混合所有制企業差異化管控模式研究

摘要：對混合所有制企業實行差異化管控是國有企業深度轉化經營機制的內在要求，更關系充分發揮混合所有制經濟優勢的初衷。當前，國有絕對控股、相對控股、參股混改企業仍然沿用“一刀切”式的管理方式，集中表現在管控理念、管控體制、管控模式及管控方式幾個方面。建議根據集團集分權程度的不同，結合混合所有制企業國有股占比、所處行業特性以及戰略地位，對混合所有制企業實施差異化管控，積極推進從行政化管控向治理型管控轉變，切實加快混合所有制企業差異化管控改革進程。

關鍵詞：混合所有制企業；差異化管控；管控模式；國有企業改革；改機制

中圖分類號：F276.1；F271" "文獻標志碼：A" "文章編號：1001-862X（2023）01-0059-00７

*基金項目：國務院國資委重點課題“混合所有制企業經營機制研究”（GJZK202107）

作者簡介：石穎（1989—），女，河北唐山人，中國宏觀經濟研究院經濟體制與管理研究所副研究員，主要研究方向：企業經濟、體制改革；張曉文（1962—），河北豐寧人，中國宏觀經濟研究院經濟體制與管理研究所研究員，主要研究方向：企業管理、企業制度改革。

混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式，積極發展混合所有制經濟，是新時代深化國有企業改革的主要措施和重要突破口，更是新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇。混合所有制改革不僅涉及國有經濟實現方式的改革，同時也涉及國有企業經營機制的深度轉變。通過不同所有制資本的結合，使國企豐富的資源、綜合實力、規范化管理與民企的市場化機制、經營的活力、投資人到位的監督有機融合，形成體制機制優勢。本文提到的混合所有制企業管控模式，是以加快建立中國特色現代企業制度、完善以管資本為主的國資監管體制為目標，堅持市場化改革方向，在國有絕對控股混合所有制企業、國有相對控股混合所有制企業和國有參股混合所有制企業建立實施有別于國有全資企業的差異化管控模式。

黨的十八大以來，我國混合所有制改革在“混產權”層面取得了良好效果，但在“改機制”層面進展較慢，特別是在混合所有制企業管控模式方面未發生根本轉變，對混合所有制企業的管控基本照搬國有獨資公司或國有全資公司的管控模式，這種“一刀切”式的管理方式，不利于發揮混合所有制企業的體制機制優勢，不利于增強國有企業活力和市場競爭力。為此，2019年10月，國務院國資委發布《中央企業混合所有制改革操作指引》，明確要求混合所有制企業應該在管控模式方面加快探索。《國有企業三年行動方案（2020—2022年）》進一步提出，要分層分類深化混合所有制改革，進一步明確國有企業集團公司應加快探索對下屬混合所有制企業開展差異化管控。２０２３年國務院政府工作報告再次強調，下一步深化國資國企改革要堅持分類改革方向，這要求混合所有制企業應加快科學精準實施分類管控、分類監管。認清混合所有制管控模式的新形勢，把握本輪改革的基本方向不僅是“十四五”時期國企改革的核心議題之一，更是國有企業激發自身發展活力、尋求市場化轉型的關鍵突破。本文對混合所有制差異化管控的新要求進行了詳細的考察，對其存在的主要問題進行了深入的剖析，并在此基礎上提出了探索混合所有制差異化管控模式的總體思路及相應的對策建議。

一、探索混合所有制企業差異化管控模式的新要求

深度轉換經營機制是后混改時期國企改革的關鍵，加快探索混合所有制差異化管控模式，不僅是落實分層分類改革的政策要求，更是圍繞解決實踐中出現的轉變國有大股東對混合所有制企業行政性管理的難點問題，這關系實現充分發揮混合所有制經濟優勢的初衷，以及完善中國特色現代國有企業制度的目標實現。

