新時代企業戰略性人力資源管理模式研究

尹柯然

摘要：戰略性人力資源管理有機結合了人力資源管理與戰略管理工作，通過兩者的動態協同，可有效推動企業的健康持續發展。文章以戰略性人力資源管理模式作為切入點，簡要敘述了戰略性人力資源管理的概念、實施必要性和相關管理理論，通過分析戰略性人力資源管理模式在實施過程中出現的一些典型問題，從多個方面重點闡述戰略性人力資源管理策略，旨在更新人力資源管理理念，探索性地構建戰略性人力資源管理模式。

關鍵詞：戰略性；人力資源；管理模式

在經濟社會快速發展的時期，構建和創新戰略性人力資源管理機制是企業管理的一項重要任務。這是因為在當代企業特別是那些高科技企業已經從商業模式、產品先進性轉為人才實力的爭奪等方面來了。創新人力資源管理可以使企業不斷地適應社會發展的需要，完成企業的戰略發展目標，實現經濟效益的提升。但一些企業在人力資源管理過程中依然沿用落后的思想觀念，采取傳統的管理方式，導致人力資源管理的效率得不到提高，阻礙了人力資源價值的發揮。因此，企業要積極轉變人力資源管理理念，探索性地構建戰略性人力資源管理模式。

一、企業戰略性人力資源管理概述

（一）管理概念

戰略性人力資源管理強調于管理人員把企業總體戰略目標、長期發展方向作為管理依據，圍繞既定目標方向與結合實際情況來制訂人力資源管理計劃、組織開展員工選拔與人才培養等各項工作。戰略性管理模式與傳統管理模式的根本區別在于，戰略性模式強調將滿足企業戰略發展需要作為管理出發點，而傳統模式則強調把解決當前所面臨問題、高效培養與合理使用人才作為管理出發點，人力資源管理成果與企業戰略目標二者的實際關聯程度較低。

（二）戰略性人力資源管理的優勢

新時代下，企業內部經營形勢和外部市場環境發生明顯變化，傳統人力資源管理模式存在滯后性，無法滿足企業經營發展的需要，由此形成企業發展瓶頸。而通過戰略性人力資源管理模式的實施，可以有效打破發展瓶頸，妥善解決人力資源管理期間面臨的問題，全新模式實施的優勢主要體現在優化管理架構、員工高效選拔、提高員工素質三方面。

第一，優化管理架構，傳統管理模式下的管理組織結構臃腫，管理層級過多，開展各項工作與反饋信息、下達指令時，遇到信息傳遞速度過快、管理信息易失真的難題，影響管理效率與時效性。而在戰略性人力資源管理模式中，重新構建扁平化的管理架構，層級數量相應減少，人力資源部門可以實時接收員工反饋信息與迅速做出應對措施，避免因管理工作開展不及時而出現預料之外的狀況。

第二，員工高效選拔，傳統模式存在員工選拔制度不健全的問題，員工選拔標準、方式、流程不清晰，選拔結果受到管理人員主觀因素影響，很難得到企業全體員工的認可。在戰略性人力資源管理模式下，將從創新招聘和規范化員工選拔機制等方面共同著手，通過創新招聘方式來吸納更多的優秀人才，通過規范員工選拔機制來保證選拔結果客觀公正、得到全體員工認可，這有利于提高企業內部的凝聚力和向心力。

第三，提高員工素質，傳統管理模式下主要依賴專業培訓手段，定期對員工開展理論學習與專業技能培訓活動，由于部分員工沒有認識到培訓學習意義所在、被動接受所學知識，由此面臨著培訓成本高、培訓效果不理想的難題。而在戰略性人力資源管理模式下，通過采取多元化激勵手段，充分調動全體員工的學習熱情，引導員工更為高效地激發自身潛能，如將培訓考核結果與員工薪酬福利待遇相掛鉤，如果員工在培訓學習期間表現優異、自身能力提升幅度較大，則對其予以物質激勵、精神激勵。

（三）管理理論

戰略性人力資源管理模式以戰略定位理論作為基礎支撐，要求人力資源部門將管理目光不局限于日常事務與基礎人力資源活動，而是從企業戰略角度來設定管理目標、制訂與實施管理計劃，將人力資源和企業各職能部門工作協同開展作為人力資源部門的職能定位。例如，在配備人力資源與培養選拔優秀人才時，重點分析各職能部門在企業下一發展階段的人力資源缺口，根據實際需求來制訂管理計劃、針對性培養企業實際需要的優秀人才。

