數字賦能集團企業財務信息化建設

【摘" 要】在集團企業對標世界一流管理水平的過程中，數字技術與財務管理的深度融合是非常關鍵的一環，有助于構建世界一流的財務管理體系。集團企業數字化轉型應該聚焦于財務管理工作，為企業傳統的財務管理工作注入新動力。論文從數字時代財務信息化的發展歷程入手，分析數字賦能集團企業財務信息化建設的現狀與邏輯，總結數字賦能集團企業財務信息化建設的路徑。在數字化轉型過程中，集團企業應明確階段化建設任務、搭建數字化管理平臺、強化組織保障以促進信息化建設的順利落地，同時突出財務數字化轉型重點，為集團企業的高質量發展提供支持。

【關鍵詞】財務信息化；數字技術；轉型升級

【中圖分類號】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）05-0144-03

1 引言

伴隨著經濟全球化時代的來臨，越來越復雜的國內外市場環境對集團企業財務管理工作的精確性、有效性提出了全新的標準及要求。集團企業財務管理工作必須增強自我“造血”能力，如此才能有效應對內外部不確定性因素所引發的發展風險。另外，目前我國正處于實現高質量發展的重要轉型階段，集團企業傳統的財務管理模式不利于提升企業的資金利用效率和資本運營能力。在此背景下，財務管理信息化建設需要順應企業數字化轉型趨勢，為集團企業財務管理工作的轉型和發展提供保障。

2 財務信息化發展歷程

財務信息化主要源于國外，通常是通過各種信息技術手段，如網絡技術、計算機技術等，進行財務信息系統搭建，幫助財務人員開展財務數據傳輸、使用及儲存工作。在多年發展中，財務信息化共經歷了以下階段：

第一，會計電算化。其主要是在計算機的應用下，實施電子化記賬，有效提升了記賬效率，不過該階段通常是單企業單賬套，無法滿足集團型企業財務管理的要求。

第二，財務共享服務模式。該模式將各企業所有財務工作納入共享中心，由共享中心統一完成，如支付業務、核算業務等，該階段使財務部門的傳統工作模式發生了改變，促進了集團型企業財務工作的流程化開展，并且獲得了規模效應。

第三，財務云。其主要是有效融合計算機技術、云計算、財務共享服務模式等，從而形成企業財務云中心，集成融合各類信息系統，如管理信息系統、財務信息系統、業務信息系統等。

第四，智能財務。通過應用大數據技術、AI技術等，構建企業數字化中心，使得財務工作更加智能化。

3 數字賦能集團企業財務信息化建設的現狀

隨著數字技術的高速發展和進步，企業的財務職能也在不斷演變，從傳統的關注效率轉變為關注價值，從關注技術轉變為關注數據。對于集團企業來說，數字化轉型已經成為其發展的重要趨勢，而智能化、前瞻性的財務體系是其中的關鍵組成部分。2022年2月，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），其中明確提及國有企業需要完善智能前瞻的財務數智體系，以數字技術與財務管理深度融合為抓手。這表明，數字化轉型對于集團企業的財務體系建設和未來發展具有重要意義。當下，集團企業不斷發展壯大，企業管理的橫向跨度和縱向深度都在不斷擴大，多業態、多層級的復雜管理架構成為常態，這為企業的數字化轉型帶來了不小的挑戰。由于缺少完善的數字化管理工具和技術支持，許多集團企業面臨著數據標準難以統一、資源配置效益不理想、財務風險防控能力較弱、管控標準難以順利落地以及財務數據信息難以及時共享等問題。未來，在數字化轉型過程中，集團企業需將數據作為重要資產要素，形成基于數據應用的財務服務模式，并通過智能技術與財務數據平臺的深度融合，為企業的戰略規劃和決策制定提供有效服務。

4 數字賦能集團企業財務信息化建設的邏輯

4.1 從技術賦能到數據治理

在集團企業財務管理信息化建設的過程中，需要將財務管理工作、業務活動和數字技術三者融為一體，尤其是需要改變傳統“補丁式”的信息化建設模式。例如，通過搭建業財融合系統，針對業務活動的數據流實現端到端的數據傳輸，優化企業的業務流程、財務處理模式。數據作為企業的重要生產要素和資產，對于促進財務管理工作提質增效具有重大的作用和意義。為此，在集團企業的財務信息化建設過程中，需以數字技術作為基本依托，充分利用好企業積累的數據資產，形成數據治理思維，以實現對企業各項業務活動的全流程數據管控。同時，應融合云計算、人工智能和物聯網等技術對企業內外部數據進行有效治理，確保數據來源渠道的豐富多樣性，并構建出動態預警和實時決策的財務數據治理格局。

