試論新經(jīng)濟時代國有企業(yè)全面預算管理的困境與對策

馬 良 馬萬林 .遼寧金融控股集團有限公司 .遼寧省市縣財政專員辦服務中心

引言

全面預算管理是管理會計中的重要組成部分，它通過對各項業(yè)務支出設置預算指標，來實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務的事前把控與計劃安排，幫助管理層最終實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的一種有效方式。全面預算管理一般會以一個會計年度、季度、月份作為周期，根據(jù)下一步銷售預測來安排生產(chǎn)成本、管理費用等支出規(guī)模，使各業(yè)務部門可以按照既定的預算來開展工作，并通過預算執(zhí)行結果的分析，來揭示業(yè)務部門成本支出中存在的漏洞及有待改進的地方，最終使企業(yè)整體的經(jīng)營成本下降，提高企業(yè)經(jīng)濟利益。

一、新形勢下全面預算管理對國有企業(yè)的意義

近年來，我國國有企業(yè)在規(guī)模上不斷擴大，在經(jīng)營上出現(xiàn)多元化的特點，加之，國有企業(yè)深化改革、現(xiàn)代企業(yè)制度及管理會計、大數(shù)據(jù)應用的不斷深入，國有企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式已經(jīng)無法適應時代發(fā)展。在此新經(jīng)濟時代背景下，國有企業(yè)開始運用全面預算管理來不斷提升財務管理效率，全面預算管理也在以下幾個方面發(fā)揮著積極的作用：

(一)幫助國有企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標

全面預算管理將國有企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的目標以預算指標的形式進行分解、反映，為業(yè)務部門、工作人員開展工作、辦理資金支付指明了方向，也為財務部門下一步開展績效考核工作提供了準確的數(shù)據(jù)基礎。同時，預算的編制、執(zhí)行還可以為管理層進行決策提供可行性參與意見，使決策更加準確、可行，確保國有企業(yè)最終戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

(二)使國有企業(yè)資源得到有效的配置

國有企業(yè)財務人員在編制預算時，首先應根據(jù)自身有限的資源來安排支出，并通過深入到業(yè)務部門中了解對資金的需求，使財務人員掌握資源分配的具體要求，并通過與業(yè)務部門進行溝通，對預算方案進行論證，可以使業(yè)務部門資金需求趨于合理、高效、科學，不僅可以提高國有企業(yè)資金的使用效率，還可以對資源進行有效的配置。

(三)促使國有企業(yè)財務內控工作順利開展

全面預算管理過程中，財務人員通過到基層走訪、調查，一是可以將國有企業(yè)總體戰(zhàn)略目標以銷售目標、成本目標等指標形式分解、下達到各業(yè)務部門；二是通過預算績效考核，可以為下一步完善經(jīng)營業(yè)務流程提供線索，并為內部控制制度的建設、修訂、尋找關鍵風險點提供寶貴的依據(jù)，有助于企業(yè)強化內部控制，以開源節(jié)流控制風險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)價值。

二、新形勢下國有企業(yè)全面預算管理工作面臨的困境

(一)未建立科學的全面預算管理組織體系

在一些大型國有企業(yè)內部，通常情況下國有企業(yè)內部會成立預算委員會，由財務部門專職負責全面預算管理日常工作。而財務部門的主要職責卻是會計日常核算，加之其在工作權限、業(yè)務部門配合度等方面的影響，使國有企業(yè)預算管理工作受到阻礙：首先，由于全面預算管理工作將會涉及到國有企業(yè)所有業(yè)務部門，如果業(yè)務部門工作不能給予財務部門積極的配合，財務部門將無法實現(xiàn)預算管理工作的目標。而目前，國有企業(yè)并沒有給予財務部門必要的授權，財務部門作為與業(yè)務部門平級的部門，其在日常數(shù)據(jù)收集、溝通協(xié)調、內部監(jiān)督與績效考核等工作中，往往得不到業(yè)務部門的配合，降低了全面預算管理工作的效率。其次，財務部門是預算支出與會計核算的專屬職責部門，它還要負責預算指標的制定與執(zhí)行，既是裁判員，也是運動員，這樣將會對預算管理工作陷入“自我評價”的怪圈中。如在預算目標制定過高的情況下，企業(yè)后期預算執(zhí)行難度較大，若在此時，預算、核算職責分離不清晰，在完成目標的壓力下，相關人員可能會產(chǎn)生通過會計處理對目標完成情況進行調節(jié)的動機，由此導致財務信息失真，預算考核管理失效。