（一）實現充分發揮混合所有制經濟優勢的初衷

混合所有制企業的初衷是通過國有資本和民營資本的結合，實現國企實力與民企活力的有機融合，形成更加市場化的體制機制，促進國民共進，放大國有資本，提高國有資本運行效率。［1］不同所有制資本優勢互補、取長補短，才能發揮混合所有制經濟的優勢，達成混合所有制改革的初衷。后混改時期，完成混改的國有企業已經實現不同所有制資本在產權層面的融合，與舊的管理體制沖突矛盾日益凸顯，探索對混合所有制企業實施差異化管控成為混改企業的現實需求，更關系充分發揮不同所有制資本融合發展的初衷實現。國有企業實施產權層面的混合所有制改革后，亟須從理論研究和實踐層面積極探索，基于股權結構特征對國有絕對控股混改企業、國有相對控股混改企業、國有參股混改企業進行有效的差異化管控，既做到放權搞活，又做到管好不失控，把握好“集權”與“放權”的關系，劃清出資人與出資企業的管理界面，切實轉變行政化的管理方式。

（二）分層分類深化混合所有制改革的重要支撐

黨的十八大以來，國有企業加快分層分類改革，對商業類國企和公益類國企提出了分類推進的要求。按照《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》改革部署，要求積極穩妥深化混合所有制改革，分層分類深化混合所有制改革。這一部署明確了分層分類深化混合所有制改革的其中一項重要內容就是對混合所有制企業管控模式的分層分類探索，從微觀層面對混合所有制企業中傳統國有企業的監管方式展開差別性更強、機制更靈活的管控模式探索。根據法律法規和公司章程，對于不同行業屬性、不同企業功能、不同控股比例、不同戰略地位的國有企業探索實施差異化的管控模式，特別是對不再擁有絕對控股權的國有相對控股混合所有制企業探索實施更加市場化的管控方式［2］，將會進一步釋放國有企業發展的體制機制動能，增強各級混改企業的經營活力和發展動力。

（三）建立中國特色現代國有企業制度的必由之路

改革開放四十多年來，我國國有企業改革一直將建立現代企業制度作為主要改革方向之一。而這一制度的完善迫切需要進一步建立健全國有企業集團差異化的管控架構，在堅持黨對國有企業的領導這一重大政治原則下，加快形成有效制衡、協調運轉的公司治理結構。根據下屬各級混合所有制企業的不同特點，探索形成“適度集權、合理分權、系統監控”的管控模式，對重大事項集中統一決策、對生產經營充分授權、對重大風險系統監控，破解混改企業管控體制不順、上下權責界面不清的難題，從制度上解決管控不到位與干預越位同時存在的問題，以避免出現“混而不改”“形式混改”等重混輕改現象［3］，使混改效果大打折扣，從而達不到混合所有制改革預期目標。

（四）國有企業深度轉化經營機制的內在要求

混合所有制改革不僅涉及國有經濟實現方式的重要改變、國有資本布局調整的發展變化，而且也涉及國有企業經營機制的深度轉變。當前，隨著混合所有制改革的深入推進，越來越多的國有企業以混合所有制的形式存在。亟須破解外部市場化、內部非市場化的難題，將市場壓力有效傳導到混改企業，逐步建立起靈活高效的市場化經營機制。按照國務院國資委關于深化“放管服”改革政策精神，推動混合所有制企業深度轉換經營機制，迫切需要構建與社會主義市場經濟相適應的管控模式，切實實現由“管企業”向“管資本”的轉變，使國有企業集團下屬各級混合所有制企業真正成為獨立的市場主體。

二、混合所有制企業差異化管控模式存在的主要問題

近年來國有企業集團不斷探索差異化管控模式，但多數國有企業集團行政化管控色彩仍較濃，繼續沿用“一刀切”的管理方式，集團公司通過規劃、投資、財務、人事、運營、法規等部門，對下屬眾多混合所有制企業生產經營的各環節進行不加差別的管控，且管理過細、干預過深的現象普遍存在。

（一）管控理念：尚未形成明確統一的差異化管控理念

實踐過程中，受傳統體制的影響，集團公司管理層對管控模式沒有形成明晰的意圖，對混合所有制企業的管控參照公司法的有關規定和法人治理結構，有一定的改進，但更主要的是依靠傳統習慣和經驗主義，融入現代管理理念不足。

