數字經濟下企業結構生態化演化與用工管理變革

［摘要］黨的二十大報告指出，要加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟融合。數字經濟發展和企業數字化轉型是中國式現代化建設的關鍵。文章以工業經濟1.0到工業經濟4.0的發展為背景，分析產業生態化過程中企業結構與用工管理的變化。研究發現，企業的組織結構通過劃小核算單位、去中心化管理實現了生態化轉型。在新技術的支持下，生態化組織趨向于采用基于信任的用工管理系統，用以支撐平臺上的各個獨立核算單位。生態化組織實現了包含企業、勞動者在內的各利益主體的價值共創，帶來了勞動者地位的提升。因此，分配方式將呈現多主體共享的新格局，有利于實現共建、共治、共享、共贏的新型用工關系。

［關鍵詞］數字經濟；組織結構；用工管理；生態化；區塊鏈

［中圖分類號］C973［文獻標識碼］A［文章編號］2095-7416（2024）04-0074-11

一、引言

習近平總書記在黨的二十大報告中指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，發展是黨執政興國的第一要務。沒有堅實的物質技術基礎，就不可能全面建成社會主義現代化強國。習近平總書記強調，我們要堅持把發展經濟的著力點放在實體經濟上，推進新型工業化，加快建設制造強國、質量強國、航天強國、交通強國、網絡強國、數字中國。加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。“十四五”規劃綱要也明確提出，要把握數字化發展新機遇，大力推進企業數字化轉型。由此，數字經濟已經成為我國至關重要的經濟增長點。

關注企業數字化轉型過程，可以發現數字技術已經在很大程度上影響了企業的組織結構：傳統的垂直和層級式管理逐漸被扁平化和網絡化的組織結構所取代，信息流動更為自由，決策更加靈活。數字化工具的普及也使得員工可以跨地域和時區，促進了虛擬團隊的形成并實現了工作任務的遠程協作。這一變化也引發了針對組織變革和新型組織結構的廣泛探討，包括“平臺+小微”型［1］、“超模塊化”復雜自適應系統［2］、網絡結構、平臺結構、生態結構等［3］。某全球知名的互聯網零售企業采用了全球化的虛擬團隊結構，通過數字化工具實現了全球各地團隊之間的緊密協作；部分科技企業實行了開放式的組織結構，鼓勵員工自由交流和創新，促進了不同部門之間的跨界合作和知識共享。數字經濟下組織結構的變化既反映了市場導向的變化，同時也決定了組織內部的管理方式。因此本文嘗試以組織結構生態化為中心，分析企業在數字技術影響下，戰略、結構和用工管理理念的嬗變，為理解數字經濟下組織內部的數字化轉型提供一種新的解釋。

二、技術、企業戰略與組織結構的發展歷程

錢德勒（1969）最先在其著作《戰略與結構》中闡釋了企業戰略與企業組織結構之間的關系。基于對美國現代工業企業的分析，錢德勒指出，關鍵技術突破和創新是激發企業戰略結構革新的關鍵因素［4］，隨著數字技術的發展，企業為了保持市場競爭優勢需要不斷對自身戰略和結構進行調整。回顧技術革命的發展歷程，蒸汽機、電力和內燃機的出現以及信息技術的發展帶來了前三次的技術革命，組織結構也從最初的直線制結構發展出直線職能制、事業部制，而后出現了平臺型組織、網絡化組織、敏捷組織、虛擬化團隊等組織結構。

（一）第一次技術革命與直線制結構

第一次技術革命發生后，蒸汽機開始代替手工勞動，手工作坊的生產方式逐漸被工廠生產取代。早期組織的建立極大地依賴個人資源，掌握土地和機器設備的人自然成為組織的領導者。由于生產流程簡單、生產產品單一，企業組織的所有者能夠對生產進行全權的管理。組織內部權力高度集中，組織結構表現為直線制。在這一市場階段，企業初具雛形但各類資源匱乏且技術稀缺，資源和技術都集中在少數人手中，因此產業呈現高度封閉的狀態。

