企業(yè)集團(tuán)參、控股公司財(cái)務(wù)管理模式探究

何鵬

【摘要】企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)形成眾多參、控股公司。為貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)，建立何種財(cái)務(wù)管理模式尤為關(guān)鍵。文章重點(diǎn)分析了當(dāng)前幾種主要的財(cái)務(wù)管理模式及其影響因素，并探討了基于戰(zhàn)略視角而構(gòu)建的參、控股公司財(cái)務(wù)管理模式。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；參股公司；控股公司；財(cái)務(wù)管理

【中圖分類號(hào)】F275

一、參、控股公司財(cái)務(wù)管理模式的分析

（一）財(cái)務(wù)管理模式的涵義

國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于財(cái)務(wù)管理模式的研究較多，對(duì)于財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵有的觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)從財(cái)務(wù)制度層面去理解財(cái)務(wù)管理模式，將其等同于“財(cái)務(wù)管理體制”“財(cái)務(wù)管理機(jī)制”；有的觀點(diǎn)把財(cái)務(wù)控制、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督、層級(jí)結(jié)構(gòu)等納入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的研究范圍。關(guān)于財(cái)務(wù)管理模式可以從廣義和狹義兩個(gè)方面來理解。狹義的財(cái)務(wù)管理模式，主要從財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散的維度進(jìn)行區(qū)分，財(cái)務(wù)管理模式可劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、結(jié)合式等類型；而廣義的財(cái)務(wù)管理模式則包含財(cái)務(wù)決策權(quán)的分配、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督，以及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)組織形式、運(yùn)行方式等多方面內(nèi)容。

（二）參、控股公司財(cái)務(wù)管理模式的類型

企業(yè)集團(tuán)是以股權(quán)關(guān)系為紐帶組成企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)集團(tuán)是否實(shí)質(zhì)上擁有成員企業(yè)的控制權(quán)，可以將成員企業(yè)劃分為控股公司、參股公司。在集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間，根據(jù)財(cái)務(wù)決策權(quán)配置的集中程度，可將財(cái)務(wù)管理模式劃分為三類：即集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。

1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，如融資、投資、收益分配、資金支付、擔(dān)保抵押等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)均集中由集團(tuán)公司進(jìn)行決策，成員企業(yè)決策權(quán)相對(duì)有限，各成員企業(yè)負(fù)責(zé)具體執(zhí)行集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：第一，成員企業(yè)的重大財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)決策均由集團(tuán)公司決定，能夠發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢(shì)，最大限度地降低資金成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；第二，通過集團(tuán)公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)資金、會(huì)計(jì)信息、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行集中管理，能夠降低集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；第三，充分發(fā)揮集團(tuán)成員企業(yè)間協(xié)同效益，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于集團(tuán)公司，影響成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率；第二，高度集權(quán)使決策壓力集中于集團(tuán)，決策主體和經(jīng)營(yíng)主體分離容易造成信息不對(duì)稱，一旦決策失誤給企業(yè)帶來?yè)p失。

集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模有限，或各成員企業(yè)間關(guān)聯(lián)程度、重要性程度較高，或各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)較為薄弱等情況。

2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司授權(quán)各成員企業(yè)享有充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，各成員企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，自主進(jìn)行決策。集團(tuán)公司與成員企業(yè)間主要基于股權(quán)投資關(guān)系，進(jìn)行投資管理，不干涉成員企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，但要按期考核和評(píng)價(jià)成員企業(yè)受托責(zé)任履行情況。

