動態(tài)平衡計分卡在企業(yè)項目群績效管理的應用研究

朱榮

摘?要：項目群績效管理以集中方式對項目群實施協(xié)調(diào)管理，能促進項目群最終實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，并增加收益。利用平衡計分卡，能將企業(yè)項目群管理活動與戰(zhàn)略目標相結合，能促進企業(yè)在實施項目群的過程中執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，還能對項目群實施績效預測，為企業(yè)決策提供科學參考。對此，企業(yè)有必要基于動態(tài)平衡計分卡實施項目群績效管理。文章簡述了基于動態(tài)平衡計分卡實施項目群績效管理的背景，淺析了企業(yè)項目群績效管理過程及原則，論述了動態(tài)平衡計分卡的特點和實施步驟，探究了基于動態(tài)平衡計分卡的項目群績效管理，以期為企業(yè)項目群績效管理提供參考借鑒。

關鍵詞：動態(tài)平衡計分卡；項目群；績效管理

中圖分類號：F272.92???文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）01-0102-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.01.025

1?基于動態(tài)平衡計分卡實施項目群績效管理的背景

在全球化日益深化的背景下，企業(yè)面臨日趨復雜和變化莫測的市場環(huán)境，加上客戶類型和客戶需求漸趨復雜，企業(yè)面對的風險挑戰(zhàn)日益增多。為實現(xiàn)對風險挑戰(zhàn)的有效應對，企業(yè)日益重視加強項目群管理，據(jù)此增強企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅動力，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中，通常需要同時進行多個項目。過去，對項目實施績效管理，主要將注意力集中在單個項目的成本、進度和質量等方面，片面追求某一項目實現(xiàn)最大化效益，忽視整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，極易與戰(zhàn)略目標發(fā)生脫節(jié)。對此，企業(yè)逐漸加強對項目群管理的應用，重視項目群績效與整體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，對企業(yè)戰(zhàn)略進行轉化，形成操作性較強的衡量指標，在項目群管理過程中直觀呈現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)要考慮到項目群深受政策、經(jīng)濟、市場等外部環(huán)境的影響，項目群管理全過程存在諸多風險挑戰(zhàn)。企業(yè)要深入了解項目群系統(tǒng)具有不確定性和復雜性特征，對項目群潛在風險進行有效規(guī)避。對此，企業(yè)可基于動態(tài)平衡計分卡對項目群實施績效管理。企業(yè)通過平衡計分卡能實現(xiàn)對項目群的戰(zhàn)略指導，對項目群行動和戰(zhàn)略目標進行聯(lián)系，確保項目群實施對企業(yè)戰(zhàn)略的映射、執(zhí)行，促進項目群增強戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)可構建動態(tài)平衡計分卡模型，對項目群實施績效預測，對項目群系統(tǒng)涉及的因素變化進行模擬，從整體上觀察項目群績效實際情況，剖析項目群實施的潛在風險，為項目決策的科學制定后續(xù)開展項目群管理提供參考依據(jù)。

2?平衡計分卡概述

平衡計分卡是常用的組織績效管理工具。平衡計分卡將績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，構建綜合評價企業(yè)戰(zhàn)略目標的體系，包括如下維度：①財務價值維度。該維度要明確向股東呈現(xiàn)的具體內(nèi)容。企業(yè)運營管理目的在于實現(xiàn)最大化利潤。在平衡計分卡中，該維度是其余維度的落腳點。②客戶維度。企業(yè)面臨日趨激烈的市場競爭，客戶是企業(yè)賴以生存發(fā)展的關鍵因素。企業(yè)要實時關注客戶對自身的認知和態(tài)度，有效把控客戶滿意度、客戶投訴率等評價要素。③內(nèi)部運營維度。對企業(yè)而言，客戶目標、財務價值目標均構建于內(nèi)部運營過程奠定的基礎上。企業(yè)要重視影響客戶滿意度的各項業(yè)務流程，諸如產(chǎn)品質量、產(chǎn)品交貨時間以及服務質量等，據(jù)此增強自身競爭力，實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)績的逐步改善。④學習和發(fā)展維度。該維度是驅動其余維度成功的因素。企業(yè)價值創(chuàng)造和生存發(fā)展以員工為基礎。企業(yè)培養(yǎng)員工，增強其歸屬感和滿意度，防止員工流失，同時，在企業(yè)內(nèi)部構建信息系統(tǒng)，加強溝通交流，促進員工實現(xiàn)良好的生存發(fā)展。

