公司在加工業務上出現問題，或者供應鏈出現問題，導致無法交貨，甚至影響當年的營業額目標，那么組織能力的“短板”就是公司的交付能力。此時的交付能力就是公司這一年度的關鍵業務。要想提高交付能力，就需要落實關鍵業務的優化舉措：一是需要找到具體能夠提高交付能力的指標，明確交付能力需要提高到什么水平；二是需要結合指標，將目標分別拆解到短期、中期、長期的時間來完成；三是需要將拆解的重點工作和年度目標，落實到每個部門甚至是每一個人的關鍵任務當中。

戰略執行的關鍵因素有以下3點：

第一，將戰略轉變為計劃，解決共識障礙。需要通過上下級之間以及部門內部的充分溝通，讓員工充分地理解具體的業務目標和內容，只有這樣才能讓員工與組織達成共識并將戰略真正落實到位。

第二，落實協同責任，解決協同障礙。在將戰略逐步分解到部門和個人的關鍵任務時，首先要把高層認可的戰略變成整個公司從上到下的員工均認可的戰略，進而落實到日常各部門之間、上級與下級之間的協同責任。

第三，提高執行力，解決人員障礙。在達成共識、落實協同責任后，如果因為個人能力不足而導致執行力不高，則可以通過培訓等途徑提高員工的執行力，為執行戰略提供保障。

2.4 戰略的復盤迭代改進

戰略實施后，需要對“戰場”進行分類，對戰略進行迭代和改進，再對應采取不同的策略進行“逐個擊破”。例如，占有優勢市場的老產品應當通過良好的反饋制度繼續發揮“長板”效應；在占有率較低的弱勢市場，應當分析和總結經驗，從而拓展目標客戶；在“混戰”市場當中需要投入資源，繼續艱苦奮斗；對于新產品而言，則需要從戰略市場和培育市場著手。

對于優勢賽道的“戰場”可以派遣老將以保持戰績。如果是“鹽堿地”市場，可以將資歷尚淺的核心業務骨干員工提拔成為管理者來進行孵化。失敗了并不會影響大局，但如果成功了，那么就可以將此類核心員工提拔到優勢賽道，以此擴充企業的核心人才梯隊，為組織戰略的實現提供源源不斷的人才力量。

通過對戰略不斷進行復盤、迭代和改進，可以讓戰略得以適應變化多端的商業環境，讓企業始終保持正確的前進方向。

3 激活組織、落實戰略的啟示

戰略決定企業的高度，執行決定企業的成敗。每家企業都會制定戰略，但如果組織沒有被激活，具體到創新環節，具體到領導力和執行力時效率低下，那么結果往往是不盡如人意的。華為的核心價值觀為持續激發組織活力提供了源源不斷的動力[1]。

3.1 以客戶為中心，指明奮斗方向

在華為眾多方面的績效考核指標當中，客戶維度所占比例較大。最初，華為使用顧客打分和回答開放性問題的方式來考核客戶的滿意度指標。從評分式的問題中發現顧客滿意度普遍比較高，但是在開放性的問題中客戶反饋了較多的意見。隨后，華為將單一指標調整為多項指標考核，同時，對客戶進行分層分級管理。具體來說，加入了客戶復購率、客戶問題單的及時閉環情況、拜訪客戶次數等多項指標進行線性得分計算。其中，客戶問題單反映的是客戶之前反饋的問題是否在短時間內有效形成閉環，業務人員是否對其繼續追蹤并解決相應的問題。

找準組織的奮斗方向，直接關乎華為是否能夠真正踐行以客戶為中心的核心價值觀，讓員工無論從意識方面還是在實際工作中都能充分以客戶為中心、理解并滿足客戶需求、提供競爭力較強的產品和技術來解決客戶的痛點問題。

如果無法解決社會或者行業的根本痛點和需求，那么這家企業是不能為客戶提供價值的，失敗也是必然的。相反，為客戶創造價值能夠讓組織取得商業上的成功，當組織實現不斷成功，又會激勵組織繼續勇攀高峰。因此，只有以客戶為中心，才能真正地激活組織。