1.集團公司與混改企業認識不到位。由于集團公司與下屬混合所有制企業經營層思想認識不到位，集團公司未能嚴格區分下屬混合所有制企業的發展階段、公司規模、控股比例等情況，采取差異化的管控模式與舉措，各混合所有制企業在人員配備、資源現狀等方面也難以滿足集團公司的管控思路、功能定位、管理方式等高標準要求，制約集團公司管控模式探索。

2.擔心監管失控造成國有資產流失。從集團公司層面看，因習慣原來的行政化、文件式管理，在推進對混合所有制企業進行差異化管控的探索中，缺乏改革轉型的主動性、積極性和創造性，擔心由于管理失控、管理不到位，將承擔管理不善、監管不力的責任，甚至造成國有資產流失的嫌疑。

3.市場化目標與社會責任目標不協調。國有企業作為市場主體，具有一般企業的屬性，需要生存發展，具有追求效益效率的訴求。然而，國有企業還需要承擔必要的社會責任，有義務維護社會公平穩定。在出現緊急事件情況下，必須不計經濟成本，發揮國有企業重要的頂梁柱、壓艙石作用。當國有企業市場化改革與國有企業功能特殊性不協調、不一致時，市場化機制的形成受到一定制約，進而對市場化管控模式的形成產生負面影響。

（二）管控體制：國有資本監管體制系統性改革滯后

現有對混合所有制企業的管控滯后于市場發展的需求，不適應對混合所有制企業分類監管的需求，國資監管的適用范圍和內容亟待調整。

1.國有資本出資代理人功能定位不明確。國有資本經營委托代理鏈條長，國有資本最終所有者（全國人民代表大會）授權委托國務院經營監管國有資本，國務院成立政府部門（國務院國資委）作為代理經營監管特設機構，國務院國資委作為國有股東委托代理人，進一步授權委托國有企業集團公司或國有資本投資運營公司，這三級國有資本出資代理人，與下屬混合所有制企業進一步形成出資與被出資關系。［4］如何明確不同國有股東的功能責任，如何界定不同層級國有股東代表的授權范圍、權限，均影響處于中間層級的國有企業集團對下屬混合所有制企業的管控授權。當前國有資本委托代理鏈條上各級國有股東代表的功能定位不夠明確，各層委托代理權責、監管權責劃定以及監管方式等不夠清晰，亟須推進混合所有制企業差異化管控模式的頂層設計，進行系統性、整體性改革。

2.國資監督管理制度和配套模式待調整。現有的國資監管制度和配套模式滯后于市場經濟發展需求，不適應對混合所有制企業分層分類的監管需求，國資監管的適用范圍和內容亟待調整。［5］由于國有控股混合所有制企業仍然屬于國有企業范疇，在國資監管實踐中，往往不加以區分控股比例和控股性質，對國有絕對控股混合所有制企業、國有相對控股混合所有制企業和國有參股混合所有制企業采用相同的監管模式，國有資產監管中越位、缺位、錯位問題依然存在。［6］

（三）管控模式：大多采用集權式、“一刀切”的方式

由于行政化管控的殘余和偏差，大多數國有集團公司采用集權式管控，對混合所有制企業生產經營過程干涉較多，對于哪些該管、哪些該放未形成一個明確的界限，自主靈活性受到了束縛。

1.管控模式尚未形成一個清晰的框架。盡管一些國有企業集團在對下屬混合所有制企業實施分類管理中進行了積極探索，但由于缺乏明確的政策指引，對混改企業如何分類管控、分類標準如何把握，管控內容哪些屬于集權、哪些應該放權以及程度如何掌握等問題一時難以界定，比較清晰的管控模式尚未建立，大多還傾向采取集權式、不加分類的“一刀切”式的管控方式。這在很大程度上制約了混改企業的優勢發揮和機制活力的充分釋放。突出表現在實踐過程中，總部管理幅度較大程度地影響了集團整體的運營效率，也制約了管理者積極性的充分發揮。

2.集團公司與混改企業功能定位不明確。國有企業集團的成立很多是“先有子，后有母”，即通過行政劃撥手段，由原有的行政管理機構轉身，聯合多家原有的行業公司再行組建新的集團公司。這樣形成的國有企業集團在體制和機制方面還存在很多與監管要求不符的地方［7］，具體體現為大多數國有企業集團的發展定位不清晰，集團總部管控力度較弱，各業務體系存在割據狀態，協同一致性無法保證。集團公司與下屬混合所有制企業未形成有效的制衡機制，內部決策權、執行權和監督權還未真正實現相互獨立、協調運轉。集團公司對混合所有制企業的管理缺乏具體約束，對混合所有制企業沒有相對清晰的管理控制流程指引。

