反觀、窺探與重構：跨國音樂集團與中國音樂公司話語權博弈的演進之路

李可人

（中國傳媒大學,北京 100024）

一、跨國音樂集團與中國音樂公司在華競爭力現狀

（一）跨國音樂集團本土化戰略擴張

1.上游版權競爭力

2021年9月，全球音樂娛樂行業的領導者——環球音樂集團(UMG)在荷蘭阿姆斯特丹交易所上市，成為歐洲股市年度規模最大的IPO項目。同年8月，UMG宣布在中國的運營架構迎來重大調整，從“單一品牌運營”轉變為“多廠牌獨立并行運營”。此舉將華語音樂內容提升至全新的戰略重心，進一步加碼對中國音樂人和音樂內容的發掘與打造。

從UMG在華本土化擴張戰略升級來看，主要有三個核心動作：一是，繼續擴大對華語流行音樂人的簽約培養計劃版圖；二是，借助“多廠牌運營”賽馬機制，刺激華語優質音樂內容產出；三是，從源頭搶占華語優質音樂內容的版權歸屬，通過IP捆綁銷售實現盈利最大化，從而鞏固UMG在華產業鏈上游的龍頭地位，實現在華擴張目的。

2.中游平臺連接力

自2017年起，UMG已陸續與Spotify、Facebook、YouTube簽署了多年度全球授權協議。UMG也成為全球三大唱片公司中首家登陸Facebook、Instagram和Oculus平臺的音樂集團，授權中游平臺音樂作品，并為平臺提供社交服務支持。UMG在音樂人推廣、音樂作品包裝、音樂內容宣發、IP整合營銷上具備天然的全球化優勢。

2020年，UMG已與騰訊音樂和網易云音樂達成合作。2021年，UMG與TikTok達成全球合作協議。同年，UMG中國與華為音樂在國內達成授權合作，這標志著雙方首次在中國內地達成授權合作。UMG不僅在“向外輸出”具備良好的平臺連接能力，也因其版權庫的強大，具備“向內輸入”的競爭優勢。

通過數字音樂在線播放平臺的連接，UMG可進一步實現與普通用戶的廣泛接觸，大量收集用戶對音樂內容的體驗與需求，針對需求體驗反作用于上游端的改造，從而進一步強化手中的版權資源[1]。

3.下游市場培育力

2008年以前，國外還未出現流媒體音樂平臺，音樂公司基本依靠實體唱片、線下演出實現營收。音樂公司需要通過實體店和有場景感的演出場所，舉辦固定時間、固定頻次的音樂交流活動，釋放流行音樂元素和功能，吸引和打開更多地區的流行音樂市場。然而，流媒體音樂平臺的出現使超越時空界限的音樂傳播成了可能，透過數字存儲技術、在線播放技術將版權音樂脫離實體軀殼直接呈現給用戶。

如此一來，一首版權作品面見的市場被迅速擴大?！熬€下+線上”“實體+數字”同時為以UMG為代表的上游音樂公司減輕了市場開拓的壓力，為贏取更多用戶和口碑創造了機會?？鐕魳芳瘓F與海內外中游平臺產生合作的時間更早，聯結關系上更為緊密，使其下游市場培育占據了先發優勢。

（二）中國音樂公司全球化戰略停滯

1.上游內容創作力降低

2020年，由于全球新冠疫情沖擊、產業數字化加速驅動等原因，中國音樂產業鏈下游面臨消費市場端需求大幅銳減，這一結果致使上游內容創作端的變現機會大量減少。另一方面，由于跨國音樂集團的強勢介入，本土音樂人生存空間被嚴重擠壓。本土音樂內容創作主體面臨來自“上下停擺、內外夾擊”多層多方的壓力。中國音樂公司推出的本土優質音樂作品逐年遞減，音樂內容的生產與創作進入到停滯期。

本土音樂公司(如太合麥田、摩登天空等)因其體量規模、內容資產、人才體系等戰略支撐的模塊不夠成熟，依然不具備與跨國媒體集團媲美的國際版權談判籌碼，綜合談判能力較弱。

2.中游內容傳播力減弱

2013年至2020年，隨著國內本土數字音樂在線播放平臺的發展和壯大，互聯網逐漸形成了背靠母系巨頭的音樂流媒體“三足鼎立”局面，主要為網易云音樂、QQ音樂、蝦米音樂等。經過長達五年對上游版權爭奪的爭奪，部分音樂流媒體產品成長為數字音樂在線播放平臺。2021年1月，蝦米音樂宣布停服。音樂互聯網“三足鼎立”只剩兩家對立并壟斷中游。