3.2 以奮斗者為本，激發組織活力

華為對奮斗者的判斷標準就是依據責任結果。不能因為能力強、加班多、學歷高，就認為這類人作出的貢獻較多。在責任結果面前，人人平等。在如何識別和選拔奮斗者方面，華為認為胸懷大志的人容易進步和成功，“一貧如洗”更容易有奮斗和前進的動力，更容易成為奮斗者。在與組織一同奮斗的過程中，華為會對不同層級的奮斗者給予不同的激勵方式。例如，對普通勞動者只發放業界相對標準的工資，并維護他們的合法權益，對于奮斗者而言，是需要自愿放棄一些權利的，如加班費，但是可以分享年度收益。對于追求每天按時下班回家、追求小家庭溫暖的這部分奮斗者而言，只要他們的貢獻大于支付給他們的成本，就會給予他們應得的部分。對于有效的奮斗者，可以分享企業的剩余價值，通過獎金或股票來分享年度收益。華為是不會讓“活雷鋒”吃虧的，他們的付出總是有回報的，并且付出越多，回報就越多。很多企業老板將“為本”拋諸腦后，只看到華為“奮斗者”這3個字，只想讓員工拼命工作，卻不懂得以員工為本。其本質上應該是群體奮斗文化，通過人人都奮斗，從而激發組織活力。

3.3 管好干部，激發管理層活力

華為認為，組織有無活力，首要因素在于干部。華為對干部管理的重視非同一般。從選拔任用、學習管理、壓力激活、評價考核、監督管理等方面形成了一整套風格鮮明的干部管理體系。一方面，通過給予提升能力、管理團隊等壓力來激發干部積極主動的行動欲望，尋找解決問題的方法和策略；另一方面，通過事業平臺、薪酬福利、奮斗榮譽等激勵方式給予干部動力，將干部的潛力發揮到極致。壓力和動力二者相結合，為華為培養和輸出符合組織戰略要求的好干部。激發管理層活力，有助于提升組織績效，為企業的“火車頭”加滿油，促使其又快速又準確地抵達目的地。

3.4 堅持自我批評，深層激活組織

華為領導人就是踐行自我批評的帶頭者，并且在企業內部公開鼓勵員工指出他的缺點，將批判的結果公開讓全體員工監督改正。華為一直在堅持自我批評的路上，遭受著無數來自企業內部的批判之聲。例如，華為強調在技術創新方面不要過于主觀地提倡自主創新，要節約研發成本，不要唯技術論等；在管理方面強調要實事求是，變革的關鍵是落地等；在市場方面強調要解決客戶痛點，多傾聽和理解客戶的意見等；在干部管理方面強調不能懈怠、不能腐敗。正是因為華為領導人勇于批判自我，樹立了榜樣，使得組織上行下效，逐步形成了謙虛、務實、積極向上的企業氣質，從而促使企業不斷勇往直前。

危機感對于企業和個人來講都是一劑良藥。在這個瞬息萬變的信息時代，一個人若是不想被時代所淘汰，唯一的辦法就是不斷學習，遠離驕傲自滿、遠離舒適區，進行自我批評與鞭策。一家企業稍有不慎，就趕不上時代的變化，只有不斷自我批評、自我革新、自我超越，才不會被輕易取代。

3.5 建立行之有效的績效管理體系，持續激活人才與組織活力

華為建立了一套較為完善且有效的評價和分配組織績效的管理體系，并形成了循環機制。一是注重關鍵指標的平衡，注重短期、中期、長期中指標與指標之間的平衡。二是注重各部門目標是否圍繞公司戰略目標來實現。三是在注重規模增長的同時也注重人均效益的提升，既看重戰略業務的效益，又注重調整及優化機構和人員。四是抓主要矛盾。例如，不聚焦于指標分配，從而減少企業內部“爭斗”的內耗。又如，只抓有利于實現組織戰略目標的3～5項關鍵指標，集中力量解決關鍵問題。五是分層、分級考核。對基層員工更關注組織短期目標的實現，對中層員工更關注組織中團隊培養以及中長期目標的落地，對高層領導更關注組織的長期目標的實現。將績效考核結果和激勵資源的分配進行強掛鉤，這種強掛鉤會讓員工從個體到組織都非常關注績效，因為這與他們的薪酬、晉升、獎金、配股、降級、辭退等積極與消極方面都息息相關。

