強化企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點探索與思考

王革

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代管理工具越來越受到各方重視。企業(yè)家們往往受制于經(jīng)濟活動的巨大波動，對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)的制定和目標(biāo)實現(xiàn)缺乏有效手段。全面預(yù)算管理雖然給大家提供了解決方案，但在實際推進預(yù)算管理的工作中存在很多問題。鑒于此，本文通過對企業(yè)全面預(yù)算管理工作中遇到的問題進行分析，并提出了解決問題的對策，以期為提高全面預(yù)算管理的可行性、規(guī)范性提供幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算指標(biāo)；預(yù)算導(dǎo)向

全面預(yù)算是面向未來某一特定時期的財務(wù)規(guī)劃，它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)，從銷售入手，延展到生產(chǎn)、采購、存貨、收入、成本、費用、資金等各經(jīng)濟要素，對未來的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量進行測算，推動企業(yè)整體管理活動的優(yōu)化，體現(xiàn)企業(yè)全面控制的約束力。當(dāng)前，各行各業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)之間的競爭取決于科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃和自身資源的利用效率，因此企業(yè)對于全面預(yù)算管理越來越重視，但是目前部分企業(yè)在實施預(yù)算管理中仍存在各種各樣的問題亟待解決。

一、企業(yè)加強全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理融企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃、財務(wù)資源配置及人力業(yè)績考核為一體，它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略方針的思想，并形成了內(nèi)部控制體系的內(nèi)核。它是全員全方位全過程的閉環(huán)管理機制，環(huán)環(huán)相扣，互為因果。實施全面預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)落地的橋梁和紐帶，它可以進一步細(xì)化、量化戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個人目標(biāo)。同時，它具有傳導(dǎo)功能，不僅可以將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級傳導(dǎo)至各預(yù)算單位，也能將各預(yù)算單位執(zhí)行的信息收集，層層反饋至決策部門，為完善企業(yè)愿景的實現(xiàn)路徑提供幫助。

（二）有助于實現(xiàn)資源的有效配置

資源的稀缺性決定了企業(yè)管理層必須統(tǒng)籌考慮資源的分配，把有限的資源用于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的邊際效用最大化，管理者面對各部門提出的需求，要進行理性的判斷。全面預(yù)算管理就能很好地體現(xiàn)管理者配置資源的思路，并通過結(jié)果輸出，為企業(yè)資源的高效配置提供指引。

（三）有助于防范化解風(fēng)險

前瞻性是預(yù)算管理的特征和優(yōu)勢，對未來經(jīng)濟形勢的預(yù)判是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者應(yīng)全局把控、重點關(guān)注，綜合考慮未來風(fēng)險因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，在產(chǎn)業(yè)布局、資源投入、研發(fā)方向、市場開拓等方面要采取審慎的態(tài)度，全面周到地揭示風(fēng)險，盡量減少重大風(fēng)險因素對生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的影響。

（四）有助于優(yōu)化績效管理

預(yù)算責(zé)任主體結(jié)構(gòu)是預(yù)算執(zhí)行的組織保證。企業(yè)、經(jīng)營者和員工是預(yù)算的三大責(zé)任主體，只有將這三者的經(jīng)濟利益關(guān)系進行有效結(jié)合，才能保證預(yù)算落到實處。全面預(yù)算是企業(yè)全員的目標(biāo)責(zé)任體系，是各層級員工目標(biāo)任務(wù)的數(shù)字化體現(xiàn)。全面預(yù)算執(zhí)行分析能幫助管理層獲取預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的差異及差異原因，可以及時、有效地發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不力的原因和障礙，有助于管理層對預(yù)算單位進行客觀評價，充分激發(fā)員工內(nèi)在動力，推動管理效率的提升。

二、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理工作中的主要問題

（一）預(yù)算管理的主動性不強

目前，很多企業(yè)對預(yù)算管理缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)識，認(rèn)為預(yù)算管理就是應(yīng)財務(wù)部門管理需要編制的一套報表數(shù)據(jù)，特別是高層管理人員還沒有認(rèn)識到預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理工具的重要性。公司上下普遍存在缺乏對預(yù)算管理主動性的思考，只是被動地接受預(yù)算形式上的安排，這樣必然導(dǎo)致編制的預(yù)算與公司實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，預(yù)算缺乏專業(yè)性，不足以作為績效考核和業(yè)績評價的依據(jù)；有些觀點認(rèn)為實際業(yè)務(wù)按照經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化，制定預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算往往會貽誤戰(zhàn)機；還有一些觀念認(rèn)為編制預(yù)算就是財務(wù)部門的事情，跟自己部門關(guān)系不大；預(yù)算與計劃職能重復(fù)，造成工作內(nèi)容重疊。甚至財務(wù)部門的人員也會認(rèn)為制定預(yù)算費時費力，影響自己的正常工作，因此積極性不高。

