國有企業的績效評估與財務激勵機制的關系分析

楊彩云 福建省金皇環保科技有限公司

引言

國有企業是新時代中國特色社會主義經濟的支柱，涉及國家安全和民生保障，其經營目標既包括經濟利潤，也包括社會責任履行和政府政策的執行。黨的二十大報告指明，推動國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。績效評估與財務激勵機制是促進國有資產保值增值的重要保障措施[1-2]。

一、國有企業績效評估

（一）績效評估的特點和作用

績效評估的特點包括客觀性、可衡量性、周期性和多維度。它應該建立在客觀的數據和事實之上，以避免主觀偏見。評估指標應該可衡量，以便進行定量分析和比較。評估通常是定期進行的，以確保國有企業的發展可以持續監測和改善。績效評估通常涵蓋多個維度，如財務、運營、社會和環境維度，以全面評價國有企業的績效。

全面、合理、科學、公正的長效績效評估體系將保障國有企業順利實施可持續發展的企業戰略規劃，一方面，績效評估體系將戰略目標分解為短期目標、個人目標，不斷監督員工按期完成目標，推動完成終極目標。另一方面，績效評估能夠幫助員工更好地明確工作目標和重點，激發工作熱情和創造力，推動國企職工開展職業規劃，為國有企業長久發展提供人才儲備。

（二）國有企業中常見的績效評估方法

國有企業績效評估常見的方法包括目標管理法、360 度績效反饋法和平衡計分卡法（BSC）等。每種方法都有其優點和局限性，國有企業應根據自身特點和需求選擇適當的評估方法。

1.目標管理法

目標管理法主要有關鍵業績指標法（KPI）和目標與關鍵成果法（OKR）兩種，兩者同為目標管理理論的產物[3]。KPI 是通過分析、計算、調整將企業的戰略目標“自上而下”分解成可以落實到部門、個人的子目標，然后對每個子目標進行打分的績效評估方法。該方法基于“二八定律”，即80%的目標是由20%的關鍵行動達成，將戰略目標轉化為關鍵業績指標。OKR 的目標分解由下級和上級共同制定，屬于“自下而上”的模式，員工參與度、考核透明度更高，但是約束力較弱。目標管理法的關鍵在于績效評估指標應具有系統性、明確性、可衡量性、可實現性、時限性。

2.360 度績效反饋法

該方法形象地展現被評估者的績效由自己、上級部門、下級部門、服務對象、同級部門360 度環繞[4]。360 度績效反饋法將相關方均納入績效評估主體，可使被評估對象得到多維度、充分的評估，該方法對參與評價各方的素質要求較高，如果存在不全面、不公正、不客觀甚至惡意評價時，則會產生虛假的績效評估信息。

3.平衡計分卡法

平衡計分卡法是一種多維度的評估方法，融合了財務方面、客戶方面、內部管理方面、個人成長方面的指標，平衡了財務和非財務、內部與外部、長期和短期、公司發展和個人成長等多維度的關系[5]。該方法全面客觀均衡，但由于其目標、指標較多，指標量化、權重分配較難，數據采集和評估工作量極大。

二、財務激勵機制

（一）財務激勵機制的定義和作用

財務激勵機制是一種用于激勵企業員工、管理層的激勵手段，它包括各種獎勵、薪酬和激勵計劃，旨在鼓勵員工和管理層為實現國有企業的戰略目標和績效目標而努力工作。

（1）財務激勵機制通過提供額外的薪酬、獎金、股票期權等方式獎勵員工和管理層及相關利益者，能夠更好地調動其工作積極性，提升企業的績效。

（2）通過獎勵先進，懲罰懈怠，讓員工自我約束，積極主動地開展工作，提升個人素質；另外，財務激勵機制可以提供具備競爭力的薪酬和福利待遇，以吸引和留住高素質的人才，實現員工整體素質提升，有力推動企業前行與發展。

（3）有效的財務激勵機制，能夠更好地統一企業的內在文化價值理念與員工的個人人生價值觀，確保個人利益與集體利益的一致，增強企業的凝聚力，使得企業從上到下形成發展合力。

（二）國有企業中常見的財務激勵機制

財務激勵機制按不同的方式可劃分為正面誘導激勵機制和反面約束激勵機制、長期激勵和短期激勵、集體激勵和個人激勵。主要有以下幾種表現形式：

（1）獎金計劃是國有企業中常見的財務激勵機制之一，它基于員工的績效水平，定期發放額外的獎金。獎金計劃通常與個人、團隊或公司的績效目標相關聯。高績效員工有機會獲得更多的獎金，低績效的員工需要扣減獎金，鼓勵員工為企業的成功作出更多貢獻。