平衡計分卡根據(jù)其設立的四個維度，構建因果關系，對企業(yè)戰(zhàn)略進行轉化，為員工操作提供目標行動框架。企業(yè)通過平衡計分卡，從四個維度審視自身業(yè)績，能促進內(nèi)外部指標、長短期目標指標、財務與非財務指標、結果性和動因性指標實現(xiàn)平衡，進而對戰(zhàn)略目標進行轉化，形成清晰明確的戰(zhàn)略地圖，實現(xiàn)高效的績效測量，加強戰(zhàn)略目標與項目實施之間的聯(lián)系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的良好實現(xiàn)。

過去，企業(yè)實施項目績效評價，片面重視短期利益，未能將績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來。平衡計分卡在企業(yè)項目績效評價中的應用，主要有如下優(yōu)勢：①能將戰(zhàn)略目標細化落實到項目實施的過程中，確保項目實施遵循企業(yè)戰(zhàn)略，摒棄短視行為，能引導企業(yè)從整體上制定科學規(guī)劃，并促進戰(zhàn)略目標的良好實現(xiàn)。②能促進戰(zhàn)略目標與項目實施的動態(tài)平衡，有助于構建系統(tǒng)性的績效管理體系，支持企業(yè)管理決策。③能對項目績效管理所含各項指標進行整合，實現(xiàn)全面的績效評估。

3?項目管理與項目群管理概述

項目管理主要以項目實施為研究對象，其目的在于對項目實施全過程展開全面控制，進而實現(xiàn)預期目標。項目群管理將多個項目組織起來，并加以協(xié)調(diào)管理，據(jù)此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。項目群管理需統(tǒng)籌調(diào)動企業(yè)各項資源，對所含項目實施綜合管理。企業(yè)實施項目群管理，應契合自身戰(zhàn)略目標，考慮內(nèi)外部環(huán)境，對相互聯(lián)系的多個項目實施協(xié)調(diào)管理，據(jù)此實現(xiàn)單個項目管理無法取得的效益。

對項目群管理實施績效評價，要對項目群管理涉及的各項指標作出客觀評判，找出項目群管理存在的缺陷，并總結相關經(jīng)驗。對項目群管理實施績效評價，要完善評價指標體系，并設立明確清晰的評價標準，選用科學適用的評價方法。

在項目群績效管理中，對動態(tài)平衡計分卡進行應用，主要具有如下優(yōu)勢：①能確保項目群目標契合企業(yè)戰(zhàn)略，并促進戰(zhàn)略、目標的落實執(zhí)行。②能對項目群績效展開定量分析，并實施模擬，對項目群績效開展對照實驗，為企業(yè)管理決策提供輔助。③能預測項目群績效，模擬企業(yè)未來可能實施的項目，識別企業(yè)實施項目群過程中潛在的風險，為項目決策提供依據(jù)。④能對項目群績效實施動因分析，為后期開展項目群績效管理提供參考。

4?企業(yè)項目群績效管理過程及原則

4.1?企業(yè)項目群績效管理的主要過程

（1）項目選擇評價。綜合考慮因素：①企業(yè)資源。企業(yè)實施項目群，應首先考慮資源約束，對項目群所含項目進行選擇時，要確保所選擇項目消耗的資源在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。②項目協(xié)同。對項目進行選擇時，要注重多個項目之間形成良好的協(xié)同效應。企業(yè)采用的組織架構、不同項目之間具備的關聯(lián)性和相似性均會對項目協(xié)同效應產(chǎn)生影響。③戰(zhàn)略貢獻值。企業(yè)實施項目群管理，對于實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標作出何種程度的貢獻即為戰(zhàn)略貢獻值。④項目風險。企業(yè)對項目效益進行評價，要同時對項目風險進行考察。備選項目可能對項目群造成市場風險、技術風險和財務風險等。

（2）確定項目群目標。遵循流程：①對項目群具體范圍說明書和管理計劃進行輸入。②綜合運用調(diào)查訪談、專家判斷、客戶接收評審等工具和相關技術。③將項目群具體范圍相應的說明書、實現(xiàn)收益的具體計劃輸出。

（3）項目群績效評價。對項目群實施績效評價，應輸入項目群管理的具體計劃和預期目標，綜合運用項目群管理信息系統(tǒng)、專家判斷、掙值分析以及評審會議等工具和相關技術，輸出績效報告和績效預測等內(nèi)容。