3.管控手段單一，缺乏針對性和靈活性。國有企業集團下屬混合所有制企業涉及行業不同、品類眾多、管理跨度廣。不同的混合所有制企業發展歷史、所處行業、競爭格局等存在較為明顯的差別，各混合所有制企業處在不同的戰略地位，對集團公司的產業發展方向有著不同的意義和重要程度，而在管控模式上鮮有企業集團作出相對明確的區分，管控手段過于簡單，對各混合所有制企業管控的“度”把握不準確。集團公司對處于不同行業的混合所有制企業在集權與分權上難以把握，缺乏認真分析并逐個研究各子公司，通過相應標準劃分出不同類型的混改企業，予以有針對性的、靈活的管控。

（四）管控方式：法人治理結構不健全制約路徑創新

國有企業進行混改后，有的混合所有制企業的經營體系和管理方式仍然沿用傳統國有企業的治理模式，企業的管控模式沒有根本性改變。

1.黨組織與內部治理協同不足。當前混改企業黨組織與董事會權責邊界不清、協調運轉不暢的問題一定程度上仍然存在。如何落實黨管干部原則與市場化選人用人的有機結合，進一步理順黨組織與其他治理主體的關系，還需積極探索實踐。［8］黨組織在混合所有制企業法人治理結構中的法定地位及運營機制需要進一步探索，黨組織在企業決策、執行、監督各環節的權責和工作方式也需要在理論和實踐中加快研究和實踐創新。目前混合所有制企業股東會、董事會還不完善，尤其是非公資本股東、非公資本董事人數太少，難以形成有效協調、優勢互補、相互制衡的法人治理結構。國有股權董監事制度建立相對滯后，致使國有股權董監事履職行權缺乏制度基礎。

2.少數股東作用未能充分發揮。少數股東監督能夠有效地緩解國有企業初始委托人缺位的問題，是國有控股混合所有制企業監督中不可缺少的一部分。在混改企業實踐中，總體引入非公資本占比偏低，非公資本股東在公司董事會占有人數偏少，在治理結構中話語權不大，在涉及股東利益的重大決策中不足以影響決策走向，非公資本股東對參與公司治理決策的積極性不高。

3.董事會建設及獨立性不充分。按照我國法律，董事會的權力分配模式屬于股東本位，并未將兩權分立作為公司存在的默認前提。從權力機關的定位上看，現行法律以股東會為權力中心，在股東會和董事會之間，賦予了前者更多的實際權力。［9］從具體權力上看，在相同的權力內容下，股東會在決策中明顯占據最終決定地位。一些其他的相關決策規則也明確擴大了股東會的權限，包括對外擔保審批權、會計師事務所的聘任和解聘權、自我交易審批權等。［10］在股東本位的定位下，企業的經營和管理往往受到股東的干涉，不能充分發揮董事會的獨立性。［11］由于董事會的“行政化”色彩過于濃厚，混合所有制企業內部所形成的“政治-企業”聯系妨礙了企業家獨立決策，抑制了企業家精神的有效發揮。

三、探索混合所有制企業差異化管控模式的總體思路

深入貫徹落實黨的十八大以來關于發展混合所有制經濟的重大戰略部署，積極穩妥深化國有企業混合所有制改革，構建以股權多元融合為基礎、資本結合為紐帶、法人治理完善為核心，充滿生機活力的法人治理管控模式。

