集團型國有企業工資總額管理問題及對策研究

楊亮亮

［摘 要］隨著國有企業改革的逐步深化，國務院印發了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，強調國有企業工資總額與企業功能定位銜接、與全面預算管理銜接、與企業效益銜接，以及內部分配傾向核心人才等管理重點。集團型國有企業由于規模較大，業務類型多樣化，以及內設部門和子公司之間工資水平具有差異等，工資總額管理存在諸多問題。文章在深入分析集團型國有企業工資總額管理問題的基礎上提出工資總額管理的要點和對策，以期幫助集團型國有企業提高工資總額管理水平，為集團型國有企業的可持續發展提供堅實支撐。

［關鍵詞］集團型國有企業；工資總額管理；薪酬管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.18.052

［中圖分類號］F272.92；F276.1［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）18-0160-03

1? ? ?集團型國有企業工資總額管理的問題

1.1? ?員工收入水平背離市場價格，薪酬制度市場化程度低

許多國有企業采用傳統的薪酬管理制度，即定崗定薪的方式來確定員工的薪酬水平。這些企業未經過市場調查，也沒有參考市場價格，導致員工的薪酬水平與同行業、同崗位的市場價格相較偏低。特別是普通員工的薪酬水平存在嚴重背離市場價格的現象，這對國有企業的薪酬制度市場化造成了負面影響。此外，國有企業薪資增幅普遍遠低于私營企業，這使得國有企業在吸引人才、留住人才方面缺乏競爭力，導致人才流失。由于人才流失，國有企業不僅面臨直接和間接的巨大損失，而且需要增加人才招聘和培養的成本，影響企業生產經營活動的穩定性和效率。在嚴重的情況下，這可能會影響國有企業的經營效益和長遠發展［1］。

1.2? ?薪酬分配“平均主義”嚴重，薪酬激勵作用發揮不明顯

當前，集團型國有企業依然沿用傳統的按崗位、工齡、學歷、職稱等因素來確定薪酬的方式，導致員工的薪酬水平與其個人貢獻、工作業績和崗位價值的關聯度不高，缺乏足夠的激勵作用。在大多數國有企業中，員工“論資排輩”“熬工齡”的現象比較普遍，而且存在“平均主義”的現象，員工“干和不干一個樣”“干多干少一個樣”的心理依然存在，這些都導致員工的工作積極性和創造性不足［2］。

另外，集團型國有企業的薪酬結構普遍較為單一，通常只有基本工資、績效獎金和年終獎等短期現金激勵形式，而長期薪酬激勵措施，如崗位分紅、科技成果轉化、股權激勵和延期支付等方式涉及較少。這種重短期、輕長遠的薪酬激勵模式淡化了員工和企業發展之間的聯系，員工只注重眼前的收益而忽視了對企業長遠發展的貢獻。這也導致企業對員工的長期留用和培養缺乏動力，難以吸引和留住高端人才。

1.3? ?薪酬管理與績效管理脫鉤，考核“指揮棒”作用發揮不明顯

集團型國有企業中存在著一種普遍的薪酬分配方式，即將薪酬標準與行政職務、崗位層級和個人資歷等相關聯，忽略了員工的績效和工作完成情況。這就導致薪酬分配與績效考核之間相脫節，企業薪酬分配機制僵化，缺乏薪酬標準的伸縮性。另外，一些集團型國有企業雖然將薪酬與績效掛鉤，但是在績效考核機制的設計過程中，沒有進行全面考慮。考核內容主要關注工作量、完成情況和出勤情況等易于量化的內容，忽略了員工的工作態度、創造力和工作難度等難以量化的內容，導致員工真實的績效情況和勞動付出難以得到準確反映，考核結果缺乏真實性，影響員工最終的工資水平。

2? ? ?集團型國有企業工資總額管理的要點

2.1? ?基于集團公司戰略，差異化管理工資總額

工資總額管理是集團公司對下屬企業業務管控的有效工具，其管理策略應基于集團公司整體戰略，根據下屬企業的公司類型、業務領域、功能定位、市場競爭、員工能力素質等方面的差異，制定不同的薪酬管理政策和方案，建立差異化管理工資總額的機制［3］。借鑒市場化薪酬管理經驗，科學合理地確定不同下屬企業、不同崗位員工的薪酬水平，避免因薪酬水平過低而引發員工流失問題，也避免因薪酬水平過高而導致企業的成本過高。同時，完善工資總額管理流程，結合掛鉤機制，合理選取指標，加強預算的周期管理。

2.2? ?根據下屬企業功能定位，選準工資總額聯動指標

工資總額的聯動指標是對下屬企業業務發展的牽引，國有企業需要充分發揮工資總額聯動指標的業務撬動作用。國有企業要基于下屬企業功能定位，結合歷史情況和現狀、發展階段、戰略目標、業務內容及業務特點等進行多方面分析，明確不同發展階段的企業指標，選準工資總額聯動指標，差異化設置各類企業的指標內容、指標個數、指標權重區間等。以效益為主的企業和以內部服務為核心的企業應分別建立以經濟指標、效能指標為主的差異化聯動指標。對于初創期企業、業務調整企業等特殊類企業而言，可以單獨明確聯動指標的確定規則［4］。