各成員企業(yè)在資金籌集、投資、收益分配、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)人員選聘、工資福利及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面在一定授權(quán)范圍內(nèi)有充分自主決策權(quán)。這種分權(quán)模式延伸至經(jīng)營(yíng)管理層面，能夠有效調(diào)動(dòng)成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和自主性。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)：第一，成員企業(yè)可在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策，決策層級(jí)較集權(quán)模式較少，決策效率較高；第二，成員企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，決策針對(duì)性更強(qiáng)；第三，成員企業(yè)充分自主進(jìn)行決策，能夠發(fā)揮成員企業(yè)主觀能動(dòng)性。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)：第一，企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)管理難度較大，各成員企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，缺乏對(duì)集團(tuán)公司整體利益的考慮，一定程度上制約集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第二，集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的管控能力較弱，造成代理成本上升；第三，各成員企業(yè)各項(xiàng)資源難以集中，不利于資源的優(yōu)化配置，規(guī)模效益發(fā)揮受限。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式主要適用于規(guī)模較大、處于快速成長(zhǎng)期或成熟期的企業(yè)集團(tuán)，或者企業(yè)集團(tuán)存在多元主業(yè)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊間關(guān)聯(lián)不緊密等情況。

3.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式又稱為相融性財(cái)務(wù)管理模式，該模式不僅能發(fā)揮集團(tuán)公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，還能有效控制成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式，兼顧了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，在一定程度上也避免了過分集權(quán)或分權(quán)的不足。

根據(jù)集團(tuán)集權(quán)程度的不同，這種模式又可以進(jìn)一步分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。這兩種模式，兼顧了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，在一定程度上避免了過分集權(quán)或分權(quán)的不足。

采用集權(quán)還是分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，并沒有優(yōu)劣之分，由于不同企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)以及外部環(huán)境不同，因而不能一概而論。財(cái)務(wù)管理模式的選擇要體現(xiàn)與環(huán)境的相融性，要根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況去選擇適合的權(quán)力配置模式。

二、參、控股公司財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響因素

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管理模式的選擇首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理模式之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略之于財(cái)務(wù)管理模式，就像目標(biāo)之于手段的關(guān)系。企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的選擇要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)需建立與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略具有宏觀規(guī)劃性，同時(shí)它不是一成不變的，為了應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在不同時(shí)期，企業(yè)不同的成長(zhǎng)階段，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)適時(shí)調(diào)整。這就要求財(cái)務(wù)管理模式具有調(diào)適性特征，要能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出調(diào)整。

在企業(yè)不同的時(shí)期和發(fā)展階段，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略有所側(cè)重，這就需要選擇與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。在企業(yè)的擴(kuò)張階段，依靠業(yè)務(wù)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)提升，依賴于高效、靈活的決策以滿足市場(chǎng)和客戶需求，這時(shí)的管理模式應(yīng)適當(dāng)分權(quán)；在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，依靠經(jīng)營(yíng)管理效率的提升驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，對(duì)投資和融資決策應(yīng)適當(dāng)集權(quán)，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)；在緊縮戰(zhàn)略下，嚴(yán)控企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，對(duì)投融資、資金支出等嚴(yán)格進(jìn)行管控，應(yīng)采取集權(quán)模式。

（二）成員企業(yè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的重要程度

加強(qiáng)參、控股公司的財(cái)務(wù)管理，目的就是要整合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資源，通過集中、共享等方式，充分發(fā)揮規(guī)模效益。但對(duì)于集團(tuán)公司而言，并非所有的成員企業(yè)都處于同等重要的地位。對(duì)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中具有重要影響的成員企業(yè)，其對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成至關(guān)重要，應(yīng)當(dāng)采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理；對(duì)當(dāng)前或未來集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響有限的成員企業(yè)，如從發(fā)揮企業(yè)的積極性和增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)活力的角度，可實(shí)行分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式；對(duì)在集團(tuán)戰(zhàn)略中影響較小的成員企業(yè)，應(yīng)允在一定授權(quán)范圍內(nèi)充分自主進(jìn)行決策。