（一）對國有絕對控股混合所有制企業實施“法人治理+有限授權放權”管控模式

一是對于關乎國民經濟命脈、經濟安全的重要行業或關鍵領域等國有控股混合所有制企業，以國家戰略利益、民眾公共利益為主導，可視企業戰略地位、所處發展階段、企業治理完善程度以及管理水平［12］，選擇“法人治理+有限授權放權”管控模式。清晰劃定上下管控的管理權責，建立健全派出股權董監事制度，把握好合理適度授權放權，強化董事會建設，充分發揮董事的功能作用，確實保障國有股東權益，充分體現國有股東意圖。二是對于涉及戰略性新興產業、科技先導型、具有前瞻性布局的國有絕對控股混合所有制企業，注重適應科技研發型企業的發展規律和特點，建立“法人治理+有序授權放權”管控模式，增強企業市場的應變能力和抗風險能力。遵循市場化原則，積極探索建立智力資本、知識產權、科研成果評估作價入股的股權激勵機制，推進骨干員工持股計劃，嚴格業績考核評價、崗位競爭末位淘汰的約束機制，充分調動科研領軍人才、核心業務骨干及關鍵崗位經營管理人才的積極性。三是對于處在充分競爭行業領域的國有絕對控股混合所有制企業，建立“法人治理+有序授權放權”管控模式。依據企業發展階段、治理能力建設、管理水平及制度建設等情況，對混合所有制企業充分授權，擴大企業經營自主權，發揮不同資本融合混改優勢，加快體制機制變革，增強企業經營靈活性，提升企業市場競爭力。

（二）對國有相對控股混合所有制企業建立“法人治理+清單事項管理”管控模式

對于充分競爭行業領域的商業一類國有相對控股混合所有制企業，應建立符合法制化、市場化、國際化要求的現代企業制度，可選擇“法人治理+清單事項管理”管控模式。明確界定集團公司的管控功能定位，以資本為紐帶，理順公司管理體制，建立和完善法人治理結構，明確企業黨組織的功能定位及治理融入機制。以完善法人治理為核心，發揮董事會功能作用為依托，以派出股權董監事為載體，明確授權放權限度，建立以董事會為界面的非穿透管控事項。以放權搞活、增強活力為導向，該放的權力充分下放，該管的事項以穿透式清單事項管理予以覆蓋。通過穿透與非穿透事項管理，企業形成有效的集分權管控體系，運行規范高效，充滿生機活力。

（三）對國有參股混合所有制企業建立以“法人治理型”為主導的管控模式

對于處于充分競爭行業領域的商業一類國有參股混合所有制企業，按照建設中國特色現代國有企業制度的要求，健全法人治理結構，明確企業黨組織的功能定位及治理融入機制。強化董事會建設，充分發揮董事的功能作用。建立完善股權董監事管理制度，通過選擇、授權、派出股權董監事體現國有股東意志，通過混合所有制企業法人治理機制，有效行使相應的權利和保障相應的利益。

四、探索混合所有制企業差異化管控模式的對策建議

基于股權結構特征，結合所屬行業特征及企業功能屬性，對混合所有制企業實施差異化管控模式，理順集團公司與下屬混合所有制企業管理關系，發揮國有資本與非公資本的結合優勢，建立健全以管資本為主的國有資本投資運營公司監管體系，逐步適應混合所有制企業基本發展規律。

（一）積極推進從行政化管控向治理型管控轉變

明確國有資本出資公司承擔差異化管控的主體責任，根據混合所有制企業的市場化程度和治理規范性確定授權放權程度，落實以管資本、管股權為主線，以公司治理機制為基礎，以派出授權股權董事行權為重點，以建立健全專職股權董事管理制度體系為抓手，推進混合所有制企業從行政化管控向治理型管控的根本轉變。

一方面，劃清治理型管控模式的職責范圍。理順集團公司、國有股東與所出資企業的關系，將國有股東的權力用好、權益保障好，確保國有資產不流失、確保國有資產保值增值，但又不越位干預出資企業的日常經營。集團公司是國有資本出資主體，要注重強化投資融資、重大事項決策、服務與監控等功能建設，發揮好集團范圍的宏觀調控、資源整合、價值創造、制度輸出等方面的重要作用。對于國資監管機構對國有企業的監管制度及政策要求，國有企業集團公司不可向下屬相對控股混合所有制企業簡單化下達，避免集團公司繼續通過下發文件、審批備案、職能延伸等行政化手段監督落實、強制執行。［13］國有股東依法依規行使股東權力，不干預所出資企業的經營自主權，國有股東的意志通過委派授權股權董監事，通過混改企業法人治理機制行使權力和表達。所出資企業有責任和義務將股東會決議、董事會決議上報集團總部。