2.3? ?強化工資總額內部分配，充分發揮薪酬激勵與考核作用

工資總額的內部分配應從向利潤中心傾斜、核心人才傾斜、強化績效考核等多方面保障工資總額制度的合理性。除一般的崗位和績效工資以外，應根據不同業務的差異化情況，進行多元化激勵。在對下屬企業工資總額管控的過程中，需要創新薪酬模式，如特殊團隊/業務薪酬包單獨設計、固定工資+激勵工資分開單獨設計等。同時，對于不同功能定位的下屬企業，明確各類別企業的核心激勵人群及激勵方式，并以完善的薪酬績效體系作為工資總額管理機制的實施基礎，以保障工資總額管理機制的業務撬動有效性。

3? ? ?集團型國有企業工資總額管理對策

3.1? ?完善管理體系，創新工資總額管理理念

工資總額管理方式的變化意味著“市場規則”在國有企業內部的進一步強化。為了適應這個趨勢，集團型國有企業內部與之相關的管理機制需要同步優化與升級。例如，設計與審批權限下沉匹配的法人治理結構及管控機制，改革與薪酬管理配套的三項制度，重新建設基于崗位而非身份的內部收入分配制度等市場化、現代企業制度，這些將直接影響未來工資總額的有效使用。工資總額管理方式的變革使得內部基礎管理體系升級不再是一個缺乏理由、可做可不做的事情。

3.1.1? ?強化經營績效導向

傳統上的工資總額核定以“平衡”而非“效率”為首要控制原則，主要是基于上一年基準，考慮整體工資倍差，核定本年度漲幅比率，這樣就導致盈利能力較好的企業激勵效果受限，薪酬激勵作用受到嚴重制約。對此，國有企業應當轉變工資總額管理理念，更加關注經營效率的問題，明確工資總額不是“算出來”的，而是“掙出來”的［5］。集團各部門、各單位要從整體的角度思考“經營績效”，樹立“算賬”意識，如算收入、算利潤、算成本，從而為各自所承擔的整體經營目標負責，為資源投入與產出的效率負責。

3.1.2? ?明確工資總額增量的使用策略

在績效導向的前提下，應當建立部門及員工浮動工資與企業整體工資總額變動的關聯機制。對于工資總額增量的使用，除常規的工資普調、崗位調薪外，應盡可能投放到浮動工資部分，減少員工可預期收入變化帶來的情緒波動。規劃調整薪酬結構，動態調整薪酬固浮比例，優化調薪機制，明確總額的使用策略，建立相應的動態管理機制。同時，由于員工對于薪酬穩定增長的需求與企業經營效益波動帶來薪酬浮動大的矛盾將可能更加激烈，國有企業需要拓展工資總額的使用范圍，利用好各類政策，充分發揮薪酬激勵效用。

3.1.3? ?建立外部對標的機制

對標的作用是讓企業持續保持外部的視角，集團型國有企業可以建立外部對標的機制。一方面，看薪酬水平的絕對數值。明確各類崗位、不同層級員工薪酬水平的對標范圍和力度，即使無法完全按市場對標結果調整薪酬，但至少可以明確未來的薪酬空間和調薪渠道應當如何設計。另一方面，看薪酬水平變化的相對比例。絕對值的追趕不是目的，成長性的變化才是找準行業定位的關鍵。各類及各層級員工薪酬水平的增速、薪酬水平的倍數關系、固浮比例、薪酬調整頻率等的變化情況，應納入對標的范疇，從薪酬的內在結構上“照鏡子”。

3.2? ?優化薪酬結構，發揮薪酬的激勵作用

工資總額改革的目的是引導國有企業關注企業的經營效率提升，因此，國有企業應健全以崗位工資為主的基本工資制度，并在此基礎上增加激勵薪酬。工資總額內部分配管理可以將工資總額分為基本工資總額、定向激勵薪酬、單列薪酬、余量調節薪酬等，其中以崗位工資、績效工資為主的基本工資總額應該強調集團內的系統平衡，而定向激勵薪酬則需要強調市場對標，堅持以市場定位決定薪酬，使整體薪酬水平具有市場競爭力。