早期企業的產權機制還未建立，資本所有者掌握著全部的生產資料，因此企業組織的生產和分配都圍繞著資本所有者的利潤最大化開展。資本所有者為了發揮機器生產的最大效率獲取更高的收益，在生產過程中強調對工人的嚴格管控以確保機器生產的正常運行。

（二）第二次技術革命與直線職能制和事業部制

1.直線職能制的產生

第二次技術革命以電力、內燃機的發明為主導，帶來了電力的工業化應用以及交通運輸行業的巨大變革。通信技術的發展也使得通信方式發生劇變，信息傳播速度加快、傳播范圍擴張，為產品的跨區域銷售帶來了可能。生產效率的提升以及銷售范圍的擴張促使企業擴大規模來獲取市場競爭優勢，產業之間出現了聯盟與合作，形成了產業集群。這一時期企業進入機械化大生產階段，生產出大量標準化、同質化的產品，企業生產的規模經濟效應顯現。為了保證服務和產品的標準化，企業內部出現了更細化的分工，產生了愈發復雜的流程。資本所有者逐漸難以靠一人之力管理龐雜的業務，需要加入管理職能以理順業務流程。這一階段，企業內部的管理職能出現，形成了直線職能制結構，組織結構橫向擴張，但內部權力依然高度集中。直線職能制結構中，管理者的地位上升，出現職業經理人代替企業所有者經營企業。在權力分配上，企業經營者掌握企業的經營決策權，權力高度集中，但所有權和經營權分離的制度設計已經初步顯現。

2.事業部制的產生

隨著企業規模擴大和產品類型的多元化，企業開始采用事業部制組織結構管理復雜的業務。事業部制將企業按照產品線、地理區域或市場劃分為不同的事業部門，每個事業部門負責特定的業務領域，擁有自己的管理層和責任范圍，可以獨立地進行決策和運營。這種結構相對于傳統的功能性結構或分區制結構更為靈活，能夠更好地適應市場變化并快速做出反應，是組織結構扁平化的一種形式。

事業部制在權力分配上加深了所有權和經營權的分離，最終導致20 世紀上半葉所有權與經營權分離的產權革命，職業經理人獲取了企業的管理權［5］。但由于組織結構的扁平化，組織內部的部分決策權下移到事業部層面，事業部層面負責其內部的管理和運營。在這一權力分配下，企業內部的管理層級減少但團隊授權增加，管理層成為決定企業經營的關鍵少數群體。

數字經濟下企業結構生態化演化與用工管理變革（三）第三次技術革命與網絡式組織

個人計算機的普及和互聯網的發展是第三次技術革命的重要標志。個人計算機的發明帶來了信息存儲和信息處理的全新方式，同時互聯網的出現改變了信息傳播和交流的方式。信息技術的革新打破了信息的隔離，使得產業鏈上下游、產業之間的信息得以自由流動。一方面，信息的便捷獲取和傳播推進了企業縱向一體化的深化——企業逐漸將其業務延伸到上下游；另一方面，信息技術降低了大企業對包含信息在內的各類資源的掌控，提高了初創企業和小型企業進入市場的機會。大企業的擴張和小企業的發展重塑了產業生態，產業生態從相對封閉轉為相對開放的狀態，并且形成了相似產業之間的產業生態群落，帶來了產品線的增加和市場的擴張，提高了市場的創新需求。同時，信息技術的發展使得企業內部的管理和溝通成本降低，對原本組織結構中自上而下的管理鏈路以及信息傳播渠道形成了破壞，不同組織中萌生了多種類型的相對靈活和自由的組織內結構，如戰略業務單元、矩陣制、網格制、網絡化、模塊化以及平臺化，強調了組織內部多層次和多部門的內部管理和協調。

在這一類型的組織結構中，由于存在多個交叉的權力關系和決策路徑，權力分配更加多元化和復雜化。不同的職能部門、項目組或團隊可能在不同的層級和維度上共享權力，這種多元化的權力分配模式使得組織內部的權責關系更加靈活和復雜。在員工管理的方式上，由于市場對創新的需求，組織對員工的控制進一步減弱，而對員工的激勵日益增強。組織傾向于通過權力的下放激發組織內各個模塊的自主性和創造力，以獲取市場創新的競爭優勢。