二、新時代下企業戰略性人力資源管理模式面臨的挑戰

（一）人力資源管理部門職能模糊

現階段，部分企業在推行戰略性人力資源管理模式的背景下，雖然著手改進管理方法手段、優化管理制度，但人力資源部門的職能定位沒有做出明確的調整，人力資源部門投入大量資源組織人才儲備、員工培訓、員工選拔、招聘信息發布與招聘渠道維護、定崗定編等日常工作，實際管理工作與企業戰略發展的關聯程度較低，導致全新管理模式的功能效用發揮受限。例如，在企業職能部門定期向人力資源部門報審人員增減情況與提交工資報表時，管理人員僅檢查報表與相關材料的格式是否準確、內容是否完整，而沒有從企業經營發展、職能部門工作開展必要等角度來看待此類問題，審批結果合理性有待商榷，嚴重時還會造成加重企業經營負擔、冗員的后果。簡單來講，企業并未通過明確人力資源部門職能的方式向人力資源部門授予必要的絕對知情權、自主決策權等權限。

（二）基礎工作健全程度有待提高

在推行戰略性人力資源管理模式的背景下，企業人力資源管理工作的內容、流程以及方法手段均發生明顯變化，傳統管理制度缺乏適用性，亟待改進。與此同時，部分企業并未認識到基礎工作在人力資源管理活動中的重要程度，仍舊沿用傳統的管理制度，或是在基礎工作規章制度上進行小幅度調整。當人力資源部門開展人才招聘、員工內部選拔等工作時，由于缺乏完善規章制度作為參考，導致管理效果受到人為主觀影響，充滿不確定性。

例如，在人力資源戰略規劃環節，部分管理人員盲目借鑒同行業其他企業的戰略規劃方案，沒有考慮到規劃方案與企業經營形勢、未來一定年限的戰略發展方向、企業規模擴張與并購重組等特殊狀況。而導致這一問題的根源在于，管理人員缺乏人力資源戰略規劃經驗，企業人力資源管理制度中缺乏相關內容作為約束指導，使得管理人員探索開展此類工作。

（三）綜合管理創新程度不足

目前，很多企業在人力資源管理層面引入戰略性管理理念，但卻沒有對傳統的管理模式優化創新，在部分人力資源管理工作開展期間仍舊采取傳統手段，實際管理效果并不理想，也使得戰略性人力資源管理模式的推廣實施流于形式。例如，在員工激勵方面，當前僅采取正面激勵方法，根據績效考評結果與所交辦工作任務來評價員工綜合表現，對表現突出的員工進行激勵，但卻沒有對綜合表現較差、工作中存在疏忽紕漏的員工采取有效的負面激勵手段，員工并未認識到自身問題的重要性質，或是不了解問題原因與正確解決方法。而在人才培養方面，存在培養目光局限性的問題，以短期提高員工的工作能力與專業素養作為培養目標，而沒有考慮到員工培養方向與企業人才缺口、總體戰略發展方向是否適配。

（四）管理負擔加重

在戰略性人力資源管理模式推廣實施期間，管理內容明顯增多、管理范圍持續擴大，加重了人力資源部門的管理負擔，也對管理效率和時效性提出了更高要求。在這一背景下，傳統人工管理方式已無法滿足管理需要，企業亟需探索出符合當前管理形勢的管理方式，徹底解決在信息收集、管理決策等方面遇到的重難點問題。例如，在信息收集方面，隨著企業員工總量與職能部門數量的增多，管理人員如果仍舊線下前往各部門收集資料信息，將會占用過多的管理資源來開展此類基礎性工作，時常因信息收集不全而形成管理紕漏、造成管理誤判，如沒有及時了解各部門用人需求與招聘選拔對口人才，職能部門因人才匱乏而影響工作進度。而在管理決策方面，人力資源部門需要深入參與到企業經營決策、戰略決策活動當中，當前主要依賴管理人員主觀判斷來提供決策建議、把控總體工作開展方向，決策結果的客觀性較弱。

（五）頂層設計不到位

無論是從企業經營管理還是長遠發展角度來看，戰略性人力資源管理模式的實施，都將是一項長期性、綜合性活動，涉及到諸多方面，任意方面形成紕漏都會影響到最終管理效果。然而，部分企業沒有在模式推廣實施期間做好頂層設計工作，雖然集中資源健全管理制度、創新管理手段，但對管理流程再造、管理過程監督等工作缺乏高度重視，后續人力資源管理期間遇到諸多內外部阻力。