（二）預(yù)算組織的協(xié)同性不夠

推進預(yù)算管理，必須要有健全的組織機構(gòu)作為保證。如果企業(yè)缺乏組織機制的建設(shè)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的行為結(jié)果之間就缺少溝通對接的管理工具，從而導(dǎo)致公司的目標(biāo)、計劃成為“空中樓閣”，無法落地；員工也無法認(rèn)識到自己工作成果對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，企業(yè)也無法客觀評價員工的能力。如果組織建設(shè)缺乏科學(xué)性，部門之間溝通機制不暢，企業(yè)信息化手段不高，預(yù)算信息就不能有效在高層管理者、部門和員工之間有效傳遞，預(yù)算部門就會缺乏協(xié)同性。預(yù)算責(zé)任中心權(quán)責(zé)不分明，組織架構(gòu)過于臃腫，容易導(dǎo)致部門保護主義思想泛濫的局面。

（三）預(yù)算方法的科學(xué)性有待提高

目前大多數(shù)企業(yè)都側(cè)重會計核算，提供的數(shù)據(jù)主要是滿足財務(wù)報表的需要。在核算數(shù)據(jù)與預(yù)算管理對接方面仍然存在一定的問題。預(yù)算執(zhí)行單位缺少對預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和可視化的顯示，數(shù)據(jù)采集缺乏有效的收集手段，與財務(wù)部門溝通成本較高。企業(yè)內(nèi)部管理的信息化系統(tǒng)與管理層管理的要求不匹配，自我開發(fā)的能力有限，財務(wù)通過手工的方法進行數(shù)據(jù)收集、整理，工作量很大，時間成本很高，無法達(dá)到管理實時高效的要求。不同的預(yù)算方法應(yīng)該匹配不同特點的業(yè)務(wù)，例如成本與業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)相關(guān)性的企業(yè)，就不太適合使用靜態(tài)預(yù)算法，因為無法滿足管理者在不同業(yè)務(wù)情形下進行計劃和控制的訴求；企業(yè)管理者著眼于對經(jīng)濟活動的動態(tài)管理，實時發(fā)現(xiàn)問題，以便及時調(diào)整資源的配備，但采取定期預(yù)算法進行預(yù)算管理，管理效果就會差強人意。

（四）指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不強

預(yù)算指標(biāo)不合理，會對預(yù)算的執(zhí)行帶來負(fù)面效應(yīng)。如果預(yù)算指標(biāo)過低，就起不到促進業(yè)績提升的目的；如果設(shè)定預(yù)算指標(biāo)過于理論化、理想化，或預(yù)算目標(biāo)過高，又會打擊員工的參與熱情。預(yù)算指標(biāo)體系缺乏邏輯性、系統(tǒng)性，就會對預(yù)算實施造成不利影響，比如：在預(yù)算編制時大的預(yù)算指標(biāo)含糊不清，小的預(yù)算指標(biāo)又過于瑣碎，這樣會將預(yù)算工作置于事倍功半的境地。

對預(yù)算采取由上而下的單向下達(dá)，由公司高層全權(quán)主導(dǎo)，員工參與度不夠，制定的預(yù)算指標(biāo)未考慮員工的實際能力，對預(yù)算指標(biāo)沒有進行充分溝通；或者采取激進冒險的戰(zhàn)略目標(biāo)，與公司現(xiàn)有資源不相匹配，崇尚夸夸其談的工作作風(fēng)，都會引起員工的反感。有些企業(yè)將不切實際的預(yù)算指標(biāo)強加給員工身上，無法激勵員工達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。

（五）制度建設(shè)的規(guī)范性不足

預(yù)算在“人治”化的企業(yè)中是沒有用武之地的。很多民營企業(yè)實施的是家族化的管理，資源的調(diào)配都是老板說了算。實施預(yù)算管理從實質(zhì)上講就是奪老板的權(quán)。預(yù)算不僅是對他人的約束，更是對自己的約束。預(yù)算管理要求對經(jīng)濟活動和資源分配進行制度化的管理，它要求企業(yè)建立“法治”化的環(huán)境，從市場效率的角度來考量對管理行為的規(guī)范。預(yù)算管理是內(nèi)控制度的重要組成部分，其推行的效果往往受到其他內(nèi)控制度的限制，如果企業(yè)內(nèi)控環(huán)境不佳、風(fēng)險機制缺乏、會計系統(tǒng)薄弱、信息溝通受阻、監(jiān)管機制不嚴(yán)，預(yù)算就得不到有效實施。比如：對于會計基礎(chǔ)工作落后，未建立財務(wù)管理制度，甚至設(shè)立“兩套賬”的單位來說，預(yù)算管理就根本無從談起；當(dāng)企業(yè)處于內(nèi)控失控的狀態(tài)，錯誤舞弊頻發(fā)，難以實現(xiàn)有效的預(yù)算管控。