三、企業結構生態化的演化

以信息技術為基礎，第四次技術革命是以人工智能、機器學習、物聯網、云計算、大數據為代表的技術更新。通過數字化技術和互聯網平臺，生產企業可以與供應商、合作伙伴和客戶實現更加緊密的協作和協同，提高了生產環節的響應速度以及生產流程的靈活性。這兩大變化使得產業開放程度增加，產業生態呈現融合趨勢。基于開放和融合的市場環境，學者認為當前的組織結構呈現出生態化的特征［6-10］。

生態系統這一概念源于生物學，指在自然界的一定的空間內，生物與環境構成的統一整體，強調生物與環境之間相互影響、相互制約，并在一定時期內二者處于相對穩定的動態平衡狀態。摩爾在1993年首次將生態系統的概念引入到商業競爭和公司戰略中。摩爾認為，像自然界的生態系統一樣，公司也存在于一個廣闊的、相互作用的網絡中。這個網絡不僅包括直接的競爭對手，還包括供應商、客戶、替代產品的生產者等多方參與者。隨著數字經濟的蓬勃發展，產業融合的趨勢加快，生態系統的概念變得愈發重要［11］。

企業生態系統的討論包含企業外部生態和企業內部生態兩個方面。以數字平臺為例，平臺生態（Platform Ecosystem）包含平臺（Platform，如安卓平臺）、平臺所有者（Platform Owner，如擁有某平臺的企業）、平臺提供者（Platform Provider，如云服務和芯片提供方）和平臺參與者（Platform Complementors，如應用軟件開發者），各主體共同形成了一個開放社區，實現了企業外部資源整合和互動［12］。學者將企業內部生態系統建設定義為：企業通過進行一系列的組織變革和制度設計，將自身建設成一個邊界更加清晰的企業層創新生態系統，即基于一個平臺組織結構，由組織內外部個體構成的跨層次價值交換系統。與外部生態結構相比，企業層面的生態系統包含了企業內部的各級參與者，形成內部精準供需匹配的完整生態系統［13］。

回顧現有商業領域對生態系統的討論，可以發現生態系統具備內部系統邊界可延伸、主體和組織交叉互動且有“共同命運”（shared fate）的特征［14］。主體之間的交叉共榮是生態化結構的典型特征，具體表現為：企業內部的生產主體在一個組織內部，不同的部門、團隊或業務單元之間通過合作、協作和互相支持，共同實現組織的整體目標，并且在這個過程中相互受益、相互促進。這種交叉共榮的關系是在共享資源、共同利益和相互依賴的基礎上建立起來的。同時Gulati等學者從企業內部雇傭的角度指出，這類組織是包含企業和個人的一個“網絡”，網絡的合作與協作以整體的目標作為約束，不受雇傭關系的權威約束［15］。在企業數字化轉型過程中，企業的結構由于類型不同而具有差異性。為了更好地解釋企業展現的組織結構差異，本文基于生態化結構的特征，在Gulati等人的分類基礎上，從組織邊界的開放性與生產主體的自主性兩個方面作為組織結構的概念維度來分析生態化組織結構的典型特征。組織的邊界開放性代表組織與外部環境之間的界限不再固定和封閉，表現為組織邊界的靈活和開放。生產主體的自主性是指在一個組織內部，各個生產單元或業務部門具有一定程度的自主決策權和行動自由。這意味著生產主體在實現組織整體目標的同時，擁有一定程度的自我管理和自我調節能力，能夠根據自身的情況和環境靈活地制定和執行決策。

（一）傳統產業的結構轉型

傳統產業主要指勞動密集型、以制造加工為主的行業，由于其經營模式的確定性，傳統產業已經形成了一套固定的生產流程和內部結構，即科層制。數字技術的應用使得企業可以減少對中心化領導結構的依賴，將生產的主動性留在一線，以最貼近消費者的“小微組織”為核心，將企業內部職能作為支撐和服務來助力與市場對接的“小前臺”，形成“倒三角”式結構。為實現這一結構規劃，企業一方面組建“小微組織”直接連接市場，保障企業與市場對接的靈敏度和速度。同時，在“小微組織”內部僅保留其核心職能，并給予其充分的決策自主性，實現其內部的精益和高效。在產出的分配上，“小微組織”將根據相應的價值創造能力來獲得收益。這一將前端不斷劃小、獨立核算的方式使得企業能夠及時感知市場變化、了解客戶需求，同時能夠激勵“小微組織”的工作動力，實現其責、權、利的對等。傳統組織以靈活和大量的前端“小微”結構迎合了技術變化下的去中心化特征，生產效率大幅提升。

