高新技術企業全面預算管理對策探討

裘玉婷

摘要：為優化企業資源的配置，提高企業經營效率，全面預算管理的概念運營而生。高新技術企業作為國家重點扶持的類別，推行全面預算管理制度，重視全面預算管理的落地實施對于企業戰略目標的實現更具有重要的意義。實施全面預算管理，是現代企業管理變革中非常重要的一項工作，也是企業達成中長期戰略目標的一項重要工具。本文以A制造業企業為例，基于A制造類高新技術企業內部管理現狀，深入分析其全面預算管理落地過程中存在的問題，并據此提出相應的解決對策，以期為高新技術企業全面預算管理的體系的建立健全提供一些參考。

關鍵詞：全面預算管理；高新技術企業；制造業；企業管理

一、高新技術企業全面預算管理的內容和意義

（一）全面預算管理的概念及內容

全面預算管理包括經營預算、資本預算和財務預算。是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃。并通過對預算執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標進行對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助企業管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的跨部門溝通以及企業所有相關部門的參與，是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、資本活動、財務活動進行控制、調整、分析、考評的管理活動，是一個全員、全業務、全過程的管理體系。全面預算管理能把企業各個部門聯系起來，充分發揮組織內部的協同作用，共同為實現企業中長期戰略目標而努力，同時也是企業文化高度凝聚力的表現。

（二）高新技術企業實施全面預算管理的意義

1.為企業實現戰略目標奠定基礎

高新技術企業的項目主要以研發項目為主，由于研發項目周期較長，所以高新技術企業戰略目標多為中長期目標，短期目標不一定能看到明顯的效果，其全面預算管理的實施相較于普通企業顯得更為重要。研發項目具有高度不確定性，影響無形資產貶值的因素多且研發項目研發失敗的可能性大，研發項目周期一般在1-3年，且多為定制開發或者意向開發，非常考驗企業市場管理部門對于未來經濟發展趨勢的預測準確性，企業需要時刻關注市場趨勢變化，不斷調整戰略目標和預算目標，從而使得全面預算管理目標與企業戰略目標相契合。

2.明確企業內部權責與分工，加強組織協同作用

全面預算管理目標體系，需要將企業的戰略目標、預算目標層層分解至個人，有利于企業內部權責的劃分與分工。同時，清晰的權責關系，可以讓每一個員工都清楚的知道自己的工作范圍，也有利于企業依據每個員工的優勢與劣勢，按照能力與目標相匹配的原則，做好有效的人員分工安排，避免人員冗余與能力與崗位不匹配的情況。也為企業人才的培養提供了一個良好的環境，因為員工只有在自己擅長的領域，才能發揮最大的效能，為企業創造最大的價值，自身能力也才能得到快速、有效的提升。同時，全面預算管理需要企業全員的參與，通過高頻率跨部門的協助與溝通，有利于充分調動企業組織內部的協同作用，為企業培養跨專業的綜合型人才。

3.加強風險管控意識，提高風險應對能力

企業面臨的風險主要有市場風險、財務風險、運營風險、法律風險和合規風險等五大類。高新技術企業由于其行業的特有性質，通常會面臨較大的運營風險和財務風險，全面預算管理體系的落地，有利于加強企業風險管控意識，提高風險應對能力。企業管理層，通過制定全面預算管理目標，預先找到企業運營過程中的風險點，同時考慮財務可行性及能否持續性支持企業的運營，評估企業財務風險。在預算落地執行階段，根據預算與實際的差異分析，持續評估風險的變化情況，修正預算目標，或者尋求新的解決方案，使得企業總體風險在可控范圍內，進而提高企業風險應對能力。

4.降本增效，優化企業戰略管理體系

通過制定全面預算，有利于提高企業組織的運行效率，優化企業戰略管理體系。降本增效是一個常說常新的話題，在每個企業都很重要。高新技術企業因為研發投入巨大，加之制造業成本管控在企業管理中的重要地位，使得企業管理層準確的知道每一分錢從哪里來，花到哪里去，將為企業創造什么價值顯得尤其重要。通過權衡每一分錢為企業創造的價值，衡量這一分錢是否該花，是否可以不花，找到企業降本增效的點，助力企業降本增效目標的實現。通過制定全面預算管理的搭建，找到預算與戰略的契合點，通過兩者之間的相互調整與適應，可以不斷優化企業戰略管理體系。