4.2 從效率提升到價值創造

長久以來，財務部門都是企業經營活動價值的主要記錄者，注重標準化的處理流程。而在新時期集團企業的數字化轉型過程中，如何通過合理運用數字化技術來提高財務管理工作的效率、降低企業經營成本，讓傳統的財務管理工作從半自動化模式轉變為全自動化模式，是集團企業財務管理信息化建設的重點。財務部門更要回歸財務管理的價值創造本質，從效率提升轉變為價值創造，以數字化技術為支撐，利用數據來驅動財務管理工作，進而提高價值創造水平。為此，新時期集團企業財務信息化建設不僅需要提高財務管理工作的效率，還需要促進財務部門價值創造能力的提升。

4.3 從業財融合到生態建設

在集團企業財務管理工作的數字化轉型過程中，業財融合是首要步驟。過去，企業通過使用ERP管理系統已經獲得了在業財融合上的實踐成效。在新時期，集團企業需要站在整個供應鏈的核心地位，發揮出針對上游、下游企業的匯聚作用，充分利用數字化技術來實現全新的生態管理效應。為此，財務管理工作的信息化建設需要從內部轉型延伸到外部轉型，構建出融合整個供應鏈的生態協同關系，通過對整個生態體系內的財務情況進行動態分析和合理評價，發揮集團企業的示范引領作用，進而促進整個行業的財務管理數字化轉型。

5 數字賦能集團企業財務信息化建設的路徑

5.1 層次遞進，明確財務信息化階段任務

第一，準備階段，主要針對集團企業的財務數字化轉型做好現狀診斷和藍圖規劃，夯實轉型基礎。企業可以利用自身內部力量或者聘請外部第三方專業機構開展工作。一方面，對企業財務信息化現狀及需求進行診斷和評估，明確當前的財務信息化建設所處階段，發現問題，找出與理想化轉型目標之間的差距，為后續的財務信息化工作奠定基礎；另一方面，根據現狀診斷，結合企業的戰略經營發展需求，確定財務信息化建設的戰略愿景、總體執行方案和階段性建設任務，以確保后續的財務信息化建設工作有目標、有計劃、有組織地進行。

第二，實施階段，企業要了解財務數字化轉型的工作方法及要求，并按照規范步驟完成整體的轉型目標。企業應考量各種主客觀因素，堅持重點突出、先易后難的實施原則，逐步實現企業的數字化轉型目標。同時，要注意財務數字化轉型的規劃藍圖與建設落地的兼容性，做好規劃與落地的平滑銜接，無差落地。

第三，應用階段，對于已上線應用的系統，需要確保其上線率和使用率。已通過系統固化的管理流程和相關規定，需要按照標準進行嚴格的貫徹和落實。同時，要及時分析系統運行過程中的缺陷和不足，客觀評價系統功能與建設目標的差距，以便制定相應的整改方案，使系統在持續的整改過程中得以完善，在不斷完善的過程中發現不足，形成PDCA循環管理體系。

5.2 技術賦能，搭建數字財務平臺

第一，底層技術：更新迭代。在財務信息化建設過程中，運用新一代信息技術如5G、邊緣計算、人工智能等，結合RPA技術、機器學習技術、知識圖譜技術等，將為集團企業財務管理工作的數字化轉型提供強大的底層技術支撐，并推動財務管理工作走向智能化發展之路。

第二，平臺系統：整合升級。通常，集團企業以企業財務管理信息化系統為重點，結合各業務部門的活動情況，分層級搭建業財融合管理“煙囪”。《指導意見》提出，要統一底層架構、流程體系、數據規范，橫向整合各財務系統、連接各業務系統，縱向貫通各級子企業，推進系統高度集成，避免數據孤島，實現全集團“一張網、一個庫、一朵云”。在推動集團企業數字化轉型發展的過程中，需要將財務管理工作作為企業數字化轉型的著力點，實現企業銷售、采購、人力資源、運營、資產、風控等業務系統的集中統一，從而形成一體化的運營管理平臺，推進數據高度集成。