（六）預(yù)算重點的導(dǎo)向性不準(zhǔn)

預(yù)算的導(dǎo)向性決定了預(yù)算最終結(jié)果的效率。如果預(yù)算管理脫離企業(yè)發(fā)展的不同階段的要求，就會造成“藥不對癥”的尷尬局面，比如初創(chuàng)企業(yè)過多關(guān)注現(xiàn)金流，就不能把市場做大，初創(chuàng)企業(yè)的重點是對優(yōu)質(zhì)項目的選擇，通過可行性分析，篩選出未來前景好的項目。對投資項目準(zhǔn)確進行價值判斷，避免投資風(fēng)險是這個階段預(yù)算的關(guān)注重點；成熟企業(yè)將資本預(yù)算作為重點，往往就會忽視成本預(yù)算的重要性，成熟企業(yè)面對的是相對均衡的市場，市場的開拓空間有限，這時企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部管理挖掘潛力，在成本管理上做文章，如果偏離這個目標(biāo)將無助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。很多企業(yè)對自身的發(fā)展階段和行業(yè)特點缺乏足夠的認(rèn)識，對于企業(yè)存在的根本性問題沒有清晰的認(rèn)知，對于不同預(yù)算管理方式的作用機制也沒有充分研究，往往不假思索地搬用別的企業(yè)預(yù)算管理模式，結(jié)果無法將預(yù)算與實際生產(chǎn)經(jīng)營情況進行有效結(jié)合。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策分析

（一）提升預(yù)算管理的主動意識

要明確全面預(yù)算管理的核心地位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將全面預(yù)算管理作為日常管理工作的重點，從企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度來認(rèn)識預(yù)算，預(yù)算是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)有效轉(zhuǎn)換的機制和工具，它能夠幫助企業(yè)管理者全面提升預(yù)見性和協(xié)同性，提高管理效率。在實際工作中，要集中統(tǒng)一思想，構(gòu)建以預(yù)算管理為核心的管理理念，在管理者中展開預(yù)算管理的研究和討論，積極主動地在全員范圍內(nèi)展開預(yù)算管理的培訓(xùn)。我們還要改變原有工作中目標(biāo)制定、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的局面，以預(yù)算作為引線將管理各環(huán)節(jié)、各層次有機地組合起來。將預(yù)算管理思想滲透到自己的實際工作中，將極大地提高我們管理工作的水平。

（二）構(gòu)建高效的預(yù)算組織架構(gòu)體系

科學(xué)劃分企業(yè)的管理層次，明確各部門、各單位的崗位職責(zé)，以有效構(gòu)建預(yù)算的組織架構(gòu)。預(yù)算的組織架構(gòu)分為決策、組織、執(zhí)行、監(jiān)控、考評五個方面。以董事會為最高決策部門，統(tǒng)籌預(yù)算管理委員會、財務(wù)部門、人力部門、審計部門共同建立確立預(yù)算目標(biāo)、組織預(yù)算編制、展開執(zhí)行分析、落實預(yù)算考評的主體機構(gòu)。企業(yè)層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅是落實責(zé)任的過程，同時，也是分級授權(quán)的過程。通過落實責(zé)權(quán)利，預(yù)算責(zé)任主體既明確了角色分工，又實現(xiàn)了協(xié)同配合。強化預(yù)算主體機構(gòu)和責(zé)任中心的協(xié)調(diào)配合，責(zé)任中心主管應(yīng)將預(yù)算作為自己日常管理工作的重點內(nèi)容。將預(yù)算主體機構(gòu)和責(zé)任中心的職責(zé)有機地結(jié)合起來，相互促進，相互協(xié)調(diào)，形成真正全員參與的閉環(huán)管理體系。

（三）選擇精準(zhǔn)適當(dāng)?shù)念A(yù)算方法

預(yù)算是數(shù)據(jù)一體化的系統(tǒng)，需要用信息化的手段打通各部門、各業(yè)務(wù)單位的數(shù)據(jù)壁壘，自動將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)形成可視化的所需報表，提升預(yù)算的管理效率。因管理需要，管理層需要對數(shù)據(jù)進行各類分析，因此應(yīng)建立各種預(yù)算實用模型。根據(jù)產(chǎn)品成本實際構(gòu)成區(qū)分變動成本和固定成本，是做好彈性預(yù)算的關(guān)鍵。制定變動成本的費率標(biāo)準(zhǔn)，就可以推測出不同業(yè)務(wù)變量情況下變動成本運行狀態(tài)，對固定性成本則區(qū)分成本項目設(shè)置總額控制標(biāo)準(zhǔn)。彈性預(yù)算法可以避免靜態(tài)預(yù)算法的預(yù)算分析偏差。做好彈性預(yù)算，應(yīng)根據(jù)職業(yè)判斷對業(yè)務(wù)量范圍進行不同劃分，同時，通過分析大量的歷史數(shù)據(jù)，制定出不同成本與業(yè)務(wù)量之間的函數(shù)公式，作為制定預(yù)算的依據(jù)。