企業以自身搭建的“大中臺”支撐企業內部及外部的生產主體，形成了在一個場域內的各個自組織小組，并且允許外部組織的參與，實現了組織邊界的相對開放。相對開放的組織邊界使得企業平臺上的產品或服務的銷售模式從原本的B2C轉向了C2B，允許企業通過平臺建設吸收市場上的豐富資源并加以匹配，實現低成本和高產出的生產。同時，這一類似生態化的組織內部不再強調層級的概念，所有參與者的地位都由其創造的價值來體現。生態化組織產生了全新的價值創造方式，所有平臺上的個體根據自己的能力來“創造”任務，任務可以來自企業內部，也可以來自企業外部。每一個參與的個體都是自驅動的，不再只被動接受企業管理者分配的項目和工作任務，生產主體的自主性得到充分授權。

（二）互聯網企業的組織結構

信息技術發展初期（數字經濟1.0階段），互聯網企業出現，例如21世紀初我國出現的互聯網商務平臺企業，這些企業在創建之初就擁有了互聯網開放的特征。數字經濟2.0階段的數據連接和算法技術使得互聯網企業的業務和能力達到新的層次：企業可以搭建平臺，將平臺作為信息流動的空間供給方和需求方使用。平臺經濟中被廣泛討論的共享租車平臺、代駕平臺等都是這一背景下的典型案例。中國人民大學勞動人事學院2019年發布的《滴滴平臺就業體系與就業數量測算》報告顯示，滴滴作為企業直接雇傭就業的人數為1.8萬，但在出行業務上（包括網約車、代駕等）創造了1194.3萬個就業機會。這一龐大的司機群體是活躍在滴滴平臺上的自主生產者，與之類似的還有互聯網醫療平臺、法律平臺、生活服務平臺上的自主參與主體等。這些平臺就業者在很大程度上擁有生產過程中的自主權，即已有研究中對網約工可以自主選擇工作時間、工作地點和工作方式的基本假設。平臺就業者的報酬與他們在平臺上的工作時間和工作成果掛鉤［16］，與此同時，他們與平臺保持著相對松散的關系。企業平臺沒有明確的邊界，任何人都可以通過互聯網成為平臺上的生產者，企業平臺聚集了全部生產主體的勞動供給和自帶資產，實現了企業不需要擁有一輛車就能夠改變整個社會出行的效果。

這一階段的企業在組織結構上呈現“無邊界”的狀態，也展現了組織內部的平等性。波士頓咨詢公司在《解碼未來組織》報告中將字節跳動的組織結構描述為“液態結構”，其組織內部推行項目團隊模式，同時通過強調組織內的信任文化進一步弱化組織邊界。另外，字節跳動內部憑借其自主研發的基于數字技術的“飛書”實現了線上協同管理，鼓勵員工突破組織內部的“壁”來發揮自身的潛能。其開放的氛圍和自由的組織邊界給員工創造了自主創新的工作氛圍，是互聯網時代下生態型組織的典型代表。這一類型企業的邊界開放性和生產主體自主性通常強于轉型后的傳統企業。

