國有企業資金集中管理的利弊分析及優化建議

嚴 密

（平潭綜合實驗區城市發展集團有限公司，福州 350401）

引 言

通常把整個國有企業的資金集中起來放在企業總部，稱作國有企業資金集中管理。總部作為主導進行運用、分配和管理。通過對資金進行集中的管理，國有企業在滿足整個企業的資金運轉和宏觀分配方面，有著重大的作用。

一、中國煙草公司

中國煙草總公司于1982 年正式成立，在當時，實行的體制為“統一領導、垂直管理、專賣專營”。同時，煙草行業在某些行政管理方面還具有相應的權利。在煙草行業高速發展的階段，這種管理體制大大提高了其財務資金實力與經營實力。煙草企業從始至終采用國家壟斷的經營模式，嚴于律己的規范性工作態度是企業的準則。關系著煙草企業健康發展和良好社會形象最主要的就是資金的安全性，中國煙草集團公司以國外資金集中統一管理的方法為基礎，構建了符合煙草行業特點的資金集中管理模式。

（一）類似結算中心（內部銀行）模式

20 世紀90 年代，煙草集團擁有超100 家獨立核算單位。在那個時候，企業的資金管理還不能應用撥付備用金和資金統收統支的模式。這個模式具有集權程度高的特點，不利于當前企業的發展，企業分散在各地，集中報賬的人工成本和物力成本太高；也不能采用財務公司模式，因為財務公司的要求很高，需要層層審批，審批的難度也很大。資金管理中心采用了類似結算中心模式進行資金管理[1]。

（二）資金集中管理模式與財務公司并存

煙草集團由于社會發展及時調整了公司的戰略步驟，資金集中管理模式也必須改進。按照企業發展戰略的要求，總結國內外的經驗，將剛成立的資金管理中心與引入財務公司的資金管理模式有效地結合起來，于是出現了資金管理中心和財務公司并存的模式。資金管理中心具有對資金集中支付和多元的企業分級管理特點，與集團財務的各類信息系統化管理相結合，完善了監督體系，切實做好了資金風險的防范工作。

（三）資金集中管理模式的優化

1.資金的集中統一支付功能

卷煙的采購費用、某些資金的項目預支等是公司占比較大的支出，對其采用集中支付的方法，有利于集團總部及時監控子公司的全部經濟業務。此外，各子公司支出賬戶的資金大面積地歸集到集團，可讓集中管理成為現實。

2.加強資金預算管理

國有企業的各項生產、經營活動是否能夠正常開展，與企業的預算機制有著必然的聯系，也是集團公司開展日常監督工作與考核工作的重要參照。因此，煙草集團針對現有的資金預算管理機制進行了深度的優化，將集團公司經營發展過程中產生的收入及支出全部納入預算當中，并根據集團制訂的資金使用計劃，編制了一套切實可行的資金預算方案。在方案當中，明確了資金支出的正規操作流程，明確了資金使用的監控機制與考核機制，下屬子公司、分公司在嚴格執行預算方案的同時，需要及時查找超預算現象發生的原因，然后“對癥下藥”，從資金使用源頭遏制資金使用亂象。通過這種方法，煙草集團每一筆實際支付的資金都被列入監管范圍，在未經批準前，任何部門、任何人是無權動用賬面資金的[2]。

3.財務數據信息系統化

對財務數據信息進行重新規劃、整合，各部門之間相互協作，既將財務處和資金管理中心本身的職能發揮出來，又讓兩個部門聯系到“同一條船”上來。通過信息系統的直接連通，減少了數據信息傳遞流通環節所耗費的時間，既提高了工作效率，又肯定了人工操作，使銀行真正成為“身邊的銀行”，方便、快捷，又為企業監管提供了更好的服務。另外，為了保障資金安全，防止財務數據被盜或者丟失，煙草集團公司針對現有的財務數據信息系統采取了嚴格的加密措施。尤其在數據庫備份功能上線以后，有效解決了在系統癱瘓的情況下出現數據丟失的問題，這一問題的解決，使得煙草集團內部的財務數據實現了安全共享。一旦財務數據信息系統遭到攻擊，導致系統異常運行，數據庫備份功能可以快速恢復原始數據，這就給集團公司各項工作的順利展開提供了強大的技術支撐。通過系統的定時、定點備份與異地備份、云端備份的相互結合，財務數據的丟失風險也降到了最低點。