二、A制造類高新技術企業全面預算管理存在的主要問題

A企業是一家中外合資的高新技術企業，主營新能源汽車的研發、制造與銷售。致力于新能源汽車的研發，公司每年在研發費用上的投入占比都較大，屬于當地政府重點扶持企業。目前公司面臨的主要問題主要是合資企業文化雙方融合度不夠，內部管理相對比較混亂，兩方股東爭權導致企業長期戰略方向不明確，經常變動。同時全面預算體系不夠健全，預算落地執行階段管控力度也不夠，且新能源汽車行業處于高投入、低回報的生命周期階段，加之燃油車對市場份額的瓜分，導致企業總是基于過于樂觀的市場預測來制定預算，使得每年預算實際執行過程與預算目標嚴重背離。以下就A制造類高新技術企業全面預算管理中存在的問題做具體闡述。

（一）預算管理體系不健全

通過對A企業全面預算管理體系的分析，發現A企業預算管理體系存在較多不完善的地方。首先，企業的每年的預算工作以短期預算為主，背離了高新技術企業預算管理目標的制定原則。企業只對未來1年的預算目標進行詳細分解，而對3-5年期的中期預算目標和5-10年的長期預算目標重視程度不夠，導致預算整體缺乏前瞻性，企業管理層容易關注短期目標的達成，而忽略企業長期的發展。其次，預算制定工作劃分不夠清晰合理，其預算制定的工作主要由財務部門主導完成，其他業務部門人員大部分時候只起到了協助的作用，未充分融入預算工作之中，充分發揮主人翁精神。再者，企業對預算執行的管控也不甚嚴格，當出現實際與預算背離的情況時，業務部門往往喜歡推諉責任，且重心常不在分析預算與實際的差異，及時復盤為下一次預算目標提供經驗上，而在于想方設法的進行預算調整，以有錢花為目的。綜合來說，A企業全面預算管理工作未形成完整的體系，是導致企業全面預算工作未有效落地的最根本的原因。

（二）銷量預算未做到以市場為導向

全面預算管理的銷量預測應以市場為導向，但是由于目前新能源汽車整體行業不景氣，且普遍處于負邊際利潤財務狀況。企業為了達成年度目標及企業中長期戰略目標的硬性要求，往往會要求銷售部門提供較為激進的銷量預測，這就使得企業全面預算公司一開始就像在建空中閣樓，呈現假繁榮的現象。隨著預算的落地實施，市場實際情況真實的反映出來，就會導致企業整體預算目標與實際執行情況出現較大的差異，反而不利于企業內部管控。所以銷量是企業全面預算管理的起點，若銷量不準確，則后面所有的工作都將毫無意義。

（三）預算目標分解不夠充分

A企業預算目標只劃分到部門，沒有落實到每個員工，預算目標分解的精確度不夠。從而導致部門內部部分員工存在搭便車的僥幸心理。這其實很不利于全面預算管理的執行管控。關于全面預算管理工作，一直強調的是全員參與，如果預算目標不考核個人，那全面預算目標的落實程度，就很大程度上取決于部門領導人的領導力，如果領導力不夠或者部門內部人員不夠團結，那很有可能導致預算目標無法達成。

（四）對預算執行的控制度不夠

根據對A企業預算落地執行過程中的觀察與了解，A企業在預算執行過程的控制度不夠。首先，全面預算目標公布的時間不夠及時，根據公司章程規定，A企業每年的預算目標需由股東大會批準，而股東大會每年4月份召開一次，所以每年的預算目標需要在次年的4-5月份才能正式獲得股東大會的批準并在全公司范圍內正式公布。這就導致企業每年1-4月份的預算指標數都處于搖擺不定的狀態，各部門無預算數據作為參考，企業各項活動無指導性目標作為支撐，不利于企業預算的管控。其次，全面預算的執行過程未進行及時糾偏，造成這個情況的原因有兩個，其一，A企業成本入賬未完全實現權責發生制，成本入賬期間常存在滯后，使得賬上無法真實的反映截止當期預算實際執行情況。業務部門人員無權責發生制意識，普遍停留在收付實現制的認知上，認為只有要付款了才需要與供應商對賬，而財務部門也未就此情況采取有力的措施；其二，對于預算與實際的差異的解釋，太流于表面，往往都是財務人員根據數據進行的分析，未將差異情況正式通報預算責任部門，也未進行追責管理，導致不能及時采取相應的糾偏措施。