另一方面，明確治理型管控模式的組織體制。混合所有制企業管控模式的轉變需要相應的組織體制為前提保障。國有股東要遵照《公司法》及公司章程規定，落實國有企業集團公司制定的差異化管控清單，對持股的混合所有制企業實施以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控。國有集團公司作為國有資本的出資人，應切實以股東身份參與公司決策，履行股東權利和義務。集團公司的黨委會、董事會、經理層作為國有股東的決策層，對國有企業集團出資的混改企業委派董事和監事，并提供必要的服務支撐、建立實施相應的考核機制，通過法人治理結構行使股東職能，充分體現國有股東的意志。［14］被委派的股權董事和監事應按要求定期向集團公司國有股東報告履職情況。國有相對控股混合所有制企業可根據企業具體情況及需要，自主決定是否內設監事會或監事。對于不設立監事會或監事的，相關職責可由董事會下設的專門委員會或企業內設審計機構及專職人員承擔，增強內部監督和風險防控的整體性和有效性。

（二）創新性探索建立并實施事項清單管控方式

通過實施事項清單管控方式，建立非穿透管理事項清單和穿透管理事項清單，明確作為國有集團公司與下屬混合所有制企業的管控界面，明晰集團公司管控的職責權限及行權路徑，理順國有集團公司與下屬混合所有制企業的管理事項和相應清單，助力從行政化管控向規范的法人治理型管控轉變。

一方面，非穿透管理事項為國有集團公司不直接穿透下屬混合所有制企業“面紗”行使權力，而是借助委派授權股權董監事，通過混改企業董事會發揮作用。也就是說，通過下屬混合所有制企業公司治理機制來行使權力，主要涉及公司章程制定、治理機制設計、投資決策、人事管理、薪酬分配、業績考核、財務管理、內控體系等公司經營性事項，還權于混合所有制企業董事會、監事會及經營層，有效激發混改企業的內生動力。非穿透管理事項清單的本質是有效發揮法人治理型管控的優勢。

另一方面，穿透管理事項表明所涉及的管理事項超出法人治理渠道的范圍及作用，不通過董事會等公司治理機構實施，而采用上下級垂直化的管理方式實現。穿透管理事項通常包括黨建、紀檢、巡視、黨管干部、審計、安全、環保等重大事項。加強相對控股混合所有制企業風險管控，嚴防各類風險發生。

（三）落實對混合所有制企業董事會的授權事項

按照黨中央、國務院、國務院國資委關于對國有企業授權放權政策精神，集團公司要切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權力，建立健全對混合所有制企業授權放權的相關制度，做到依法依規合理授權。

一是應充分授權到位，做實做強混改企業董事會。應切實落實董事會在中長期發展戰略規劃、高級管理人員選聘、業績考核、薪酬管理、工資總額備案制管理、重大財務事項管理等六項基本職權，真正形成管理層向董事會負責的治理機制，還應建立國有股權董事向股東單位集團公司負責的制度。［15］集團公司根據國有資本收益等狀況對董事考核并決定其去留、薪酬及獎懲方案。

二是持續推進股權多元化，建立健全多元化董事會。混合所有制改革以及股權多元化的不斷推進，使混合所有制企業建立規范的多元化董事會成為可能。按照公司治理原則，國有股東和其他股東一樣，均通過派駐董事參與決策，建立累積投票制、表決權回避制等保護中小股東權益，逐漸構建各類股東地位平等、職責明確、有效制衡、協調運轉的多元化董事會。多元化董事會為國有股東授權打下堅實的治理基礎。

三是注重建立董事授權制度，對派出董事合理授權。國有股東委派的董事應保證相關決策符合國資監管規定，并及時向國有股東反饋決策情況。派出的股權董事應從公司整體利益出發，綜合考慮國家、社會、環境等多方面因素，作出科學判斷，參與公司決策。建立董事履職考核制度，健全對股權董事的評價激勵機制。嚴格執行董事履職記錄和工作報告制度，及時調整履職不合格的董事，提高董事會決策能力和效率。