(二)戰(zhàn)略發(fā)展目標與全面預算管理相脫節(jié)

目前，對于一些大型國有企業(yè)集團而言，多由總部作為預算監(jiān)控主體，全面預算管理工作的開展在內部業(yè)務部門及下屬各子公司、分公司之中，需要集團總部將戰(zhàn)略發(fā)展的總體目標層層下達與分解到各個基層單位。而在實際預算管理中：首先，一些國有企業(yè)在制定完總體預算目標后，沒有將總體目標按照時間長短劃分為季或月預算目標，并沒有在預算執(zhí)行中強調預算監(jiān)督，使國有企業(yè)常常會出現(xiàn)預算偏差而無法被及時發(fā)現(xiàn)；其次，國有企業(yè)集團公司也沒有針對不同業(yè)務部門、下屬公司經(jīng)營特點制定預算指標，特別是對于無法用數(shù)字計量的預算并沒有給予明確，使公司總體的戰(zhàn)略目標無法被基層單位所貫徹執(zhí)行，造成全面預算管理停滯不前。

(三)非財務類預算指標未被重視

預算的考核工作是國有企業(yè)全面預算管理工作發(fā)揮作用的重要保障，國有企業(yè)也將預算績效考核目標納入到了中層、管理者業(yè)績之中。而在國有企業(yè)設置預算考核指標時，多將經(jīng)濟效益、資產(chǎn)規(guī)模等財務指標作為考核重點。而一些如環(huán)境、公益等非財務指標卻無人問津。雖然財務的考核指標比較直觀，但只能反映近期的國有企業(yè)經(jīng)營情況及工作成果，考核信息存在一定的延時性，沒有真正反映企業(yè)未來發(fā)展的動力，在這樣的大背景下，由于企業(yè)只重視財務指標的考核，忽視了一些重要的非財務指標，這樣將帶來忽視外部、輕視未來發(fā)展的不利影響。

(四)未能將大數(shù)據(jù)信息化技術與預算管理工作相融合

目前，國有企業(yè)隨著規(guī)模的不斷壯大，其經(jīng)營涉及的行業(yè)、種類、產(chǎn)業(yè)鏈及經(jīng)營模式都呈現(xiàn)出多樣化的特點，這樣無疑會對國有企業(yè)全面預算管理提出新的要求。首先，為了預算編制工作的科學性，財務人員需要在業(yè)務部門、財務部門收集大量的歷史數(shù)據(jù)，通過分析、判斷，來對國有企業(yè)未來經(jīng)營狀況進行預測。而目前，一些國有企業(yè)仍未能建立起全面預算管理信息化系統(tǒng)，或者建立的預算信息化系統(tǒng)多是強調會計核算內容，在系統(tǒng)中缺少業(yè)務與財務數(shù)據(jù)庫及數(shù)據(jù)收集、分析相關模塊與功能，財務人員在編制預算時多以手工形式為主，而國有企業(yè)在分析過程中無法實現(xiàn)對來自不同渠道海量數(shù)據(jù)的快速整理、分析，沒有從數(shù)據(jù)中提煉出更多的附加值，不但增加了財務人員工作量，延長了編制時間，還會影響預算方案的科學性、可操作性。其次，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術的發(fā)展與應用，國有企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式也迎來了挑戰(zhàn)與發(fā)展的機遇。全面預算管理作為實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要手段，也應該適應發(fā)展大潮，充分地將大數(shù)據(jù)等信息化手段與預算管理相結合，提高預算管理工作的效率。而目前，一些國有企業(yè)管理層尚未能認識到大數(shù)據(jù)信息化手段重要意義，過分強調大數(shù)據(jù)在成本上的花費，而未能從戰(zhàn)略角度來對大數(shù)據(jù)應用作出判斷，特別是未能意識到大數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)廣度、深度及收集、處理高效性方面的作用，嚴重地阻礙著國有企業(yè)預算信息化管理工作的推進。