（三）Web3.0與組織結構生態化

互聯網企業作為生態化組織的第二階段仍然沒有完全擺脫中心化的管理方式，平臺企業仍舊作為中心主導著組織的信息交換和內部生產主體之間的協作。企業作為技術的所有者，擁有雙方關系和規則的單邊掌控權，極易侵害平臺參與者的合法權益［17-19］。因此，只有當基于技術的信用系統實現之后，才能徹底解決上述問題。Web3.0正是基于區塊鏈技術的去中心化系統，區別于Web2.0，Web3.0系統下的內容和價值將不再由傳統的中心化企業平臺所擁有，系統中的數字資產將歸開發者和用戶所有。結合區塊鏈技術的全程溯源、不可篡改、全員參與記賬和全節點備份的特點，能夠建立一個平臺化的、去中心化的、無邊界的、無等級的組織，讓人們可以長久和穩定地在一起工作。Tapscott 和 Tapscott（2017）以ConsenSys公司為例來解釋這一可能性：在區塊鏈技術的基礎上，企業的結構呈現中心—輻射式的結構，中心為輻射組織提供支持服務，以換取所有權份額。每個項目作為輻射組織獨立運作，主要貢獻者持有股權。并且人們可以自主選擇想要從事的工作。更為重要的是，企業通過智能合約規定每個主體的權利和關系［20］。因此，在技術的保障下，組織能夠構建一個開放和自由創造的生態系統，生產主體可以進行參與生產、價值創造和參與分配的自主選擇，同時各主體在信任和對稱信息掌握的基礎上形成權利明確、共同發展、共生共榮的運行規則。表1展示了不同組織結構的邊界開放性與生產主體自主性特征。

四、生態化組織的用工管理與勞動者地位變化

組織內部結構演化為生態化結構不僅帶來了靈活適應市場、突破企業邊界的能力，組織內部對員工的管理理念和方式也在持續發生變化。生態化的組織結構帶來了管理方式的變化，使得組織內部的人不再處于被支配地位，成為擁有工作自主權的主體，工作主動性和創造力得到提升，也帶來了勞動者地位的改善，一定程度上打破了資本的主導地位，成為價值的創造者和利益的分享者。

（一）生態化組織的用工管理方式變化

組織結構的變化對應著組織內部用工管理方式和手段的變化。組織用工管理的難度表現在組織內部溝通成本、監管成本、談判成本等交易成本的存在。在傳統組織結構下，組織需要通過制度約束員工行為。在新型生態化組織結構下，技術通過提高信息的流通效率、簡化工作流程、支撐決策等方式幫助組織降低交易成本。同時，用工管理方式受到員工工作動機、組織激勵方式選擇的影響。本文基于道格拉斯·麥格雷戈提出的X理論和Y理論，結合數字技術的發展進行進一步的分析和討論。

1.基于不信任的用工管理

在強調自上而下控制的組織結構中，對員工的假定是懶惰、無積極性的，只有通過嚴厲的管理、懲罰和控制才能推動他們工作。X理論的管理者認為員工不喜歡工作，只有在受到懲罰或獎勵的情況下才會表現出勤奮和積極性。管理者傾向于采取命令式、集權式的管理方式，強調對員工的嚴格監督和控制。科層制結構的企業，以X理論為基礎假設，因此強調組織管理的自上而下，在用工管理中具體表現為上級“布置任務”、下級“完成任務”的方式。管理者會根據前期業績結果設定績效目標，根據員工的完成程度分配績效工資和獎勵，如采用績效管理的KPI指標等方法，通過預先設計量化考核指標和過去的績效表現進行評價和激勵，由于薪酬水平穩定，激勵效果不顯著。組織還通過制度、內部規章、政策指導和規范員工的行為，保障員工的行為與企業目標一致。因此，科層制結構下企業內部管理表現為自上而下的強制指導和控制，嚴格強調組織與流程、職務與職責、權力與利益、責任與能力。組織重視崗位而非員工個體，將每一個員工視作嵌入在組織流程中的螺絲釘，一旦出現錯誤可以得到修正、調整或替換。企業需要通過自上而下的管理和規章保證員工的行為符合預期，強調金錢激勵和懲罰，展現了企業對員工的不信任，具體表現為一個基于不信任的用工管理系統。