（五）研發項目具有高度不確定性

研發項目的高度不確定也是A企業全面預算落地過程中很大的一個影響因素。根據對A企業過往幾年研發項目的分析發現，A企業有多個新能源車型在研發過程中被迫中止，未形成無形資產。這里面有一部分原因是因為A企業未對該部門研發項目展開深入的可行性分析，另一方面也是因為研發項目具有高度不確定性，而新能源汽車市場也是瞬息萬變，同時，研發項目周期過程，可能會導致車型研究出來后已經失去了市場優勢。再者，技術方面也具有很大的不確定性，進一步提高了研發項目失敗的概率。

三、加強制造業高新技術企業全面預算管理的對策建議

（一）完善預算管理體系

A企業管理層應重視全面預算管理體系的建立健全。財務部門作為主導部門，應充分調動其他部門人員的積極性，展開頭腦風暴，或通過借鑒其他企業全面預算管理方面的優秀案例，并結合A企業自身的實際情況，在企業管理層的指導下，制定一套適合A企業的全面預算管理體系。健全的預算管理體系，是開展全面預算工作的基石，對于企業來說，制度和文化是企業凝聚員工的最有利的手段，用制度框架來保證全面預算管理的落地，才可以起到事半功倍的效果。

（二）立足于市場，認清企業現狀

企業應立足于市場，深入分析市場與行業狀況，通過對企業內外部環境分析，找準企業在整個市場中的地位，分析企業各項資源與能力的優勢與劣勢，機會與威脅，找到適合企業的定位，給出最切合實際的銷量預測。不可以為了達成整體預算目標而設置一個不具有現實性的銷量目標，給其他部門傳遞誤導性信息，從而導致整個全面預算管理工作出現支點性錯誤。假繁榮無法變成真繁榮，銷售部門應將重心放到拓展銷售渠道，提高產品銷售量上面，這才能真的助力企業戰略目標的實現。

（三）預算目標與組織架構相適應，分解到每一個員工

企業需要按照公司發展的生命階段，每個研發項目的性質、類型、階段分別設置最適合企業的組織架構。以合適的組織架構為依托，將分解到部門的預算目標進一步分解到每個員工，真正實現全員參與預算工作，調動每個員工工作的積極性。同時，企業應設置明確的獎懲制度，按照預算目標的實現情況，嚴格執行獎懲，杜絕員工搭便車的想打。讓每一個員工都清楚的知道，有所勞才有所得。讓每個員工找到自己在公司的支點，為公司創造價值的同時也能實現自我能力的提升。

（四）梳理內部流程，加強內部環境管理

通過對A企業內部流程的了解與分析，可以看出A企業內部流程上存在較多問題，同時因為兩方股東權屬劃分不夠清晰，導致內部管理環境較為混亂。A企業管理層應組織各部門負責人進行流程梳理問題，精簡冗余流程，簡化內部管理。同時，雙方股東應將權責劃分事宜提報公司股東大會進行再次明確，避免因為企業高層權責劃分不清晰導致的內部環境管理混亂，這對企業全面預算管理工作的落實起到了非常重要的作用。良好的內部環境為是開展全面預算管理工作的基礎，能在一定程度上降低預算目標無法完成的可能性，助力企業戰略目標的實現，是企業內部管理重要的一部分。

（五）充分考慮項目風險，制定研發項目可行性分析報告

在啟動項目前，企業應分別從市場、技術、財務、人力等多個維度分析將啟動研發項目的可行性。評估企業是否有完成研發項目的技術能力，是否有足夠的財務資源支持企業研發項目的完成，科研人員是否已經招聘到位，產品上市后是否有市場優勢等。企業應建立一套完善的評估系統，必要時還需要考慮利用內外部專家的工作，以此降低甚至盡量規避研發項目失敗的可能性。據了解，A企業歷年來研發失敗的項目，金額小至幾百萬，多至幾千萬，這些損失對企業來說都是重大的，是企業保持可持續發展的絆腳石。通過事前的控制，可以在很大程度規避這種風險。

四、結束語

綜上所述，高新技術企業全面預算管理體系的推行勢在必行。只是，目前很多企業在全面預算管理體系建設、事中控制與事后復盤過程還存在各種問題。企業管理層應高度全面預算管理體系的建設，推動企業制定符合本企業實際情況的全面預算管理體系，同時，秉持全員參與，全面覆蓋的原則，將全面預算管理的目標分解到每個員工。加強全面預算管理執行過程的管控，不斷優化企業內部流程，助力全面預算管理的落地實施。針對不確定風險較高的研發項目，應組織更為嚴苛的事前評審制度，降低研發項目對預算目標達成的影響。全面預算管理工作是企業實現中長期戰略目標的有利助力，企業應充分發揮其作用，以實現企業戰略目標。

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