第三，數據治理：價值創造。在數字化時代來臨之際，集團企業要推進經營決策從經驗指導向數據和模型驅動轉變，實現生產、經營和投資活動的主體化、全景化、全程化、實時化反映。為了實現這一目標，構建集數據中心、大數據分析平臺、分析模型與場景于一體的企業大數據平臺是必然選擇。作為數據的主要加工方和收集方，財務部門是發揮數據價值的關鍵節點，也是數據匯集、數據共享、數據分析、數據決策的重要主體。為此，企業需要以財務部門為重點，實現與其他業務資源的有機整合，利用好數據業務化和業務數據化兩大抓手，實現內外部數據的有效集成。同時，企業需要制定數據管理規范和建立數據治理體系，保障數據處理工作的標準化開展，讓數據服務、數據共享、數據交換等各個環節更為規范，為企業后續的決策制定提供有力支持。

5.3 組織保障，推動信息化建設落地

第一，健全職能配置。企業的財務管理工作需要形成“大財務觀”，始終遵循不缺位、不越位、不錯位的基本原則，建立不同層級的財務管理職能體系，保障崗位設置的完善性。在成本管理、投資管理、資本運作等眾多維度上提高財務管理的價值創造能力，確保企業的財務資源實現最優化配置。同時，建立健全人才儲備梯隊，特別要重視兼具信息化技術、項目管理、財務等多方面知識體系的全能型人才的培養，這將對數字化轉型、信息化建設落地起到積極的輔助作用。

第二，優化管控模式。在集團企業的財務管理工作中，應堅持集約化的管理模式，在財務管理工作中應明確財務規則制定權，重大事項財務參與權、決策權、管理權和監督權，并落實到具體的業務流程中。始終遵循因業施策的基本原則，對集團企業不同公司的業務特征、國內外業務活動拓展情況堅持差異化管理，這種模式不僅可以確保放權和授權、集中監管和差異化管理的高度統一，還能確保企業財務管理工作的靈活性和統一性。

第三，轉變運行機制。集團企業要推進自身經營管理制度改革，從傳統的金字塔型財務管理方式向中后臺式財務管理方式轉變，以及從以過程為導向的財務管理方式向“過程+數據驅動”的管理方式過渡。集團企業通過轉變運行機制，能夠使自身的財務管理工作達到動態化管理場景的目標，即使是面對企業的重大事項變革，其也能迅速作出反應。

5.4 突出重點，強化三大領域

第一，提高核算標準，實現合規精準。構建完善、標準化的企業財務制度、會計核算體系、經濟業務核算手冊，能夠實現對同一經濟業務按照統一的政策、科目、核算標準和流程進行會計處理，保證會計核算和會計報表輸出的規范性。集團企業通過財務信息化建設，能夠推進財務處理全流程的智能化、自動化，并按照標準化的財務核算要求對企業賬目進行最優化的處理和輸出。

第二，強化資金管理，實現安全高效。集團企業要構建司庫管理平臺，建立健全司庫管理體系，做好統籌規劃，配套建設相關制度體系和管理架構，形成三位一體的組織管理模式，集總部統籌、平臺實施和基層執行于一體。這樣不僅可以確保司庫管理體系建設的順利落地，還能將其融入銀行賬戶管理、債務融資、資金預算、資金集中等重點模塊。針對司庫信息進行統一集成、對企業資金進行全面監控、提高資金管理的綜合效率、進一步減少資金成本投入，有利于從根本上控制并防范資金管理風險。同時，結合企業的實際情況，將司庫管理觸角延伸到企業其他業務領域和供應鏈環節，能夠確保企業資金的可見性和有效管控。

第三，強化成本管控，實現精益科學。集團企業需要樹立“過緊日子”的思想，在企業的成本控制工作中，需要始終遵循“成本費用皆可控、無預算不開支”的基本原則，構建出覆蓋企業全業務環節、全要素、全價值鏈、全生命周期的成本費用控制管理機制。例如，將重點聚焦于產品研發和設計等成本支出的核心環節，以此保證成本管理工作的前瞻性。同時，針對成本做好過程性控制，依托于預算管理系統信息技術的全面優化、管理流程的全面重塑、采購-財務的全面協同、供應鏈管理環節的一體化等眾多渠道，持續推進企業在成本管理上的增效工作。

6 結語

集團企業財務信息化建設是一項系統性的長期工程，通過集團企業財務信息化建設，可以有效應對企業面臨的各種不確定性發展因素，同時能夠優化企業的戰略執行能力，促進企業實現運營創新。因此，財務管理工作要發揮其排頭兵作用，為集團企業對標世界一流企業的數字化轉型提供保障，明確財務信息化建設在數字化轉型的時代背景下的邏輯和路徑，做好統籌規劃和實施落地。

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