4.2?企業(yè)項目群績效評價原則

（1）動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結合。企業(yè)對項目群實施績效評價，要遵循動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結合的原則。動態(tài)分析是指企業(yè)要對項目群獲取的長遠收益進行評估，例如項目群在培養(yǎng)員工方面的作用、對企業(yè)聲譽產(chǎn)生的影響等。不僅要分析某一點呈現(xiàn)的績效狀況，還要對績效發(fā)展呈現(xiàn)的趨勢進行分析。靜態(tài)分析是指企業(yè)要對項目群獲取的短期利益進行分析。

（2）定量分析與定性分析相結合。企業(yè)對項目群實施績效管理，要促進項目群實現(xiàn)最大化效益。對項目群實施績效評價，要對可量化的經(jīng)濟要素實施定量分析，并展開計算。考慮到項目群具有較強的復雜性，各類定性指標對項目群績效影響重大，但難以對之實施量化分析。對此，應秉持實事求是的精神，對定性指標展開準確合理的定性分析。

（3）統(tǒng)計分析與預測分析相結合。企業(yè)對項目群實施績效評價，一方面要對已完成項目實施績效評價和統(tǒng)計總結，另一方面要對未完成項目或者計劃項目實施績效預測，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險問題，實現(xiàn)科學決策和高效管理，促進企業(yè)實現(xiàn)進一步的良好發(fā)展。

（4）內(nèi)部評估與外部評估相結合。企業(yè)對項目群實施績效評價，既要關注項目群涉及的內(nèi)部因素，還要考慮項目群涉及的外部因素。內(nèi)部因素涵蓋實施項目群管理耗費的成本、進度以及收益等各項指標。外部因素涵蓋行業(yè)標桿、競爭對手、顧客需求以及顧客滿意度等因素。

5?動態(tài)平衡計分卡的特點與實施步驟

5.1?動態(tài)平衡計分卡的特點

（1）系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析。動態(tài)平衡計分卡主要從財務維度、內(nèi)部運營維度、客戶維度、學習與發(fā)展維度出發(fā)，對項目群實施全面的績效衡量，這體現(xiàn)了系統(tǒng)思維。動態(tài)平衡計分卡要從企業(yè)戰(zhàn)略目標著手，逐層貫徹落實至具體的項目實踐，這實際上應用了系統(tǒng)分析。

（2）戰(zhàn)略地圖與系統(tǒng)流圖。動態(tài)平衡計分卡可利用戰(zhàn)略地圖對企業(yè)戰(zhàn)略進行清晰描述和直觀繪制，有助于企業(yè)明確自身戰(zhàn)略，并與員工加強戰(zhàn)略溝通交流，能促進對戰(zhàn)略目標的高效管理和良好實現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)應用動態(tài)平衡計分卡的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略地圖對動態(tài)平衡計分卡包含的各維度和各項指標關系進行了集中體現(xiàn)。因此，應用動態(tài)平衡計分卡，要高度重視構建戰(zhàn)略地圖。企業(yè)在對項目群實施績效評估的過程中，要基于戰(zhàn)略地圖，對系統(tǒng)流進行構建，最終實現(xiàn)仿真模擬［1］。

（3）因果反饋。動態(tài)平衡計分卡構建的因果關系鏈結合各類因素，對項目群組織戰(zhàn)略進行描述，并生成戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體路徑，基于指標結合，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。動態(tài)平衡計分卡所含的四個維度之間并非僅存在單向的簡單因果關系，還包括交互影響和回饋環(huán)路等關系。內(nèi)部運營維度對于客戶滿意度具有影響，客戶量也會對內(nèi)部運營質量產(chǎn)生影響，構成相互回饋；學習與成長維度涉及的人員數(shù)量、人員專業(yè)能力等也會對內(nèi)部運營質量造成影響，而內(nèi)部運營質量會對員工滿意度產(chǎn)生影響，構成相互回饋；財務維度受各維度帶來的影響，體現(xiàn)在收入支出上，但是財務資源漸趨枯竭時會增加財務壓力，進而對內(nèi)部運營維度和學習與成長維度產(chǎn)生回饋影響。