（三）成本效益原則

集團(tuán)公司采用集權(quán)或者分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，必須兼顧成本效益原則。集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，通常成員企業(yè)是財(cái)務(wù)信息源，集團(tuán)公司是財(cái)務(wù)信息傳遞的終端。把決策管理權(quán)置于集團(tuán)公司的層級(jí)，能夠獲得信息集成效益，降低了代理成本，但同時(shí)會(huì)發(fā)生信息收集、傳遞成本，以及信息失真；在分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，決策管理權(quán)置于接近信息源的一端，能夠準(zhǔn)確、及時(shí)、有針對(duì)性的做出決策，基于有效信息的決策價(jià)值得到了提高，但由于所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分離造成代理成本增加，此時(shí)就需要對(duì)成本效益進(jìn)行權(quán)衡。

（四）成員企業(yè)間產(chǎn)業(yè)聯(lián)系緊密程度

根據(jù)成員企業(yè)間產(chǎn)業(yè)聯(lián)系的緊密程度來選擇財(cái)務(wù)管理模式。當(dāng)成員企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系較為緊密時(shí)，宜采用較為集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，這樣集團(tuán)公司能夠在不同成員間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，整合資源，增加產(chǎn)業(yè)鏈條競(jìng)爭(zhēng)能力，為集團(tuán)公司帶來協(xié)同效應(yīng)；當(dāng)成員企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系較為松散時(shí)，面對(duì)市場(chǎng)情況的不斷變化，宜采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。

（五）集團(tuán)公司的團(tuán)隊(duì)管理能力

集團(tuán)公司管理團(tuán)隊(duì)能力也是影響財(cái)務(wù)管理模式的因素。隨著參、控股公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)成員數(shù)量的增加，當(dāng)采用集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求；分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式雖然能緩解集團(tuán)公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的決策壓力，但是分權(quán)所導(dǎo)致的代理問題也需要集團(tuán)公司管理團(tuán)隊(duì)去應(yīng)對(duì)。

（六）信息技術(shù)應(yīng)用

近年來“大、智、移、云、物”等信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式選擇產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。企業(yè)集團(tuán)集中統(tǒng)一推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過對(duì)信息、資金等資源的集中，使上文提到集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)一步凸顯，規(guī)模效益得到充分發(fā)揮；同時(shí)弱化了該模式下的缺點(diǎn)，一定程度上解決了信息不對(duì)稱對(duì)決策效率和效果的負(fù)面影響。

三、參、控股公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇

依據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)是否具有“控股權(quán)”，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建會(huì)有所不同，本文對(duì)參股、控股公司財(cái)務(wù)管理模式分別進(jìn)行探討。控制權(quán)是集團(tuán)公司建立何種財(cái)務(wù)管理模式的必要條件。根據(jù)上文所述，財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建還取決于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

（一）控股公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

集團(tuán)公司與控股公司之間是以資本為紐帶的股權(quán)關(guān)系，基于這種股權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司將戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、投融資等方面的管理職能延伸至控股公司。在“兩權(quán)分離”下，控股公司在公司治理方面的突出問題表現(xiàn)為“內(nèi)部人控制”。如何激勵(lì)和約束控股公司管理層，通過各種財(cái)務(wù)手段加強(qiáng)對(duì)控股公司的管控，是財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的重點(diǎn)。控股公司雖然是獨(dú)立的法人實(shí)體，同時(shí)也是集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)的延伸，集團(tuán)公司對(duì)其擁有絕對(duì)控制權(quán)，所以在財(cái)務(wù)管理模式選擇上具有決定權(quán)，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)控股公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策及實(shí)施。

1.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)權(quán)利的集中

集團(tuán)公司根據(jù)出資比例對(duì)控股公司享有絕對(duì)控制權(quán)，它們之間實(shí)質(zhì)上是母子公司關(guān)系。正是基于投資與被投資的股權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司根據(jù)持股比例對(duì)控股公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)行使控制權(quán)。對(duì)于控股公司重大投資、籌資與利潤(rùn)分配方案，須及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)、股東大會(huì)或類似權(quán)利機(jī)構(gòu)審議通過，控股公司不得擅自決策。控股公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策流程要向上延伸至集團(tuán)公司相關(guān)決策機(jī)構(gòu)。同時(shí)為有效權(quán)衡財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)的集中帶來的成本與收益，在財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中形式上可以根據(jù)管理需要采取審批制、核準(zhǔn)制和備案制三種方式。