(五)國有企業(yè)全面預算管理缺少公平的考核

國有企業(yè)在制定完預算目標后，需要各業(yè)務部門貫徹執(zhí)行，并為了調動業(yè)務部門執(zhí)行預算指標積極性，應開展績效考核并進行獎懲。而在實際工作中，個別的國有企業(yè)制定的預算方案非常具體、明確且可行，但業(yè)務部門、下屬單位卻沒有認真執(zhí)行，考核的方式與模式不夠完善與合理，使預算各項指標執(zhí)行的結果與預算目標存在一定的差異。例如，當某業(yè)務部門需要追加預算時，財務部門沒有進行嚴格的限制，也沒有需要其提供充分的說明，這樣擅自追加預算的行為使得預算管理制度成為“擺設”。

三、新形勢下國有企業(yè)強化全面預算管理工作的措施

(一)進一步優(yōu)化國有企業(yè)全面預算管理組織框架

為了提升全面預算管理工作的效率，國有企業(yè)應進一步地優(yōu)化、完善組織框架，在內部建立起預算管理部門，由該部門專門負責預算管理日常工作。首先，在獨立性方面，預算管理部門應直接向預算管理委員會匯報，與財務部門工作徹底分開，依據(jù)全面預算管理制度專職地負責預算的編制、執(zhí)行與分析、考核等工作。其次，在預算管理監(jiān)督方面，國有企業(yè)應發(fā)揮內部審計與注冊會計師外部審計工作的優(yōu)勢，及時發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在預算管理中存在的問題，確保預算管理工作順利開展。

(二)科學分配全面預算管理目標

國有企業(yè)在制定預算總體目標后，需要從各個方面對目標進行細化：首先，在時間維度上，應將國有企業(yè)全年的總體預算目標細分為半年、季度、月份目標，通過分別在不同時間對預算執(zhí)行情況進行分析與判斷，實現(xiàn)及時對預算差異進行調整與完善，并通過開展階段性的評價與考核，確保預算總體目標得以實現(xiàn)。同時，當國有企業(yè)遇到國家政策等系統(tǒng)性因素的影響時，按照相應審批流程或“三重一大”決策后，可以對預算總體目標進行相應的調整，這也是體現(xiàn)全面預算管理靈活性的重要手段。另外，企業(yè)財務人員應在對預算目標實施的流程進行分析的基礎上，以總預算目標為指導，通過層層分配到相關責任單位、工作人員，并簽訂預算目標責任書，將預算執(zhí)行的結果納入領導干部、工作人員績效獎金發(fā)放考核體系內，以確保預算管理目標真正落實到位。

(三)使財務指標與非財務指標并重

首先，國有企業(yè)財務人員在設置預算指標時，可適當參考“平衡計分卡”模式，將客戶、流程、學習、會計等多因素與國有企業(yè)自身相結合，從多角度來評價短期利益、社會效益及企業(yè)形象之間的平衡關系。其次，在預算指標的設定上，還要考慮國有企業(yè)內部與外部之間的環(huán)境，例如，企業(yè)所處的成長階段，不僅要關注收入、利潤等經(jīng)濟指標，同樣也要對研發(fā)能力、市場需求等非經(jīng)濟指標給予關注，使國有企業(yè)能夠將有限的資金用于激發(fā)潛能、提升市場競爭能力方面，使國有企業(yè)能夠實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。