上游小版權公司紛紛獨家簽約于實力雄厚的平臺方；大版權公司更傾向采取“多家簽約”策略。在內容版權的主體方與平臺方不斷摩擦中，中國音樂產業鏈“上游——中游”的連接出現割裂，并十分欠缺“整合代理”這支關鍵環節的黏合劑[2]。

本土音樂文化向外輸出不暢的原因主要有：一是對于目標市場的選擇缺乏戰略規劃；二是對于目標市場的文化適配缺乏戰略洞悉；三是缺乏專業性的跨國管理公司和國際化管理人才。傳播路線不清晰，傳播策略不明朗，主力賽道不集中，難以集中資源優勢向海外擴散，無法使“點對面”的傳播方式及時向“點對點”過渡和轉化。

3.下游內容變現力遇阻

“十四五”后，我國數字經濟邁入深化應用、規范發展的新時期。中國音樂產業鏈下游逐漸進入“實體經濟+虛擬經濟”雙軌融合變現階段。疫情后，以現場演出業態為核心的線下“實體經濟”產品全面停擺，同時也催生出以虛擬演出業態為核心的線上“虛擬經濟”產品。但是，演出形態的多樣化始終無法替代觀眾的“在場感”。現場演出業態無法向市場提供充足的產品，而虛擬演出業態無法向觀眾提供“現場參與感”，下游內容變現的兩個通道均無法讓觀眾及時獲得足夠滿意的消費體驗。

二、跨國音樂集團與中國音樂公司在華競爭優勢

（一）跨國音樂集團在華競爭優勢

1.跨國音樂集團“引進來”優勢

目前，中國內地音樂市場規模仍在不斷擴張中。相關數據顯示：2019年，中國音樂產業年度市場規模為3951億元，2021年，這一數據已上升至4331億元。預計在2027年，國內音樂市場有望達到5684.5億元。據國際唱片業協會IFPI調查報告顯示：2021年全球錄制音樂總收入為259億美元，中國已經結束了連續3年位列全球第7的局面，在2022年的十大音樂市場中排名第6，超越了韓國。

持續向好的數據表現為中國音樂產業打了一針強心劑。同時，也吸引了全球音樂集團的戰略投資與布局。繼2021年9月，環球音樂上市后，華納音樂集團(WMG)于2022年6月在納斯達克上市，成為美股市場年度最大的上市項目。與UMG“多廠牌運營”戰略不同，華納選擇“Web3.0平臺”技術戰略，而唯一沒有拆分上市的索尼音樂娛樂集團(SME)選擇重點進軍“獨立音樂”賽道[3]。

雖然在華戰略側重點有所不同，但是國際“三大”競爭優勢的相似之處表現為：依靠母集團雄厚的資本實力，打造符合中國內地市場大眾審美的精致音樂內容，精準打包推廣海外音樂人人設，加速推進海外音樂版權內容引入、融入中國內地市場，借助中國數字音樂在線平臺強大的創新能力，將海外內容的IP價值充分釋放，進一步筑牢跨國音樂集團在華的優勢地位。

2.跨國音樂集團“送出去”優勢

跨國音樂集團在“送出去”方面更具優勢。以SME為例，其近年將在華戰略重心調整至地域生產戰略，挖掘優潛獨立音樂人和內容，運用海外中游平臺的連接勢能為上游提供最大力度支持，最大程度擴散獨立音樂人在海外的傳播影響力。SME超越同行看到了中國獨立音樂產業異軍突起的盈利空間，借助投資與并購的手段，優先發展并完善了自身的獨立音樂生態系統，形成了一套從制作發行到版權代理再到藝人經紀服務的業務自轉能力。

而WMG近年將在華戰略重心調整至優先布局與Web3.0圖景相關的音樂服務基建底座，積極參投人工智能A&R監測公司Instrumental、區塊鏈公司Forte、“元宇宙第一股”Roblox、UGC游戲平臺Overwolf、虛擬演唱會平臺Wave，積極與區塊鏈游戲開發商Splinterlands、虛擬形象技術公司Genies建立全球合作伙伴關系。早期入局并持續加碼Web3.0音樂的前探動作展現了WMG領跑全球化“音樂+科技”市場競爭格局的雄心和決心。