4.揮本行業資金的長處

通過利用財務公司的貸款功能，解決多元化發展所帶來資金需求量大的問題，形成本行業和其他行業并肩而行的局面。充分發揮財務公司和資金管理中心本身的優點，使二者優勢互補，使集團內財務資金、資源的集中優勢充分展現出來，以提升集團的整體增值能力與價值為宗旨。煙草集團內部的財務公司有著專屬的金融平臺，通過這一平臺，可以為集團公司銀團貸款業務的開展提供先決條件。當集團下屬成員單位或組織提出貸款需求后，財務公司可以為各單位量身訂制一套融資方案，精心設計融資架構，這就給集團所屬單位的正常經營活動提供了堅實的保障。因此，從功能價值角度分析，集團財務公司等同于集團的“內部銀行”，這與外部金融機構是存在明顯區別的：首先，財務公司可以對集團公司與成員單位的資金賬戶進行統一監管，這在很大程度上規避了資金使用風險；其次，財務公司在貸款融資方面可以充分發揮“領頭羊”的優勢，在財務公司的牽頭下，集團公司可以享受更加便捷高效的貸款服務[3]。

5.加強風險控制的思想學習意識

眾所周知，把握煙草集團公司“金庫”的就是資金集中管理機構，所以要保障公司的正常運作就要提前做好金融業務和法律法規知識的終身學習。為此，煙草集團公司制定了一套資金“風控”培訓方案，并通過集中培訓、專家講座、外派學習等方法，對各部門負責人、財務人員等與資金使用支出有著密切關系的部門及個人開展專業、系統的培訓工作。這一培訓機制的落實，不僅強化了各級人員的主人翁責任意識，并且使資金使用風險也得到有效的控制。

另外，要打破計劃經濟和壟斷思想觀念，建立新的市場意識。明確法人治理的結構體制，建立負責制的管理方式，提高資金集中管理的透明度。

二、一汽集團公司

一汽集團公司是世界前500 強的一家公司，也是我國大型國有企業集團的領頭人。它的資金管理模式更具有代表性，值得其他企業學習。根據不同階段的發展，堅持資金集中管理，是一汽集團在資金管理方面的一貫作風。

（一）資金管理采用工廠制模式

資金的管理模式與工廠制模式有一定的相似性，所有的管理權由總公司負責，總公司對子公司提出要求，子公司根據總公司下達的命令完成任務即可，企業運營管理的風險與責任無須子公司承擔。總部對子公司進行管理時主要采用收、支這兩種方式進行集中管理，即子公司的收入全部匯入總部的賬戶，然后總部再進行后續的支出安排。通過結算中心的方式，在子公司之間內部結算、子公司與總部之間進行資金的流通，總部運用“統貸統還”的辦法解決資金的短缺問題。這種進行資金管理的模式對企業進行自我資金的管控是有幫助的，企業對資金成本的投入并不多，但是卻能獲得最大化的效益。但是，在當時的市場經濟發展模式下，工廠制模式制約了企業的競爭力水平，那么轉變經營制管理是必然趨勢。

（二）工廠制資金管理向公司制轉變

隨著集團發生兼并和市場競爭加劇，一汽集團公司的內部衍生出許多的小型分公司，其中還有其他輔助生產類型的子公司。集團為適應市場需求開始加速改革，導致集團內部管理跟不上企業機制變革的步伐。由于子公司的數量急速增長，總部在管理子公司上沒有系統的方案，更加沒有在資金上面進行管理，最終導致大部分子公司只能處于自收自支的狀態，如果遇到資金短缺的問題，只能自行解決，大部分子公司選擇自行向銀行貸款，而集團公司對子公司的貸款需要承擔子公司無力償還時的風險。這個方法還降低了集團公司資金結余的能力，集團公司內部的資金出現周轉不靈的現象，最后本應沉淀在集團公司內部的資金卻外流了，集團便失去了優勢[4]。