（四）進一步完善制衡協調的公司內部治理機制

有效發揮公司治理機制對管控模式轉變的支撐作用，國有股東做到憑借股東身份參與混改企業內部治理，根據出資份額通過三會一層等機制履行出資人職責。

一是注重完善黨組織融入法人治理結構的協調機制。在治理機制上，充分發揮公司章程在公司治理中的基礎性作用，構建黨委會、股東會、董事會、監事會、經理層等不同治理主體多變制衡的治理機制。把黨建工作基本要求納入公司章程，在公司章程中明確黨組織設置方式、職責定位、基礎保障等有關內容，明確黨的領導地位和黨組織發揮“把方向、管大局、促落實”的領導作用，以及對不同所有制治理主體的協調制衡作用。確保混合所有制企業，特別是國有相對控股混合所有制企業黨組織作用有效發揮，黨建工作持續加強。

二是注重引入非公資本積極股東，打好股權基礎。尊重民營企業家精神，充分發揮非公股東的積極作用。重要的是引入的非公資本在混合所有制企業總股本中所占比例要達到一定數額，有動力和能力成為積極股東，足以達到不同性質股東利益捆綁的效應，足以激發非公股東參與治理、關心混改企業經營發展的主動性和積極性。避免形式主義混改，杜絕形混實不混，徹底轉換經營機制。

三是強化混合所有制企業董事會功能及能力建設。按照股東協議、股權結構及公司章程有關規定，合理設計安排董事會人數，以及代表國有及非公股東的董事比例，充分體現不同股東的代表性、公平性。要注重配備一定比例的外部專業董事，建立健全外部專業董事管理制度，善于發揮外部專業董事在戰略決策、產業發展、技術創新、薪酬激勵等方面的專業咨詢服務能力。［16］建立完善獨立董事制度，明確獨立董事承擔的責任義務，發揮好獨立董事獨立發表意見的積極作用，企業要為獨立董事行使權力、發揮作用提供必要的服務支撐。

參考文獻：

［1］黃速建.中國國有企業混合所有制改革研究［J］.經濟管理，2014，（7）：1-10.

［2］郭黎，程翀，謝朋粟.對國有相對控股混合所有制企業實施差異化管控的實踐與思考［J］.國有資產管理，2022，（4）：10-13.

［3］石穎.國有企業混合所有制改革的進展與建議［J］.產權導刊，2022，（3）：30-34.

［4］李向榮.基于多重代理理論的國有企業混合所有制改革研究［J］.宏觀經濟管理，2018，（7）：53-58.

［5］夏明.國有企業集團管控問題分析與對策研究［J］.西南科技大學學報（哲學社會科學版），2019，（3）：18-21.

［6］于曉揚.國有相對控股混合所有制企業的治理困境與法治出路［J］.中國經濟報告，2021，（3）：73-78.

［7］朱元林.“集團管控三分法”：國有資本運營公司的“利器”［J］.決策，2020，（10）：72-74.

［8］朱珊珊，靳少康.探索國有資本相對控股混合所有制企業黨組織差異化管控新路徑［J］.國資報告，2022，（3）：97-100.

［9］鄧峰.中國法上董事會的角色、職能及思想淵源：實證法的考察［J］.中國法學，2013，（3）：98-108.

［10］劉青山.混改企業怎么管？國投探新路［J］.國資報告，2020，（9）：83-88.

［11］石穎.國有企業職業經理人差異化薪酬實踐［J］.中國人力資源社會保障，2022，（2）：43-45.

［12］王宏淼.中國國企改革過程中公司治理特征、挑戰與對策［J］.經濟縱橫，2022，（6）：52-60.

［13］陶濤.混改企業如何實施更加市場化的差異化管控［J］.國企，2021，（7）：42-43.

［14］石穎，張慧，郝鑫泓.完善國有企業職業經理人制度的對策建議［J］.中國經貿導刊，2021，（17）：56-59.

［15］羅虎.國企混改須規范董事會建設［N］，經濟日報，2017-08-24（3）.

［16］張曉文，石穎，趙雷.如何對混合所有制企業實施差異化管控——對中國建材集團公司的調查［J］.中國經貿導刊（中），2021，（12）：64-66.

（責任編輯 吳曉妹）