5.2?動態(tài)平衡計分卡實施步驟

動態(tài)平衡計分卡主要包括兩個階段：一是定性階段。在該階段，企業(yè)通過平衡計分卡將項目群與戰(zhàn)略目標形成動態(tài)管理，并對相關系統(tǒng)涉及的各項因素關系進行明確。二是定量階段。在該階段，依托系統(tǒng)動力學包含的建模步驟，對各因素關系進行轉化，構建系統(tǒng)流圖模型，并實施仿真。動態(tài)平衡計分卡主要包含如下實施步驟：①規(guī)劃企業(yè)愿景，設立戰(zhàn)略目標。企業(yè)應用動態(tài)平衡計分卡，要明確設立戰(zhàn)略目標。②對項目群戰(zhàn)略目標進行分解。企業(yè)通過平衡計分卡對戰(zhàn)略目標進行分解，并落實到項目執(zhí)行的各個層面，明確項目群戰(zhàn)略目標。③對項目群戰(zhàn)略地圖進行構建。企業(yè)要針對項目群關于戰(zhàn)略績效的系統(tǒng)因素進行分析，對各系統(tǒng)因素關系進行明確，通過平衡計分卡對項目群戰(zhàn)略地圖進行構建［2］。

6?基于動態(tài)平衡計分卡的項目群績效管理

6.1?項目群建模目標

（1）模擬項目群具備的特征。依托系統(tǒng)動力學相關方法，對項目群績效管理模型進行構建，模擬項目群外在環(huán)境呈現(xiàn)的變化，對項目群涉及的績效特征值呈現(xiàn)的變化進行細致觀察。例如，對相關政策、市場環(huán)境呈現(xiàn)的變化進行模擬，對項目群進度、收益等各項指標呈現(xiàn)的變化進行觀察。

（2）為制定項目群各項政策提供依據(jù)。按照平衡計分卡包含的四個維度，與項目群實況相結合，對項目群績效實施模擬仿真，針對各類項目群政策對模型參數(shù)進行調(diào)整，對各類政策項目群績效進行觀察，為制定項目群各項政策提供依據(jù)。

（3）對項目群實施績效預測。通過動態(tài)平衡計分卡模型對項目群實施績效預測，對項目群相關系統(tǒng)包含的各項因素變化進行模擬，從整體上對項目群績效情況進行觀察，識別相關風險，為企業(yè)項目決策提供參考依據(jù)。

（4）對項目群實施績效后評估。通過構建的模型，對項目群實施績效后評估，分析已完成項目群取得績效的原因，從客觀角度找尋系統(tǒng)約束，為后期管理項目群提供參考依據(jù)。

6.2?確定系統(tǒng)邊界

（1）制造企業(yè)。文章以制造企業(yè)為例展開研究，定義其生產(chǎn)項目群包括如下生命周期：接收項目訂單、組織安排生產(chǎn)、完成訂單。

（2）項目群類型。文章對面向約束型的具有生產(chǎn)性質的項目群進行研究。此類項目群在運作實際中，通過共同約束進行聯(lián)系，常見約束包括資源、合同等，企業(yè)管理人員應合理配置各類約束資源，實現(xiàn)項目群預期目標。

（3）項目實施階段。文章研究的具有生產(chǎn)性質的項目群主要包括兩個實施階段：一是建設階段，包括導入產(chǎn)品，準備各項設備和原材料等；二是批量生產(chǎn)項目產(chǎn)品的階段。

（4）項目群績效管理涉及的各項內(nèi)部要素。模型構建主要模擬項目群具體實施過程，獲取績效相關各類要素相應的仿真結果。常見要素：①人員。在企業(yè)運營項目群的實際過程中，“項目新手”需積極參與培訓，才可能成長為“項目能手”。對模型所含的“學習與成長”子系統(tǒng)而言，員工滿意度是關鍵要素。②機器。在文章構建的模型中，以產(chǎn)品生產(chǎn)線為主要的機器要素。無須對產(chǎn)品生產(chǎn)線的購置成本進行考慮，但要對使用生產(chǎn)線產(chǎn)生的折舊損耗進行計算。通常，員工數(shù)量會對設備實際利用率產(chǎn)生影響。將“項目人機比”這一變量引入模型中，加強員工與設備之間的聯(lián)系。③材料。項目群所含的各個項目在原材料使用方面存在的差異較小。在文章構建的模型中，對之實施歸一化處理，各項目對同類原材料進行使用。項目的材料分配主要根據(jù)資源分配系數(shù)。項目群資金會對采購原材料產(chǎn)生約束。④測量。對項目群實施績效管理，通常需測量諸多變量，例如，財務子系統(tǒng)包含的項目群掙值、成本；客戶子系統(tǒng)包含的顧客滿意度；學習成長子系統(tǒng)包含的員工滿意度；內(nèi)部流程子系統(tǒng)包含的項目群進度等。⑤環(huán)境。對項目群實施績效管理不僅要考慮內(nèi)部環(huán)境，還要考慮外部環(huán)境。其中，內(nèi)部環(huán)境主要包括經(jīng)濟、技術等環(huán)境，外部環(huán)境主要包括政治、市場以及社會文化等環(huán)境。文章構建的模型，主要考慮經(jīng)濟環(huán)境。