在實際管理工作中，企業(yè)內(nèi)部管理活動的周期往往與會計年度不同，因為管理者會根據(jù)自己的管理需要來界定經(jīng)濟活動的時空范圍，因此管理手段應(yīng)具備一定的靈活性。滾動預(yù)算方法在這方面具有一定的優(yōu)勢。對不同預(yù)算方法的結(jié)合使用可以促使預(yù)算優(yōu)勢互補，更好地為管理者服務(wù)。

（四）設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系

預(yù)算指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)強相關(guān)，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，并落實到具體責(zé)任中心。預(yù)算指標(biāo)體系由企業(yè)預(yù)算指標(biāo)、部門或事業(yè)部預(yù)算指標(biāo)、員工個人預(yù)算指標(biāo)組成。企業(yè)層面的預(yù)算指標(biāo)實際上就是量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，高層管理者應(yīng)著眼于市場環(huán)境的變化，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出企業(yè)核心指標(biāo)。企業(yè)預(yù)算指標(biāo)綜合性最強，代表著企業(yè)共同奮斗的方向。部門或事業(yè)部預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的具體分解。比如：銷售部門承擔(dān)著收入的拓展和營銷費用的控制等指標(biāo)，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)投入產(chǎn)出率、產(chǎn)品良率、生產(chǎn)計劃完成率等指標(biāo)，采購部門負(fù)責(zé)原材料合格率、采購成本等指標(biāo)，研發(fā)部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)、專利增長等指標(biāo)。員工個人預(yù)算指標(biāo)因崗位而異，必須與員工具體的工作職責(zé)結(jié)合起來。

（五）推動內(nèi)部控制制度的建設(shè)

內(nèi)部控制制度的建設(shè)，將改善預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境和基礎(chǔ)條件。內(nèi)控制度就是預(yù)算實施的法治保障。財務(wù)管理制度從財務(wù)的角度建立起經(jīng)濟活動的秩序，可以有效保證預(yù)算數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確；人力管理制度從人的角度理順人與企業(yè)的關(guān)系，有助于預(yù)算管理層級溝通、績效評價的順暢進行；采購、銷售、生產(chǎn)等內(nèi)控制度規(guī)范了企業(yè)物流的運轉(zhuǎn)流程，為預(yù)算分析提供了業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。

預(yù)算的實施反過來又對內(nèi)控制度的有效運行發(fā)揮重要的作用。預(yù)算是從目標(biāo)和執(zhí)行兩個層面開展企業(yè)價值流分析，實際上就是量化分析內(nèi)控制度的落實情況。預(yù)算目標(biāo)是細(xì)化的企業(yè)戰(zhàn)略，通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解，就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明確的績效目標(biāo)，并提升企業(yè)績效考評制度等內(nèi)控制度的執(zhí)行效果。

（六）突出預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

企業(yè)首先要充分認(rèn)清自己所處的發(fā)展階段、所面臨的市場環(huán)境以及所具備的各種條件，明確自己的管理目標(biāo)和要求，有的放矢地組織預(yù)算管理活動。經(jīng)營管理工作的重點就是預(yù)算的導(dǎo)向，不能撇開生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來談預(yù)算管理，比如：企業(yè)處于成長期，其重點目標(biāo)是擴大市場份額，實現(xiàn)銷售收入的快速增長，則編制預(yù)算就應(yīng)該以銷售預(yù)算為龍頭，通過各種資源的有效配置完成銷售任務(wù)。如果企業(yè)目標(biāo)是追求利潤最大化，則應(yīng)該將提高產(chǎn)品毛利和控制期間費用作為預(yù)算管控的重點。

四、結(jié)束語

在高度競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)面臨著種種管理難題。全面預(yù)算管理為我們提供了有效的管理工具。我們要加強對全面預(yù)算管理理論的學(xué)習(xí)，深刻分析預(yù)算實踐中的問題，構(gòu)建集戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行、考核于一體的預(yù)算管理體系，整合出切實有效的預(yù)算管理模式，提升全面預(yù)算管理對促進生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極意義，借助于全面預(yù)算管理的優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

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