（2）股票期權計劃是一種長期激勵機制，它授予員工購買公司股票的權利，員工可以以優惠價格購買公司股票，任職一定時間后才能兌現這些股票。這種機制鼓勵員工對公司的長遠發展感興趣，并有機會分享公司價值的增長。

（3）利潤分享計劃是一種將公司的利潤分享給員工的機制，公司根據員工的工作表現和企業績效來確定分配的利潤份額。鼓勵員工關注公司的整體績效，共享公司利益，有助于提高員工的忠誠度和參與度。

（4）股權激勵計劃將公司股權分配給員工，同時設置考核和退股機制，以鼓勵他們更積極地參與公司的管理和發展，讓持股員工享受公司發展帶來紅利的同時，認識到企業的生存和發展也關系到經營者和員工的切身利益。

（5）一些國有企業提供離職福利計劃，鼓勵員工在退休或離職時繼續與公司合作，這種激勵包括養老金計劃、醫療保險和其他離職福利。這種機制有助于留住有經驗的員工，確保公司能夠保持知識和技能的連續性。

（6）項目獎勵是基于員工對特定項目或任務的貢獻而設定的激勵機制，員工可以根據其在項目中的表現獲得額外的獎勵，同時項目如果存在被相關部門通報等負面影響，則扣罰一定比例的獎勵，旨在激發員工和管理層的積極性和提升自己的工作能力、留住人才，并推動企業的長期穩定發展。

三、績效評估與財務激勵的關系

（一）績效評估與財務激勵的聯系和互動

績效評估和財務激勵都旨在推動國有企業的戰略目標實現，尤其是在經濟方面。績效評估通過定量和定性的方法來衡量企業在經濟、社會和環境維度上的表現。而財務激勵則采用獎勵和激勵機制，以激勵員工和管理層在經濟層面做出出色的工作。這兩者的共同目標是確保國有企業在經濟方面取得成功。績效評估的透明度和公平性也對財務激勵機制的接受度和效果產生影響，反過來，財務激勵機制可以影響績效評估的結果。當員工和管理層獲得財務獎勵時，他們更有動力在各個方面表現出色，包括經濟績效。這也使得績效評估的經濟指標更能達到或超過設定的目標。

績效評估和財務激勵是一體之兩翼、驅動之雙輪。績效評估是財務激勵制定的依據，財務激勵的反饋影響績效評估的實施。兩者大致在這樣的流程中循環往復：績效評估計劃制定→執行→結果評估→財務激勵→正反面反饋→修正績效評估和激勵政策→下一輪績效評估計劃。

績效評估和財務激勵的互動關系對國有企業的治理和文化產生深遠影響，如果這兩者能夠協同工作，激勵員工和管理層積極追求國有企業的經濟目標，將有助于提高績效和企業發展的可持續性。

（二）績效評估如何影響財務激勵機制的設計

1.績效評估是財務激勵機制設計的基礎

不同的績效評估的方法選擇的評價指標不盡相同，可以包括經濟指標（如利潤、營收增長、資產總額增長）、社會指標（如客戶滿意度、社會責任履行）和安全環境指標（如安全生產、環保措施的實施）等。指標的選擇會直接影響到財務激勵機制的設計。績效評估需要明確定義可衡量、有時限的目標和閾值，以便評估國有企業的表現。財務激勵機制應針對績效評估指標的結構，設計對應的激勵措施。

例如，采用目標管理法時，設置了月度營業額考核目標，則應設計達到月度考核各閾值下的獎勵或懲罰措施與之對應。當采用360 度績效反饋法時，應設計上級、下級、客戶、同事評價分數的權重，并將對應的分值進行獎勵額度賦值。采用平衡計分卡（BSC）時，激勵機制除了設置營收、利潤等財務性指標，還應設置產品創新、售后服務、客戶滿意、員工成長等方面指標，客戶回訪滿意程度作為獎勵績效的系數、員工考取職業資格時可獲得一次性獎勵或提高薪級工資。例如，某國有企業的績效評估體系中，除經營績效評估指標外，還設置了安全、黨建、維穩等管理績效指標和科技創新等專項指標。財務激勵方面給出了經營績效、管理績效、專項獎勵績效等指標對應的薪酬比例和獎懲額度計算方法。

2.財務激勵機制的設計應如實反映績效評估的結果

財務激勵機制的核心是獎勵與績效掛鉤，績效評估的結果直接影響到獎勵的大小和分配。企業認可和獎勵績效評估表現優異的員工，激勵他們在工作中更加積極主動，為企業作出更多的貢獻。獎懲結果也幫助企業及時發現績效評估表現不佳的員工，并采取相應的措施，以提高員工的工作能力和積極性。