（二）中國音樂公司在華競爭優勢

1.中國音樂公司“引進來”優勢

中國音樂公司在海外音樂內容“引進來”的過程中，更具備中下游階段的競爭優勢。就國內最大的獨立音樂公司摩登天空而言，其在海外設有美國紐約、英國利物浦、德國柏林3家分公司，以簽約當地獨立音樂人、引進海外音樂人參與國內商演為主。疫情防控期間，摩登天空國際事業部遭受重大打擊，全面停歇。摩登天空海外音樂內容的“引進之路”從上游開始出現斷裂，海外音樂人新增簽約人數下降。

此外，中國音樂演出票務平臺(正在現場APP等)較好地彌補了下游演出市場用戶服務方面的不足。國內龐大的消費市場需求和成熟的中下游整合營銷能力，倒催上游音樂內容生產創作的多元化，為海外音樂人及行業機構帶來商業變現的吸引力。一旦全球疫情有所好轉，中國音樂公司在上游端“引入來源不穩定、環節對接不潤滑”的境況將得到大步緩解。

2.中國音樂公司“走出去”劣勢

中國音樂公司攜帶中國音樂內容“走出去”的過程中，勢必會遇到“華語音樂VS海外音樂”的較量與沖突。成功的市場化，需要中國音樂公司對音樂內容的文化價值和音樂產品的商業價值的平衡統一做出精準把握。一方面是應對全球市場的調整與適應，一方面是在“文化出海”中保持獨立性與差異化[4]。

三、跨國音樂集團與中國音樂公司話語權博弈的演進

（一）在華話語權“西強我弱”

在當前華語音樂文化語境中，跨國音樂集團與中國音樂公司的話語權博弈呈現“西強我弱”的格局。西方的跨國音樂集團在華收割經濟利益的同時，收割了大量的文化資源，而中國本土音樂公司即便已經擁有國內產業鏈重要環節的變現能力，也成功輸送出“重塑”等市場化的出海案例，限于種種障礙與困境，整體力量依然無法與之抗衡。

（二）國際話語權“片刻無聲”

我國本土音樂公司在海外音樂文化語境中處于“暫時性失語”的狀態。細究原因，一為跨國音樂集團的強勢介入，二為本土競爭環境造成的惡性自循環。音樂產業的自然生長環境，不僅受到其他產業的供需影響，還需要承受日漸增多的同行競爭。

（三）國際話語權“黎明拂曉”

黨的二十大指出，要“完善科技創新體系，加快實施創新驅動發展戰略”。國內互聯網巨頭紛紛開始在全球范圍內布局數字音樂平臺，其中網易投資的Boomplay在2020年月活躍用戶已超7500萬人，成為非洲大陸上最大的流媒體平臺；2021年，字節跳動研發的Resso在出征印度的第二年，MAU增長超300%，實現了與Spotify、JioSaavn等流媒體平臺五分印度市場的競爭格局。

四、中國音樂公司重奪在華話語權的措施

（一）宏觀政策調控，加大音樂市場培育力度

當前，隨著我國音樂消費市場的逐漸復蘇，產業鏈的擬合優化需要相應政策的進一步調整來獲取扶持。比如，政府及相關部門應及時出臺：對上游原創音樂作品的版權保護細化措施，對中游數字音樂平臺惡性競購的打擊措施，對下游演出制作單位的鼓勵助推措施。

（二）產業鏈高效整合，加快構建音樂戰線聯盟

產業鏈應當盡快開啟“糾偏自查”“主動整合”自救措施，打通“上-中-下”游的價值回流通路。同時建議，產業鏈應當加快建立統一的戰線聯盟。中游平臺方作為資源強勢方，應進一步強化責任意識，牽頭帶隊利用“差異組合策略”，建立國內全產業鏈的緊密連接關系，并起到樞紐作用，鞏固產業競爭壁壘優勢[5]。

（三）數字化戰略布局，加強音樂專業人才培養

中國音樂公司面臨著不得不盡早完成數字化戰略布局的壓力，一方面要大力推進Web2.0深入發展；一方面要從Web3.0中找到趕超和逆襲的機會，堅定本土音樂產業“自強自立、自信出海”的原則和理念，以技術驅動內容，持續精進專業人才的培養，以期早日實現文產彎道超車[6]。

五、結語

縱觀音樂產業鏈，國內已形成上游“國際三大”+“本土兩大”、中游“數字平臺兩大”、下游“小寡頭分散”的多層競爭格局。在本土資源優化重組、產業鏈高效整合、各方力量集中匯入的情況下，中國音樂公司重奪在華話語權并進一步贏得國際話語權將有所轉機。同時，在Web3.0技術的加持、布局下，中國音樂產業鏈或許會迎來全新的“換血式”重構。