華為的激勵管理與戰略耦合，與壓力適配。第一要對準業務，如要十分清楚公司業務的痛點是什么？組織能力的“短板”關鍵出現在哪個環節，是客戶、產品市場還是營銷？第二要洞察人性，不同年齡階段的人對激勵內容的訴求是不一樣的。例如，對剛畢業的年輕人而言，成長的機會和平臺經驗的積累是更為重要的。對于工作多年且已經到適婚年齡的人來講，比起物質激勵，他們更需要從家庭獲得精神激勵。對于已經工作幾十年的人來說，可能職位、職級、社會地位等更加重要。所以對于不同階段的人，組織給予的激勵資源應該是不一樣的。

華為激勵管理的亮點共有6項：一是薪酬戰略制定得好，華為一直采用薪酬領先戰略，無論是在國內還是國外，薪酬都是領先于當地業界水平的。二是讓不同績效結果的員工拉開激勵方面的差距，例如，同一級別的員工可能會在幾年之后出現相差幾倍甚至數十倍的價值分配差異。而華為能夠做到拉開差距的原因，正是建立了可以正確評價和區分員工價值的績效管理體系。只有拉開差距，后進者才會有奮斗的方向和動力，如此組織才會被激活。三是進行多元化激勵，華為不僅從時間上將短期、中期、長期的激勵相結合，還將物質與非物質激勵相結合。從多個方面、多種維度給予激勵，從而更好地激發組織活力，激發全員戰斗力。四是在早年發展遇到瓶頸，無法獲得外部融資時而實施的股權激勵政策。中小企業和初創公司時刻都有可能面臨巨大的危機和風險，此時實施股權激勵恰恰可能是激勵員工最好的方式。只有吸引到將企業的事業當作自己的事業來做的人，才能充分激活并發揮組織活力。五是導向激勵，華為以工資作為剛性激勵，獎金、股票作為彈性激勵。多年來，華為形成了一套比較完善的獎金分配方案，例如，通過獲取分享制與評價分配制按照一定比例向團隊分配。對于公司的戰略目標或者拿下競爭對手的項目，有時是無法用經濟效益來衡量的，但是可以通過評價分配制進行專項獎勵，這樣有利于提高團隊的工作積極性和效率。六是人崗匹配，以崗定薪、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪是華為薪酬管理的標準，是較為客觀和實用的。

很多公司只關注績效管理的結果，但是缺少了績效管理過程中的輔導以及建立在績效結果基礎上的有效溝通。華為績效管理體系的設立實現了目標制定、績效輔導、績效評價、績效反饋這4個環節的循環鏈，最終目的是實現正確評價員工價值、合理分配價值的目標，從而促進組織管理工作的不斷改進，提升組織績效，激發組織活力。

4 結語

30余年間，華為一如既往地堅持本心。通過群體奮斗，依靠組織的力量取勝是華為管理的核心。將持續激活組織活力和落實戰略納入高速循環的閉環中，促使華為成為一家充滿科技創造活力、積極又務實的企業，好像永遠都有源源不斷的動力向前奔跑。

在信息、技術、數據高速迭代的時代，戰略的時效性越來越短，戰略選擇的難度越來越大。前途越是不確定，就越是要持續地激活組織。只有提升組織效率，及時調整戰略，適應市場，才能促使企業永續向前。

【參考文獻】

【1】王晨光.華為之道：以定位激活全世界[J].企業研究，2019（3）：10-15.