國有企業往往還存在另一種令人詬病的情形：財務激勵機制的設定值未能根據績效評估的結果進行合理的分布，不能突出關鍵崗位的重要性，辛勤付出的勞動與實際獎勵不成正比，導致績效表現優秀的員工與未做出努力的員工獲得的獎勵差別不大。評估優秀的未提拔，評估結果不稱職的未處罰，導致多數人都產生“躺平”心理。企業應不斷完善財務激勵政策，使得激勵措施能日益準確地反映勞動付出。

財務激勵機制需要包括長期激勵措施，對員工的獎勵不能僅停留在過去業績上，而忽視了對員工自身素質的提高和發展規劃，員工得不到進步，企業發展后勁也將不足。例如采用分紅、股權等包含企業未來的激勵措施，以提升員工的職業規劃意識。例如某國有企業每年留存經營者30%的任期激勵，待其任期期滿綜合績效評估后予以發放。

財務激勵措施的設定應與績效評估一樣，能夠反映企業的經營現狀，推進戰略目標的實現。績效評估的結果應該用于不斷調整和改進財務激勵機制，如果績效評估表明某些指標或目標不再適用或需要調整，財務激勵機制應該及時作出反應，建立反饋機制，確保財務激勵機制與國有企業的實際績效保持一致。以確保國有企業在未來取得更多效益。

（三）財務激勵機制對績效評估的影響

財務激勵機制通常與績效評估相結合，以確保激勵措施與實際表現相關聯。財務激勵機制落實后，下一步是員工對收到激勵的反饋。激勵的反饋存在助長作用和致弱作用。助長作用是實施財務激勵機制想要看到的正面結果，例如調動員工積極性，實現企業目標與員工成長雙贏等。但是事物的發展總是存在矛盾對立統一，有助長作用就有致弱作用。部分員工因為績效評估結果不理想而受到反面約束，就會產生士氣低落、自我否定、工作積極性受到削弱的情況。如果員工對激勵機制的反饋較為負面、致弱作用大范圍存在，則說明績效評估設置的參數不當，應在下一輪績效評估計劃中予以修正。

例如，采用360 度績效反饋法時，如果出現員工采取私下串聯等非工作績效的手段獲得評價積分，導致認真工作取得實效的員工獎勵不如推諉扯皮、毫無實績的員工獎勵額度高時，則應重新審視方法選擇的參數是否能夠準確為員工實績做出畫像，審查該方法是否適用于當前的形勢和人員結構，是否需要采取參數調整、人員培訓等措施來矯正績效評估方法，甚至要采用其他的績效評估方法予以改良。

采用關鍵業績指標法（KPI）時，如果大部分人經過努力都得不到正面激勵的時候，員工就會發現許諾的獎勵猶如掛在驢子前面的胡蘿卜，看著很誘人，實際上得不到，造成激勵誘導機制失效。此時應該再次進入績效評估設定環節，重新分析目標、分解任務，調整KPI 的設定閾值。例如，某咨詢公司強調產值指標和應收賬款回籠考核，設置較高的產值增長目標和貨款回籠率100%目標；忽視了咨詢類項目個人產值規模受限于人力腦力的上限，貨款回籠受國家政策變更、行業經濟不確定性及內部制度不完善等內外部因素影響。多數員工長年累月的積極工作仍然無法達到評估目標值時，則會喪失對獎勵的追求，部分優秀員工甚至產生跳槽的想法。這種情況下，應重新規劃KPI 指標，兼顧長遠目標和短期目標、公司發展和個人成長，適當調低增長規模和評估要求，配套長期激勵措施，同時優化員工結構，讓優秀的員工能夠帶領年輕的隊員，重新燃起工作積極性，實現企業和個人雙贏的局面。

總之，財務激勵將反作用于績效評估，應重視財務激勵反饋與績效改進。績效評估并不是要給員工“挑刺”，而是要通過評估讓其發現工作中存在的不足，并進行針對性的改正。績效評估的方法不應朝令夕改，也不能因循守舊、一成不變，國有企業應根據激勵反饋結果和企業目標達成情況，博采各家所長，綜合運用，制定出一套符合自身實際科學、合理的績效評估體系，才能使國有企業資產保值增值，做強做優做大。

結語

為提高國有企業的績效，引入了績效評估和財務激勵機制。績效評估是財務激勵機制的基礎，財務激勵則為績效評估提供反饋，財務激勵產生的助長作用能有效促進績效評估的執行，其產生的致弱作用同樣可使績效評估癱瘓，績效評估和財務激勵是一體兩面、車之雙輪、鳥之雙翼，兩者互相作用、互相影響。在實踐中應根據實際情況處理好兩者的關系，才能為國有企業培養更多的優秀人才，為國有企業的可持續發展作出貢獻。