（三）公司制模式下的資金管理

隨著企業體制的不斷改革，越來越多的子公司涌現出來，子公司管理的重要性也日益凸顯。依照過去的經驗，對子公司的管理關鍵在于如何調節“管與放”的關系，還要在調動子公司的積極性、增強市場競爭力方面畫上重大符號，同時還要肩負起集團公司的最大效益，前進的道路既艱險又困難。在各種資金流動的案例中，分散的資金對企業實現最大效益的案例是不存在的，特別是對于高資金投入的汽車行業來說，分散的資金會讓企業逐漸衰敗。

通過對國外汽車公司的資金管理模式進行分析總結發現，將這種有償資金使用的方法應用于子公司也是可行的。與此同時，資金管理部門向集團提出對集團內部資金在資金監管、賬戶管理、擔保、籌資及資金調控這五方面做出統一的要求。在實行現金管理之后，給集團公司帶來了巨大效益，投資的力度進一步擴大，自身的實力也逐漸增強。

（四）一汽集團公司資金管理模式優化

1.財務公司模式與多技術的融合

進行資金管理的有效方法需要工作人員帶著科學性與計劃性的眼光去探索，提升資金運轉效率與收益的關鍵就是在資金的預算上面要進行適當的控制與管理，企業的資金流通主要由財務管理者負責，通常預算的核心內容就是現金預算。在國外，許多大型跨國公司將現代信息技術應用到了公司的資金管理與財務管理中，這種方式對于大型跨國公司來說非常實用。大型跨國公司下面還有許多的子公司，應用信息技術有利于使母公司掌握子公司的發展情況，尤其是能夠清晰地掌握子公司的預算執行情況與財務狀況。對于以集團化、跨國經營及大型化這種經營方式發展的企業而言，這種管理控制方式的應用是十分重要的，也是在發展過程中的必經過程。這種方式對于一汽集團來說，在財務資金管理中采用信息技術的方式也有其一定的必要性[5]。

2.加強企業信息化管理

集中管理是圍繞財務管理而展開的，財務管理以資金的集中管理為核心。把控住資金，就代表著把控住集團企業的大部分經營活動。這就需要在集團企業的內部構建以財務公司為心臟、以電子信息化為大腦的封閉結算網絡系統。當然，這也適用于每一個企業的資金管理運作手段。事實上，整個網絡系統都是為財務公司服務的，財務公司可把自己的信息融入進去，又能提取出來，發揮網絡系統的優勢進行管理是方便有利的。為防止財務數據丟失，保障系統安全，集團企業通過設定專屬的簽名密鑰，為系統罩上了一層“防御外衣”，通過這一安全舉措，非企業用戶將無法進入財務信息管理系統，這就使外部非法手段獲取集體財務信息的可能性變得微乎其微。因此，企業的信息化管理不僅給資金的運作與管理提供了強大的技術支持，同時也扮演著資金安全的護航者角色。

結 語

綜合分析以上兩個國有企業的資金管理模式不難發現，國有企業在資金管理方面的改革順應著時代的變化。從經濟長遠發展來看，隨著我國國力的不斷增強，國有企業的發展也會越來越快，對于像財務公司等這種適合集團企業資金管理的模式也會越來越多。不同的國企，雖然同處于中央管轄，但是需要根據自身的企業特色去摸索符合自身的資金集中管理模式。面對資金集中管理模式的多樣化，提倡依據實際情況發揮出優勢方面的最大價值。在日常的工作中要提前做好預防工作，工作后及時做好總結工作，多觀察學習國內外優秀企業的模式，對自身進行相應的改進，爭取早日完善資金管理模式中的劣勢部分。與此同時，需要從認識層面改變對資金管理制度模式的看法，其實無論哪一種資金管理模式，都沒有優劣之分，只是在不同的企業、不同的階段，在運用時會產生不一樣的效果。所謂“人無完人”，相信資金管理模式也扮演著“雙刃劍”的角色，要做到揚長避短，讓資金管理模式在新形勢下發揮出自身更高的價值。