扁平化的組織強調外部靈活性和內部協作，企業內部管理層級的減少同時增加了一線授權程度。雖然企業用工管理系統依然以不信任為基礎，但企業對擁有關鍵技術、能夠決定企業發展方向的核心人才采用“基于關鍵少數”的管理方式——不設限、高獎勵，給企業關鍵人才充分提供了發揮潛力的空間和有競爭力的薪酬。針對大部分員工的管理也轉為采用OKR的管理方式，以相對自下而上的方式設定預期目標，并允許隨時調整關鍵成果期望以達成目標。在薪酬激勵上設置寬帶薪酬，以績效為基礎增加薪酬的寬度，這使得即使組織內部層級減少、員工垂直晉升流動減少，也能保證薪酬水平的增長空間。由于寬帶薪酬對于績效反饋更為敏感，對員工的激勵效果也更加明顯［21］。

2.基于信任的用工管理

Y理論假定員工本質上是有創造力、有動力的，愿意為組織的目標而努力工作。Y理論的管理者認為，員工天生對工作具有內在的動機和自我激勵方式，他們希望獲得成就感、他人的認可和自我價值實現的機會。因此，管理者應該給予員工更多的自主權，進而激發他們的創造力和潛力。

由于數字技術的發展使得組織內部的溝通效率得到極大提升，在減少層級的同時保障了組織內部流程的有序運行，構建了相對信任和平等的組織文化。同時在數字技術的輔助下，組織內部自上而下的控制得以削弱。在數字經濟1.0階段，互聯網就出現了消費者評分和評價，表現為“客戶評價”模式，不再以事前目標和過去的行為作為考核依據。組織采用內部去中心化的用工管理方式，對應組織以員工的自驅動為核心價值，倡導和獎勵員工的自主產出，不再以硬性考核為評價標準，組織趨向于基于信任的用工管理系統。

阿米巴模式是組織內部生態化的最初嘗試，具備了與區塊鏈的分布式結構相似的特征。在組織內部的結構設計上，其關鍵特征為企業內部各個“小微組織”如同獨立的小企業進行獨立核算和經營，小微組織的負責人是企業的員工，更是小微組織的經營者，擁有自主經營權，承擔企業發展的責任［22］。小微組織的產出與收益直接掛鉤，并且收益在小微組織內部進行分配。這一制度設計使得組織績效的考核脫離了預設目標的方式，轉為以滿足消費者需求為主要價值創造目標。“小微組織”創造更多的價值時就能獲得更高的評價和回報，將組織內部以及個體的工作動機轉化為價值主體的自驅動模式。這一變化使得平臺上的價值主體獲得了工作自主權，勞動者也不再是勞動力的單純出賣者，部分員工成為“資本工人”，擁有了工作的掌控權成為工作和自己的主人，從根本上提升了人力資源利用的效率。由于雙方角色的變化，企業內原本存在的上下級指令和分配關系不復存在，股東、管理者和員工都直接對工作結果負責，員工的付出與收益直接相關，實現員工、小組和企業的對等承諾和對等實現。

這一管理方式的變化在技術賦能的基礎上，通過企業平臺的建設、小微組織的形成實現了企業內部經營單位最小化，將原本的B2C模式轉化為C2B模式，將企業經營效率最大化，有效地激勵生產積極性，同時在每個經營單位上實現責、權、利的統一，實現企業和勞動者的共贏。

（二）勞動者地位的變化

生態化結構下的新型用工管理方式帶來了勞動者地位的變化。從政治經濟學視角出發，勞動者地位可以從階層地位、利益沖突、權力關系以及制度安排四個方面來分析。

在階層地位上，資本原本占據主導地位，資本的擁有者掌握著生產資料和經濟資源，能夠依靠資本獲取剩余價值，而勞動者依靠出賣勞動力獲取生活所需。因此，勞動者的地位往往受制于資本家的權力和利益。在生態結構的組織中，勞動者的地位上升，部分勞動者成為了資本工人，并與參與生產的各個主體成為共同的價值創造者，在一定程度上擺脫了資本的控制。

在利益沖突關系方面，資本家追求利潤最大化和成本最小化，而勞動者追求更高的工資、福利和更好的工作條件。二者的利益沖突可能導致勞資關系緊張，因此勞動者需要通過集體行動和組織來維護自身利益。在生態化的結構中，組織與個體共同追求價值的最大化，根據價值創造來分配收益，使得組織內部形成共創、共贏的氛圍，避免了利益沖突發生的可能性。