2.資金的集中

對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，為確保成員企業(yè)按照集團(tuán)所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要通過資金集中并實(shí)時(shí)監(jiān)控，掌握其資金的流向。實(shí)行資金集中，建立起內(nèi)部統(tǒng)一的“資金池”，使得集團(tuán)公司能夠在不同項(xiàng)目之間進(jìn)行資金的相互利用，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低融資成本，同時(shí)也能夠?qū)ψ庸举Y金合規(guī)、合理使用實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。母子公司雖然均為獨(dú)立法人實(shí)體，資本在集團(tuán)內(nèi)部配置會(huì)受到法律的限制，但是只要股權(quán)“控制”關(guān)系存在，使資本在集團(tuán)內(nèi)部配置成為可能。目前，在管理實(shí)踐中較為常見的資金集中模式包括：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司等形式。內(nèi)部銀行通過引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，具有內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部融資功能；結(jié)算中心不僅能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部、外部結(jié)算功能，而且可以發(fā)揮內(nèi)、外部融資的功能；財(cái)務(wù)公司的設(shè)立門檻較高，通過多種金融工具的運(yùn)用，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部結(jié)算及投、融資功能。

3.會(huì)計(jì)信息的集中

會(huì)計(jì)信息是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)。通過對(duì)成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息的集中，有利于及時(shí)了解集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)狀況，便于從集團(tuán)整體利益出發(fā)作出科學(xué)合理決策。為實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的集中，首先應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度與政策，由集團(tuán)依據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)及會(huì)計(jì)制度，統(tǒng)一各控股公司會(huì)計(jì)核算體系及會(huì)計(jì)政策與估計(jì)，各控股公司不得隨意變更；其次通過網(wǎng)絡(luò)、通訊等技術(shù)手段，打通集團(tuán)公司與控股公司間的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的集成，為管理決策提供及時(shí)可靠依據(jù)；最后，建立信息定期報(bào)告制度，各控股公司按照集團(tuán)公司要求編制財(cái)務(wù)報(bào)告，并由集團(tuán)匯總編制合并報(bào)表。

4.推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以預(yù)算管理制度為保障，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核等環(huán)節(jié)，合理配置各項(xiàng)資源的管理行為。在控股公司推行全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的有力保障與支持系統(tǒng)。通過全面預(yù)算管理能夠有效整合各控股公司的經(jīng)營(yíng)資源，直接監(jiān)控控股公司的成本費(fèi)用開支，使其控制在合理范圍之內(nèi)。建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)控股公司年度預(yù)算的審批與預(yù)算考核兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)，通過事前控制與事后獎(jiǎng)懲，提高全面預(yù)算管理效果。

5.完善財(cái)務(wù)人員委派

通過向控股公司委派財(cái)務(wù)人員，能夠保證子公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，在完成工作職責(zé)同時(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)委派制的實(shí)施，在對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督方面發(fā)揮了一定的積極作用。但是僅僅依靠委派個(gè)別財(cái)務(wù)人員無法對(duì)子公司實(shí)施全面監(jiān)督，特別是當(dāng)子公司內(nèi)部控制制度不夠完善、內(nèi)部控制環(huán)境不夠理想時(shí)，委派財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督作用將大打折扣。為有效發(fā)揮委派財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性，還需要賦予其權(quán)威性，通過委派高層級(jí)財(cái)務(wù)管理者，有利于集團(tuán)公司更真實(shí)準(zhǔn)確地掌握成員企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，從而保證監(jiān)控職能的發(fā)揮。

