基于目標與關鍵結果法（OKR）的高校行政督辦優化

文/華南師范大學 羅曼

任何一個組織自身的管理方式變革都會受到社會環境的影響，OKR 作為目標管理的延伸和創新，對增強組織適應環境的能力以及提升組織管理效能有著重要作用。隨著我國高等教育進入普及化階段，以質量為核心的內涵競爭加劇，高校組織管理面臨新挑戰。長期以來，高校的管理效能和執行效率廣受詬病，高校如何通過科學有效的管理以提高管理效能？如何推動決策部署落地見效實現發展目標？成為當前高校越來越重視的管理問題。許多高校開始主動根據市場經濟的變化調整辦學行為，實施與目標績效有關的管理活動，以期提升管理效率。探索OKR 在高校組織中運用的可行性，建立OKR 與高校行政督辦之間的密切聯系，以OKR 的理念和方式優化完善高校行政督辦具有重要意義。

一、OKR是組織目標管理的創新工具

OKR 的英文全稱為Objectives and Key Results，其中O 代表Objectives，是組織目標，KR 代表Key Results，是關鍵結果，中文翻譯為目標與關鍵成果法。OKR 是現代組織不斷發展實踐而產生的一種全新管理理念和管理工具，它可以定義和跟蹤目標及其完成情況，發端于私營企業，起源于1954 年現代管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《管理的實踐》著作中提出的目標管理（Management By Objectives，簡稱MBO）概念[1]。1971年，英特爾公司總裁安迪·格魯夫（Andy Grove）對德魯克的目標管理進行了優化，發明并推行了OKR[2]。此后，約翰·杜爾（John Doerr）等人在谷歌公司成功將OKR進一步推廣運用并取得巨大成就。從2013 年開始，OKR 開始在中國流行推廣，OKR 的理論與實踐研究形成熱潮。OKR 的內涵聚焦四個方面：一是OKR 將目標設定系統結構化。OKR 設定的目標結構為O（目標）+KR（關鍵結果），關鍵結果（KR）是實現目標（O）的關鍵策略和關鍵指標；二是OKR 聚焦組織重點，強調目標的一致性。OKR 自上而下層層設置，組織的若干重要目標（O）在下一級部門中被分解為若干關鍵結果（KR），不同層級OKR 保持連貫一致；三是OKR 對目標持續追蹤，實現過程管理的可量化。OKR 設置要求符合SMART 原則（該原則是喬治·多蘭在《管理評論》中發表的《用SMART 方法寫出愿景及管理目標》首次提出。），即目標和關鍵結果設置需要滿足“具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達成的（Attainable）、有相關性的（Relevant）、有明確期限的（Timebound）”的條件，強調對執行過程和執行結果的持續追蹤；四是OKR 激發組織活力，推動組織內部協同合作。OKR 強調目標具有挑戰性，使組織的目標設定走出舒適區。同時，OKR 是組織、團隊和個人的合作思維，強調組織內部橫向協同。

二、高校行政督辦運用OKR的可行性分析

OKR 作為目標管理工具，不僅可以運用于企業等私營組織，政府、學校等公共組織也可以借鑒運用。約翰·杜爾（John Doerr）認為，“OKR 是瑞士軍刀，適用于任何組織環境”[3]。姚瓊在《OKRs 執行力——華人實踐版》中也指出“OKR是關于目標管理的一種最佳實踐，是一套開源系統，任何組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上自行設定”[4]。

（一）理論探尋：新公共管理理論為OKR 優化高校行政督辦提供了理論遵循。早期公共行政研究，伍德諾·威爾遜提出了“企業式管理”的理念，他主張將行政與政治分離，認為公共行政管理與私人企業管理相類似，行政管理要提高工作效率，可以從企業組織的管理經驗中得到啟示[5]。此后，西方許多學者逐漸接受這一觀點并開始廣泛研究，信奉公共組織可以像企業一樣運作的觀點逐步發展為“新公共管理理論”。進入20 世紀90年代，新公共管理運動開始在全世界盛行，引發了政府、學校等公共組織的一系列變革，以績效、降低成本和顧客至上等經濟理念為導向的行政管理模式開始成為主流。在我國，隨著進入社會主義市場經濟，高等教育管理體制改革邁入“深水區”，高等教育與市場環境緊密聯系，教育資源投入與管理效益的問題日益突出，政府和社會公眾對高校的行政管理效能也有了更高的期待。高校越來越強調公共資源的利用效率，關注財政支出與產出之間的平衡，開始推行與目標績效有關的管理活動，行政督辦便是其中一種方式。為確保高校決策部署的貫徹落實，改進高校行政管理效能，高校通過督促落實、糾正執行偏差，實現了大學資源的有效聚集和發展目標的有效達成。正如新公共管理強調效率（efficiency）、效能（effectiveness）、經濟（economy）的3E 原則一樣，“行政督辦”也關注效益和效能，要求高校需明確目標任務，這與OKR 理念具有一致性，也與新公共管理的內涵一脈相承。