3.2.1? ?基本工資總額

集團型國有企業在內部工資總額分配管理上，對于下屬企業可以根據“一適應兩掛鉤”的原則，按照上級主管部門與集團公司核算工資總額的決定方案確定基本工資總額，以建立各下屬企業明確工資總額與經濟效益聯動、能增能減的機制。基本工資總額部分應該考慮企業內部的平衡，主要是基于各下屬企業或部門原有的工資總額基數，每年穩定分配。該部分要注重對員工的保障性，其總額的每年變動幅度不宜太大。在實際中，需要按照上級主管部門“分類管理”的原則，基于下屬企業定位進行分類，可以選取差異化的效益聯動指標。例如，按照企業的階段性目標差異化選取指標，對于需要實現規模突破的企業選擇利潤總額、經濟附加值（Economic Value Added，EVA）等指標，需要實現效益增長的企業選擇凈資產收益率、凈利率等指標；也可以按照企業不同的業務特點選取指標，對于勞動密集型企業選取人均業務量等指標，資本密集型企業選取資本成本率、人均利潤等指標，重資產企業選取資產增值保值等指標。

3.2.2? ?定向激勵薪酬

除注重保障性的基本工資總額之外，國有企業還需要設計激勵性更強的效益獎、專項獎等定向激勵薪酬。定向激勵薪酬注重效益與貢獻，需要與下屬企業的市場化效益掛鉤，重在引導下屬企業提升市場競爭力。定向激勵薪酬可以基于每個下屬企業的經營業績發展要求，針對每個所屬公司的定位分類等要素，設計差異化的效益獎，包括差異化的激勵額度等。同時，在集團層面設置專項獎。從集團層面對管理水平提升、技術創新、特殊貢獻等領域進行專項激勵。不同于覆蓋每個下屬企業的效益獎，專項獎的提取則是對達到專項獎評定要求的下屬企業進行激勵。

3.2.3? ?特殊團隊/業務單列薪酬

除基本工資總額、定向激勵薪酬以外，國有企業還可以在集團的工資總額中針對特殊團隊與業務單獨設計薪酬包，可以包括經營班子薪酬包、戰略性人才薪酬包、孵化業務/新興業務薪酬包、重大專項任務薪酬包等。同時，建立利益共享機制，讓員工分享企業的發展成果，增強員工的歸屬感和企業的凝聚力，提升員工的士氣和工作熱情，從而提高企業的生產效率和經營效益。

3.3? ?強化績效考核，發揮績效考核的導向作用

3.3.1? ?構建與工作目標相結合的動態績效管理體系

構建績效管理體系時，需要將企業當期目標和工資總額管理聯動起來，把績效管理體系看作是一個開放的體系，根據工資總額管理的要求進行體系迭代，但體系內容要保持一定精簡度，內容有增有減，動態變化要符合工資總額管理的要求。第一，企業需要按照正確的方法和路徑設計關鍵績效指標，將指標與工作目標要求關聯起來，充分發揮考核指標的指揮棒作用。比如，在設置年度關鍵考核指標時，需要充分考慮是否有利于明確員工應該完成的具體工作任務，以及作出什么樣的努力可以達到這些指標要求。第二，管理者不能認為定好考核指標、分好任務、做好計劃，就可以自然而然地實現目標，需要明確考核指標只是管理工具，如果不“管”，考核指標就無意義。第三，企業還需要將工資總額分配、激勵獎金發放與目標關聯，強調持續的戰略落地與目標匹配。

3.3.2? ?建立工資總額內部分配與績效考核相匹配的聯動機制

工資總額增長幅度由企業效益決定，但同時要求企業效益能夠長期持續增加。因此，國有企業需要從戰略績效、組織績效到員工績效逐級分解效益增長目標，傳導效益增長壓力，支撐企業整體效益目標的實現。在選擇員工激勵與組織績效掛鉤的方式上，一方面可以采取直接影響員工的個人績效獎金方式，掛鉤力度則與業務特點、企業管理模式、企業文化屬性等因素相關。如果部門業務獨立性強，部門層面對于員工的管理力度大，則可采取組織績效確定部門獎金包，再由部門負責人進行內部分配的方式。另一方面，也可以采取間接影響員工的個人績效獎金方式。對于不同組織績效表現的部門，其內部員工個人績效考核結果的優、良、中、差比例應該不同，分布比例的設定應該盡量貼合部門內部實際貢獻情況。因此，國有企業要在內部系統構建基于目標共識的全新績效考核體系，同時建立契合人員特點、符合公司發展要求的薪酬激勵機制，可以真正最大化發揮出工資總額的價值，充分激發人員效能。

主要參考文獻

［1］楊明敏.N國企工資總額管理存在問題與優化建議［J］.商場現代化，2021（22）：41-43.

［2］王全勝.國有企業人力資源薪酬管理中存在的問題及對策探討［J］.就業與保障，2021（1）：167-168.

［3］尹芳芳.關于對國有企業工資總額預算管理的思考［J］.銅業工程，2020（6）：6-8.

［4］黃凌劼.適合國有企業的工資總額預算管理辦法探討［J］.企業改革與管理，2019（17）：81，83.

［5］王一農.國有企業工資決定機制改革中實操問題的探討［J］.國有資產管理，2020（10）：39-43.