按照平衡計分卡對模型框架進行構建，主要包括財務維度子系統(tǒng)、客戶維度子系統(tǒng)、內(nèi)部運營維度子系統(tǒng)和學習與發(fā)展維度子系統(tǒng)四個子系統(tǒng)。財務維度子系統(tǒng)對項目群包含的內(nèi)部流程和學習與發(fā)展子系統(tǒng)具有直接影響，企業(yè)越是具備良好的財務狀況，在購置項目群設備和原材料、招聘新員工以及培訓新員工等活動上越容易取得良好成效，且利于提高客戶滿意度，進而推動產(chǎn)品形成良好的財務狀況，據(jù)此構建良好循環(huán)。若無法提高客戶滿意度，將對產(chǎn)品訂單產(chǎn)生不良影響，造成訂單量減少，進而降低財務水平，影響企業(yè)發(fā)展，形成惡性循環(huán)。

圖1?動態(tài)平衡計分卡模型示意

6.3?合理設置各項指標

（1）財務指標與非財務指標。將未來績效動因加入動態(tài)平衡計分卡中，與財務績效評價指標進行平衡，擺脫績效評價對財務績效指標的依賴。

（2）內(nèi)部指標與外部指標。在動態(tài)平衡計分卡中，客戶與股東均屬于項目群的外部群體，業(yè)務流程與員工均屬于項目群的內(nèi)部群體。內(nèi)部戰(zhàn)略能為外部戰(zhàn)略提供驅動力。企業(yè)管理高層計分卡相對傾向于項目群外部戰(zhàn)略，重視客戶與股東目標，通過外部指標對績效目標實現(xiàn)的真實情況進行檢驗；企業(yè)基層員工計分卡相對傾向于內(nèi)部戰(zhàn)略，通過對項目群內(nèi)部問題進行診斷，強化內(nèi)部過程，實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標，并分解細化內(nèi)部指標。

（3）前置指標與滯后指標。滯后指標具有回顧性特點，體現(xiàn)項目群過去績效，無法對之進行直接管理。前置指標具有預言性特點，體現(xiàn)項目群驅動因素，能對之進行直接控制。動態(tài)平衡計分卡應涵蓋這兩類指標，若前置指標缺失，滯后指標即難以反映怎樣才能實現(xiàn)績效目標；若缺失滯后目標，前置指標僅能對短期改善進行反映，無法說明短期改善對客戶是否有益。

（4）短期指標與長期指標。長期指標的風險性較高，需對之進行分解，形成多個短期指標。短期指標具有較強的可行性，但短期指標過多將導致短視經(jīng)營行為。通常，選用少量必要的長期指標，并通過短期指標對績效目標的進展進行檢驗。

7?結語

綜上所述，企業(yè)管理日益重視采用項目群管理。企業(yè)基于動態(tài)平衡計分卡實施項目群績效管理，能將企業(yè)戰(zhàn)略有效轉化為項目群目標，并依托構建的動態(tài)平衡計分卡模型，對項目群實施績效管理，能確保項目群設立的績效目標與自身戰(zhàn)略目標保持一致，并對項目群績效展開定量分析和仿真模擬，為企業(yè)管理決策提供參考依據(jù)。還能對項目群實施績效預測，識別潛在風險，為項目篩選和管理決策提供依據(jù)。企業(yè)基于動態(tài)平衡計分卡對項目群實施績效管理，要對動態(tài)平衡計分卡模型進行構建，以此為工具，對項目群實施績效管理，并展開政策分析。模型構建要模擬項目群具備的特征、為制定項目群各項政策提供依據(jù)、對項目群實施績效預測，并對項目群實施績效后評估。同時，要確定系統(tǒng)邊界和項目群績效管理涉及的各項內(nèi)部要素，在此基礎上考慮經(jīng)濟環(huán)境，合理設置各項指標。

參考文獻：

［1］王宗榮.L市郵政公司基于平衡計分卡的“5555”績效管理模式應用［J］.財務與會計，2020（24）：76-78.

［2］丁田平.平衡計分卡在高校專項資金管理中的應用——以TL高校為例［J］.中國注冊會計師，2020（3）：96-100.