（二）實踐探尋： OKR 優化高校行政督辦的適切性分析。雖然督辦已在高校行政管理中得到普遍運用，但督辦流于形式、缺乏實效性等問題依然突出。基于當前督辦存在的問題，從性質屬性、作用范圍、職責分工、溝通協作、工作流程五個維度對比分析了OKR 優化高校行政督辦的適切性：1.性質屬性。高校行政督辦是為學校領導決策層負責和服務的，它是學校領導者為確保決策目標的正確執行，通過授權辦公室或者專門機構行使職能，對執行單位的執行情況進行督促、糾偏的一種管理手段，具有目標管理的屬性，是學校領導實現有效管理的產物。OKR 源于目標管理，是領導決策執行的有效工具，引導組織“做正確的事”和“正確地做事”，在“目標——關鍵結果——檢查”三個環節上建立了聯系，這與行政督辦“目標決策-任務執行-督促檢查”具有一致性，兩者本質上都是目標管理的控制行為，與執行評價和目標績效有著緊密聯系。2. 作用范圍。OKR 不是對常規業務的管理，而是集中精力找到組織最核心要突破解決的目標任務，O 代表“什么是組織最優先和最重要的事情”，KR 代表“什么是最關鍵的目標達成結果”。高校行政督辦的作用范圍主要是對上級重要部署、學校發展規劃、年度重要工作、學校重要決議、師生關注的重點問題等方面進行督促落實，聚焦學校中心工作、規劃目標以及重要決策等內容，并不是對日常工作的簡單督促，這與OKR 聚焦的組織重點相一致。3.職責分工。黨委領導下的校長負責制，學校黨委是高校內部最高的決策機構，校長則具有最高決策執行權。學校內部行政管理體系表現出自上而下的科層結構，按照“書記/校長——副校長——職能部門”分層推動決策的有效執行。書記和校長按照一定職責劃分對副校長進行分工和授權，職能部門和各單位負責人則成為督辦落實的直接責任人，這與OKR 自上而下的層級管理以及責任分工相一致。OKR 不僅強調目標任務自上而下的層層分解，而且還重視自下而上的自我控制，強調一線員工對業務的把握。正如姚瓊（2019） 指出“OKR 可以告訴一個組織如何從愿景使命出發制定年度策略OKR，又如何把年度策略OKR 層層分解到部門/員工，從而保證一線員工的執行力，支撐組織策略目標的實現”[4]。4.溝通協作。高校內部由于各單位的本位主義以及職能分割，使合作變得并不容易，督辦經常面臨執行部門不愿主動承擔任務、溝通不順暢等問題。行政督辦的統籌協調作用發揮不足，執行單位的積極性和主動性難以調動，高校組織的內部活力以及執行效能無法充分激發釋放。OKR 是內部溝通協調的有效機制，可以實現組織上下左右的契合，最大限度地形成合力，采用OKR 理念運用在高校的行政督辦中，可以主動協調執行單位之間的關系，每一項督辦目標都能找到對應的任務分解和責任承擔，有利于增進各單位彼此之間目標的協同配合。5.工作流程。當前，大部分高校的督辦程序只是簡單的“交辦——承辦——催辦——反饋——辦結”，缺乏細致動態的過程管理，目標任務和執行效果難以量化，執行評價存在模糊性，導致督辦結果難與績效考核掛鉤。然而，OKR 強調對組織執行效果的持續追蹤和動態管理，具有一套衡量關鍵結果或目標完成程度的打分系統，具有量化性、具體性和可操作性的特點，能清楚表明目標，定義產出和結果，為量化評價各單位執行情況提供了重要參考，為高校督辦量化管理提供了可行方案。

三、OKR優化高校行政督辦的策略

基于理論與實踐的探討，OKR 為高校行政督辦優化打開了一個全新的視野，筆者提出以下四方面的優化策略。

（一）優化督辦立項，實現目標設置系統化。借鑒OKR 打破傳統高校督辦自上而下的單向下達任務模式，在督辦任務立項前征集執行單位的意見建議，增加自下而上執行單位申報任務計劃的環節，讓執行單位根據督辦的總體目標，自行設置子任務，增強執行單位的主動性。例如，執行單位在接收到學校下達的督辦事項（即為目標O）后，依據辦結時限，將事項目標O 細化分解為若干個子任務（每一個子任務計劃即可認定為關鍵結果KR），并明確每一個子任務（KR）的完成時限，明確推進步驟和任務舉措，從而確保督辦目標系統化，高校行政督辦事項OKR設置圖見圖1。

圖1 高校行政督辦事項OKR設置圖

（二）加強過程管理，實現執行結果可量化。借鑒OKR 過程管理和量化打分系統，對督辦事項實施跟蹤，及時掌握執行進度，以加強全過程、動態化、即時性的管理。OKR 打分系統將KR 分值劃分為三個區間，其中，0.7-1 分屬于綠燈區，代表基本或者很好地完成了關鍵結果；0.4-0.6 分屬于黃燈區，代表取得了部分進展但沒有全部完成關鍵結果；0-0.3 分屬于紅燈區，代表沒有在完成關鍵結果上取得實質進展。打分規則是先對關鍵結果（KR）評分，然后將所有KR 平均分作為整個督辦事項O 的分值，即NO=（NKR1+ NKR2+ NKR3+……NKRm）/m。執行單位可根據實際情況進行自評打分；學校領導可委托督辦部門通過現場督查、調研督查等方式對執行單位的自評分數給予核實確認，最終形成督辦事項完成情況的量化指標，作為高校各單位目標績效考核的參考。

（三）突出分工合作，實現督辦過程協同化。借鑒OKR 理念，充分發揮督辦在高校組織中聯系上下、溝通左右的橋梁紐帶作用，建立督辦協調聯動機制，加強事前、事中溝通協商，明晰執行單位的責任與合作關系，避免推諉扯皮。事前明確分工，指定主辦單位和協辦單位；主辦單位有權提出協辦申請、召集協調會議，在事中遇到困難或問題，可及時召開溝通協商會議，推動工作順暢有序地開展。

（四）增強公眾監督，實現信息公開透明化。OKR作為一個開放的系統，每一個目標任務進度都公開透明。在高校實行“陽光督辦”，借鑒OKR 理念，讓上下級之間、單位之間清楚掌握彼此之間的執行進度，定期將各單位的工作量等進行統計分析，做到周跟進、月小結、季報告、年匯總，特別是涉及學校重大發展規劃和民生實事，強化宣傳報道以及校務公開，實現有效的監督反饋。