(四)發(fā)揮信息化手段優(yōu)勢，提高全面預算管理效率

隨著大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展，國有企業(yè)應將全面預算管理與信息技術進行結合。首先，國有企業(yè)應加大信息化建設的投入，聘請軟件公司設計、開發(fā)ERP 綜合信息化平臺，將會計核算、內部控制、預算管理等模塊進行融合，利用互聯(lián)網(wǎng)技術，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)、會計數(shù)據(jù)在內部的共享，使預算管理人員、財務人員可以減少工作量，擁有更多時間去參與到預算分析與評價工作。其次，國有企業(yè)應使用大數(shù)據(jù)技術來深層次地挖掘信息價值，并通過建立科學的分析模型，為預算編制工作提供詳實的數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)信息化與業(yè)務流程、管理流程的結合，不斷提升國有企業(yè)全面預算管理水平。最后，國有企業(yè)管理層也應該重視預算信息化管理工作，并在內部成立信息中心，為其配備專業(yè)的信息化技術人員，為全面預算管理工作與大數(shù)據(jù)信息化技術結合提供技術保障。例如，在實際預算管理工作中，國有企業(yè)應抓住此次大數(shù)據(jù)時代改革的契機，建立“互聯(lián)網(wǎng)+預算”模式，財務人員可利用大數(shù)據(jù)收集影響國有企業(yè)發(fā)展的各項市場環(huán)境數(shù)據(jù)，并通過分類、匯總、分析相關數(shù)據(jù)，為國有企業(yè)管理層提供決策參與依據(jù)。同時，預算或財務人員還應該利用云計算技術參與到預算執(zhí)行分析當中，并通過大數(shù)據(jù)將收集到的業(yè)務數(shù)據(jù)、環(huán)境數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)進行結合，將預算管理與國有企業(yè)業(yè)務流程相聯(lián)系，實現(xiàn)全面預算編制的實時性、動態(tài)化和個性化；通過數(shù)據(jù)共享平臺，傳遞預算目標并反饋執(zhí)行情況，實現(xiàn)預算執(zhí)行的過程控制；利用大數(shù)據(jù)，適時傳遞各項業(yè)務的實際發(fā)生額與預算額的差異，自動形成分析報告，實現(xiàn)預算分析的實時性與有效性。

(五)全面預算管理工作應堅持戰(zhàn)略目標導向

國有企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在未來所有工作的正確導向與指引，全面預算管理工作通過對所有經(jīng)濟業(yè)務活動進行事前預測與籌劃，主要解決的問題就是要將有限的資源進行優(yōu)化配置、合理的分配，幫助國有企業(yè)快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，國有企業(yè)應在制定全面預算管理目標及開展工作時，應堅持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，將戰(zhàn)略目標與預算的編制、執(zhí)行、考核相結合，將戰(zhàn)略目標以預算指標的形式加以分解或細化。首先，國有企業(yè)財務人員、預算管理人員應將戰(zhàn)略目標分解成成本控制、經(jīng)營收入、資產(chǎn)周轉率等目標，分解后的目標與業(yè)務流程、預算管理制度體系相結合，并將目標層層分解至銷售、倉儲、生產(chǎn)等各業(yè)務部門及工作人員，讓企業(yè)戰(zhàn)略目標真正實現(xiàn)落地執(zhí)行。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標是企業(yè)目標的抽象概括，全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具體化的科學手段，全面預算必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，不然企業(yè)的全面預算將會偏離企業(yè)發(fā)展方向。

(六)對全面預算管理執(zhí)行結果進行考核

預算指標的科學性只是全面預算管理工作的起點，只有國有企業(yè)嚴格按照預算指標開展工作，降低經(jīng)營成本，才是確保全面預算管理工作發(fā)揮作用的重要基礎。因此，國有企業(yè)在制定預算指標后，應明確各業(yè)務部門預算執(zhí)行的相應職責與義務。同時，為了進一步強化預算執(zhí)行與監(jiān)督職能，國有企業(yè)應建立科學、公平的預算考核機制，將預算執(zhí)行結果作為中層領導晉升、工作人員績效獎金發(fā)放的重要標準，并給予超出預算開展工作的業(yè)務部門或工作人員必要的懲罰，方可調動起國有企業(yè)工作人員參與全面預算管理工作的積極性。

四、結語

綜上所述，在市場競爭不斷加劇、大數(shù)據(jù)信息化飛速發(fā)展的今天，國有企業(yè)傳統(tǒng)預算管理模式已經(jīng)不再適合時代發(fā)展要求，創(chuàng)新全面預算管理模式已經(jīng)成為國有企業(yè)財務管理中的首要重點工作。因此，國有企業(yè)應積極面對預算管理中存在的困難，并通過強化人才培訓、完善制度建設、實現(xiàn)信息化目標等途徑，不斷提升全面預算管理工作的水平與效率，為國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。■