在權力關系方面，資本家掌握著生產資料和經濟資源，擁有決定權和控制權。勞動者在組織內部處于相對弱勢的地位，需要通過工會、集體談判等手段來爭取更多的話語權和影響力。在組織內采用生態化的組織結構改變了勞動者與雇主之間的權力關系后，勞動者擁有了工作的自主性，并同時擁有了更多的話語權和影響力。

在制度安排上，為了保護處在弱勢地位的勞動者，往往通過頒布勞動法律、社會保障制度等制度安排，保障勞動者的權利和福利，調節勞資關系。生態化結構下，勞動關系的平衡依然需要制度的保障，但制度的重點需要轉向數據資產的確權，保障勞動者作為價值創造者的剩余價值索取權。

五、結論與展望

基于技術對于社會的重塑作用，本文從數字經濟時代組織結構的生態化轉型入手，分析并闡述了數據基礎設施重塑社會活動、數字產品重構原有產業環境后，數字技術對于組織內部結構和員工管理導向的重塑過程。在技術的變化下工業經濟從機械化發展到現在的數字化，進入工業經濟4.0階段，轉向物聯網和智能制造，深入改變基礎產業形態和組織內部結構關系。企業要在技術的發展和外部競爭的推動下尋求效率的最大化，需要通過產業融合發展、資源共享來實現，因此將轉向生態化的結構。生態化的結構帶來了組織邊界的模糊和內部主體的自主性，表現為組織對內外部群體的開放和自主參與、最小化經營單位并且按照價值創造進行分配。深入到企業內部管理，技術使得企業內部的信任和基于信任的管理成為可能，自主生產和分配成為發展趨勢，原本的勞動者轉化為與其他資本相同的價值創造者，同時也是享有同等權利的資本所有者和利益分享者。

本文的研究價值在于系統分析了技術塑造下的組織結構變化、用工管理理念變化的邏輯和路徑，并比較了生態化結構產生過程中不同類型企業的結構差異。本文從戰略勞動關系與人力資源管理的視角出發，對企業在面臨外部技術環境變化和市場競爭環境下的戰略和結構變革路徑進行了歸納，并對數字技術下企業新的組織結構、用工管理方式和勞動者地位的變化進行了探討，是對當前產業生態轉型和企業變革的前瞻性總結以及戰略勞動關系與人力資源管理理論的重新整合和創新。在技術日新月異的今天，對產業發展和企業變革路徑進行精準的分析無疑是一件難事，因此本文更強調企業最小化經營單位和平臺主體價值自主創造這兩個特征，強調用工管理系統在技術的保障下趨向于相互信任，強調平臺參與主體的地位轉變與權利轉變。本文希望能夠在未來的研究中關注數據收益的權利確定，進一步解釋包括企業、生產者和消費者在內的參與主體的地位變化，分析管理制度與參與主體之間的互動關系，從而更好地契合數字經濟與企業管理的實際。

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Organizational Structure and Employment Management Change under the Digital Economy

ZHENG Qi1， GUO Murong2

（1.School of Labor and Human Resources，Renmin University of China，Beijing，100872；2.Social Research Institute， Guangzhou Academy of Social Sciences，Guangzhou，Guangdong Province，510410）

Abstract：The report of the 20th National Congress of the Communist Party of China pointed out that it is necessary to accelerate the development of the digital economy and promote the integration of the digital technology with the traditional industry.It is an important way for China to realize Chinese modernization.This paper traces the development procedure from Industrial Economy 1.0 to Industrial Economy 4.0 as the background to analyze the changes in corporate structure and employment management in the process of industrial structure change.The poper illustrates that the organizational structure of enterprises has transformed into an ecological structure through small accounting units and decentralized management.With the support of new technologies， ecological organizations tend to support trust-based employment management systems on the platform.Ecological structure can achieve the value co-creation of stakeholders and improve the status of workers.Through the principle of keeping the equity between responsibility， power and benefit， this ecology structure is conducive to the realization of a co-construction， co-governance， sharing and win-win relationship.

Key words：digital economy; organizational structure; employment management; ecology; blockchain

（責任編輯：楊真）