6.建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指運(yùn)用科學(xué)、實(shí)用的方法，對(duì)企業(yè)在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行分析，采用定量與定性相結(jié)合方式，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是財(cái)務(wù)管理循環(huán)的終結(jié)，又是下一個(gè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)開始。通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使集團(tuán)公司明確了對(duì)控股公司實(shí)施監(jiān)控的方向，同時(shí)也是對(duì)控股公司管理層開展薪酬激勵(lì)的依據(jù)。明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體和客體是構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系前提，集團(tuán)公司是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體，而控股公司是評(píng)價(jià)的客體。合理確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，“衡量什么，就會(huì)得到什么”，評(píng)價(jià)主體需要通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)來影響評(píng)價(jià)客體的利益導(dǎo)向。

（二）參股公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

相對(duì)于控股公司而言，投資者對(duì)參股公司的日常經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理參與度較弱，受制于法律及控股權(quán)的限制，較多采用分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。前文述及財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建要體現(xiàn)和貫徹企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)所投資企業(yè)的戰(zhàn)略定位，通過對(duì)資本進(jìn)行有效配置以配合對(duì)投資企業(yè)管控的需要。

根據(jù)投資目的的不同，對(duì)參股企業(yè)的投資可以劃分為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)。對(duì)于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，投資者側(cè)重于通過股權(quán)投資獲得經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益，由于投資者不掌握控制權(quán)，在公司治理方面容易發(fā)生大股東侵害小股東利益的現(xiàn)象，對(duì)于這一類參股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，應(yīng)謀求建立與大股東共同治理的財(cái)務(wù)管理模式。

1.向參股企業(yè)派出股東代表

通過委派股東代表參加參股公司的股東會(huì)，審議和表決股東會(huì)議程所列有關(guān)內(nèi)容；根據(jù)所持股份或出資比例決定董事、監(jiān)事的任免。通過對(duì)參股企業(yè)重大決策信息的研究，確保投資者按照所持股份或出資比例行使重大決策權(quán)。

2.向參股企業(yè)派出董事

通過公司章程等約定，向參股企業(yè)提名董事人選，通過董事會(huì)參與公司重要事項(xiàng)的決策，保障作為股東方的集團(tuán)公司的相關(guān)權(quán)益。

3.與其他投資者協(xié)商約定向參股企業(yè)派出關(guān)鍵管理人員

通過向參股企業(yè)派出關(guān)鍵管理人員，謀求與大股東共同分享財(cái)務(wù)決策權(quán)，既能夠使投資者對(duì)參股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有客觀的了解和判斷，同時(shí)也使投資方利益在日常經(jīng)營(yíng)中能夠得到體現(xiàn)。

4.引入外部審計(jì)監(jiān)督

利用社會(huì)審計(jì)所提供的鑒證服務(wù)，委托其定期對(duì)參股企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，將審計(jì)后的財(cái)務(wù)報(bào)告作為財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)。

5.建立股權(quán)退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資本有效流轉(zhuǎn)

當(dāng)參股企業(yè)的公司治理問題嚴(yán)重，出資者利益將要或已經(jīng)受到嚴(yán)重侵害，或者公司可能面臨嚴(yán)重虧損，扭虧無望等原因時(shí)，選擇“用腳投票”，以實(shí)現(xiàn)資本保全。

對(duì)于資本經(jīng)營(yíng)，追求投資收益是投資者唯一目標(biāo)。此類投資通常投資期限較為靈活，投資者較少或者不介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)決策，僅僅關(guān)注最終的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。對(duì)此類參股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理側(cè)重獲取投資收益與資本有效流轉(zhuǎn)。通過對(duì)參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況及所擁有的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行研究和分析，借助資本市場(chǎng)引入“對(duì)賭協(xié)議”或者與其他投資方協(xié)商約定買入或出售股權(quán)等手段實(shí)現(xiàn)對(duì)參股公司的約束與激勵(lì)。最終通過股權(quán)退出機(jī)制以實(shí)現(xiàn)投資者資本的保值增值。

高效、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，兼顧環(huán)境的相融性，對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行合理配置。財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建及有效運(yùn)行，還有賴于公司治理的完善。履行出資者責(zé)任，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確利益相關(guān)者各方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這樣才能為參、控股公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理提供制度保障。

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責(zé)編：吳迪