三、新時代下企業戰略性人力資源管理模式的實施路徑

（一）重新定位人力資源部門職能

第一，根據戰略發展與人力資源管理需要，重新定位人力資源部門的職能，使其具有控制、監督、決策、服務等多項職能。首先，控制職能。體現為人力資源部門根據企業戰略發展需要來制訂管理計劃、安排各職能部門的工資總額與定崗定編，全面把控企業人力資源的配置、使用情況。其次，監督職能。體現為管理人員跟蹤監督各套管理計劃的執行過程，如果發現職能部門未經批準私自增減人員數量、績效考核數據失真等問題，督促相關人員限期內整改，必要情況下對相關人員進行追責懲處。再次，決策職能。體現為人力資源部門具備絕對知情權與自主決策權，掌握企業人力資源信息與經營狀況，管理人員可在絕大多數情況下根據已掌握信息來自行開展工作，如是否準許其他職能部門增減人員與工作崗位、調整各職級與崗位員工薪資福利待遇、把控人才培養力度等。最后，服務職能。體現為人力資源部門始終以滿足其他職能部門工作開展需要、滿足企業戰略發展需要為管理出發點，向服務主體提供持續培養優秀人才、精簡團隊規模、任免中高層管理人員在內的多元化服務。

第二，對于規模龐大與職能部門眾多的集團企業，需要額外設置人力資源管理中心，細致劃分人力資源管理中心與下屬企業人力資源部門的具體職能。一般情況下，人力資源管理中心具備向下屬企業提供管理建議、審批下屬企業人力資源管理制度、報批下屬企業與其他職能部門各項申請、內部審計監督等職能。下屬企業人力資源部門負責組織開展人員招聘、員工培訓、績效考核、員工用工備案、薪酬福利待遇調整等基礎性工作。

（二）構建符合實際需要的戰略性人力資源管理體系

為滿足戰略性人力資源管理工作的實際開展需要，最大程度消除人為主觀因素對管理效果造成的影響，并確保人力資源管理效能得以完全發揮。企業需要提高對基礎工作健全問題的重視程度，結合企業自身實際情況，對戰略性人力資源管理體系中的管理流程、要求、方法手段等相關內容進行完善補充。一般情況下，戰略性人力資源管理內容由人力資源戰略規劃、員工招聘錄用、員工培訓開發、績效考核、薪酬福利管理五部分組成，具體如下。

第一，人力資源戰略規劃。企業在管理制度中明確規定戰略規劃時間跨度、規劃內容。正常情況下，將人力資源戰略規劃時間跨度設定為1～5年即可，規劃內容需要涵蓋人力資源結構、人員供給需求、人力資源總量、短期與中長期人力資源戰略部署方案、可能出現人力資源危機的應對方法。

第二，員工招聘錄用。企業應在管理制度中明確有關招聘渠道、人員調劑程序、各類人才錄用標準方面的規定內容。首先，對于員工招聘渠道，綜合采取校園招聘會、網站軟件招聘、媒體招聘、員工內部推薦、人才市場招聘等多種方式，通過拓展招聘渠道來增加招聘廣度，確保企業可以吸納足夠數量的優秀人才。其次，對于人員調劑程序，細致規定調劑類型，包括外派、調崗、待崗與借調等，要求員工調劑所涉及職能部門向人力資源部門提交申請，由管理人員進行逐級審批確認，審批通過后按規定辦理調動手續，由員工與部門負責人簽字確認，如果手續不全或未簽字確認，管理人員有權拒絕辦理調動、保險轉移等業務。最后，在確定錄用標準時，管理人員根據企業戰略發展需要與崗位工作性質內容來進行確定，明確有關學歷、工作經歷、資質、健康狀況等方面的要求，并將所擬定錄用標準共享給所涉及職能部門負責人，酌情采納部門負責人所提出的建議。

第三，員工培訓開發。一方面，人力資源部門遵循實際出發原則，提前調查各職能部門的業務特點與員工素質要求，在其基礎上開發相應課程和優選培訓內容，采取理論學習、實操培訓與輪崗實習等方式，重點提高企業員工的專業素養與綜合能力。另一方面，為避免各職能部門員工平均素質偏差過大，人力資源部門還應對集團總部與下屬企業的培訓開發體系進行整合處理，這有利于實現規范化管理目標與把控培訓成本。

第四，績效考核。人力資源部門在設定績效考核指標與權重分值時，需要把企業戰略發展目標作為依據，設置若干量化指標，后續通過績效考評結果來評價各部門、員工的工作表現，并反映企業戰略目標的實現程度。例如，面向戰略規劃部門，以戰略規劃方案編制及時率、行業分析報告提交及時率、業務流程改善計劃按時完成率、提出并采納的建議數作為績效考核指標。

第五，薪酬福利管理。人力資源部門在調整薪酬福利待遇時，既要綜合分析所屬行業平均薪資水平、各崗位工作性質。同時，也需要根據企業戰略規劃來預測未來一段時間的人力資源需求，將調整薪酬福利待遇作為實現戰略目標的重要手段。例如，企業在未來一定年限內處于高速發展階段時，需要適當上調員工薪酬福利待遇，雖然會產生較高的用人成本，但卻可以迅速彌補企業人才缺口。

（三）創新人力資源管理手段

為實現人力資源管理體系的轉型發展目標，充分發揮戰略性人力資源管理的優勢，企業應積極創新現有的人力資源管理手段，圍繞實際管理內容選擇創新方向。

第一，員工培訓。需要采取分類培訓方法，新入職員工崗前培訓工作，以所屬崗位工作內容、各項業務活動辦理方法、工作流程、常見問題等作為培訓內容。在員工晉升培訓工作時，則以提高員工綜合素質作為出發點，將所屬專業全新理論知識、企業戰略決策目標實現方法作為主要培訓內容。

第二，員工選拔任用。管理人員需逐項開展人格測試、身體能力測試、自我評價、認知能力測試與工作樣本測試等工作，判斷員工的綜合能力、工作表現，做到優中選優。同時，考慮到企業員工選拔名額數量較少，部分員工因選拔晉升可能性偏低而逐漸喪失工作熱情，不利于日常工作開展與企業戰略目標的實現，人力資源部門還應建立雙重晉升并行機制，通過工作經驗與工作時間等多項指標考核企業員工，判斷員工是否滿足職位晉升或是職級提升條件。如此，將通過增加員工選拔晉升名額、擴大范圍的方式來調動員工工作熱情，有利于營造良好的內部競爭氛圍，助力企業實現戰略目標。

第三，員工評價。采取全方位評價法，以客戶、評價對象、同級同事、下級員工、上級領導作為評價主體，通過匿名問卷調查方式來綜合反映評價對象的工作表現、個人能力及專業素養。相比于傳統的員工自評、外部評價等方法，全方位評價法可以最大程度消除主觀因素對評價結果造成的影響。

第四，員工激勵。綜合采取正面激勵和負面激勵兩項手段。其中，正面激勵是對工作表現優異、在企業戰略目標實現期間做出突出貢獻的員工進行物質、精神層面獎勵，人力資源部門需要豐富激勵手段，采取帶薪休假、發放績效獎金、優先晉升職級職位、提供學習機會、上調薪酬待遇等措施，并向員工提供一定的自主權，員工根據自身需要來選擇激勵方式。負面激勵是對行為有違戰略發展意圖、未按時完成所交辦工作任務的員工進行適度懲處，具體采取警告、降薪、降級、調崗等手段，從而抑制此類負面行為的再次出現。

（四）人力資源信息化管理

為滿足管理需要、減輕負擔，企業需要在戰略性人力資源管理過程中充分應用到信息化手段。一方面，建立信息共享平臺與使用人力資源管理軟件，人力資源部門通過平臺動態收集相關信息與了解各職能部門的用人需求、使用軟件自帶工具輔助人工開展薪酬計算和績效考核等工作、實時向企業高層管理人員匯報工作成果與參與戰略決策活動。另一方面，應用智能算法，在管理人員開展制訂人力資源戰略規劃等決策型工作時，在算法中導入已掌握信息，推演目標事件在不同假定條件下的可能發展情況，以此來提高管理精度和決策科學性。

（五）實施保障措施

為保證戰略性人力資源管理模式得以順利實施，企業必須做好頂層設計工作，提前考慮到模式實施期間可能遇到的難題困阻，并實施流程保障、監督保障等多項保障措施。例如，流程保障是定期召開人力資源例會，會上由管理人員、各部門負責人共同研討現有人力資源管理流程是否合理、管理流程是否干擾其他工作開展，從中發現問題并改進現有流程順序。監督保障是以人力資源部門或企業高級管理人員作為監督主體，跟蹤監督管理模式實施進程，及時發現問題、督促各職能部門在約定時間內執行所下達管理措施，明確各項問題的處理標準，確保戰略性人力資源管理的各項工作落到實處。

四、結語

綜上所述，在全新時代背景下，將人力資源管理模式提高到戰略性的高度并持之以恒地落實，是企業謀求更大發展與優化人力資源配置的必然選擇。企業必須做到對戰略性人力資源管理模式的全面了解，清晰認識到當前人力資源管理面臨的全新挑戰，堅持走重新定位人力資源部門職能、構建全新人力資源管理體系、創新管理手段、開展信息化管理、實施保障措施等管理路徑，為企業發展保駕護航。

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（作者單位：湖南財政經濟學院）