精益化管理在煤炭企業成本管控中的運用

宋峰

摘?要：隨著市場經濟的發展及現代企業制度的建立，我國煤炭企業除了面臨來自國家政策、國際煤炭資源價格變動等因素的影響外，傳統內部管理模式已經無法適應現代企業制度、管理會計及大數據時代的要求。目前，我國多數煤炭企業開始關注成本管控與精益化管理的重要性，通過管控實現了成本的降低及規范核算。文章將在對煤炭企業成本精益化管控內容、意義及存在的問題進行分析的基礎上，提出煤炭企業強化成本精益化管控工作的具體措施。

關鍵詞：煤炭企業；精益化管理；成本管控

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）06-0166-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.042

1?引言

我國的煤炭資源是確保經濟發展、社會穩定的重要保障，煤炭企業經營管理的水平將直接影響煤炭產品價格及穩定供應、企業經營利潤目標的實現。因此，我國煤炭企業除了在資源產品開采、銷售下工夫外，還應該重視成本的管控。通過將精益化管理模式引入到成本管控中，降低煤炭企業開采成本、銷售成本及管理成本，變相增加煤炭企業經濟利益，確保企業可持續發展。

2?精益化管理與成本管控的內容、特點

2.1?成本管控的具體內容

首先，煤炭企業成本管控要對企業成本與費用進行明確的界定，將成本管控與煤炭企業資源開采、加工、銷售等各個流程相結合。其次，成本管控中包括了項目成本概念，應通過對不同品種資源產品的開采步驟作為管控內容，針對分類制定成本管控的方法與原則。最后，成本管控需要運用管理會計手段，收集業務部門相關數據，為成本分析和成本定額編制提供基礎[1]。

2.2?精益化在成本管控中應用所具有的特點

精益化的管理模式具有一定的創新性、可行性及科學性。首先，精益化的成本管控可以使企業成本管理流程、制度及成本核算更加規范、科學，成本預算定額也能適應煤炭企業實際情況，有助于煤炭企業財務人員進行成本分析。例如，精益化的管控要較傳統粗放式的成本管控模式更加精準，特別是實現了對不同生產流程、不同成本項目的細化管控。其次，在創新性方面，傳統煤炭企業成本管理模式已經無法適應管理會計、大數據時代發展的要求，而精益化管理不同，能夠結合企業發展需求，持續給予管理改革與創新，確保可以滿足各項工作需求，保證其發揮應有的作用。

3?煤炭企業實現成本管控精益化目標的重大意義

首先，煤炭企業在開展成本管控工作時，通過將精益化管理模式引入其中，可以使煤炭企業有限的資源得到優化配置，并發揮應有的作用。同時，成本管控的精益化管理還可以通過降低開采成本、管理成本，使煤炭企業具有一定的成本優勢，通過適當降低資源產品銷售價格，變相提高企業產品銷售數量與經濟利益，提升了煤炭企業市場競爭能力。其次，成本精益化的管控通過對成本要求、預算差異進行分析，可以揭示不同成本流程、業務部門在成本管理中存在的漏洞與潛在風險，并為煤炭企業管理層進行風險預警，促使煤炭企業管理層及時采取防范措施。最后，精細化管控為煤炭企業尋找了一條規范成本管控的正確道路，使企業資源開采與加工等流程更加順暢，業務部門與財務部門之間能夠強化溝通與協調，提高了煤炭企業內部管理工作的效率與水平。此外，隨著市場競爭的不斷加劇，煤炭企業為了確保市場地位，應強化成本精益化管控工作，在嚴格控制成本的基礎上，不斷提高煤炭資源產量及品質，為客戶提供優質的資源產品與服務。若是煤礦企業財務管理部門具備較強的管理能力，則可以提高成本管理效果，這樣才能夠引領企業適應市場發展趨勢，為企業擴展發展空間，確保企業利益實現最大化，這些都是精益化管理應用的必要性[2]。

4?煤炭企業在實施成本精益化管控過程中存在的問題

4.1?沒有樹立正確的成本精益化管控意識

目前，一些煤炭企業管理層對成本精益化管控工作沒有給予必要的重視，單純地認為只要財務部門準確記錄成本數據、出具會計報表就是完成了成本管理目標。同時，在進行成本分析時，也只是將歷年成本總額進行簡單對比，揭示成本變動趨勢，沒有針對成本項目進行精細化的分析與管控。雖然這種成本管控方式簡單，也能取得一定的效果，但卻忽視了全局觀念，并且成本核算工作并不會完全替代成本管理，成本管理涉及內容繁多，因此，應該采取更加細致的管理方式。但是，由于管理人員未能正確地認識成本管理的內涵，缺乏成本管理理念，最終導致煤礦企業成本較高，存在材料資源浪費嚴重等情況。

4.2?煤炭企業原有成本管控方法落后且缺少創新

目前，我國多數的煤炭企業選擇作業或目標成本管理方法。以目標成本法為例，該方法主要是以需求與價格作為管理導向，以資源產品開采、加工能否滿足客戶需求為目標，并通過對產品銷售收入與利潤進行預測，將收支之間的差額作為控制成本規模的基礎與標準，再通過成本控制標準層層分解至各個業務部門，確保總體成本控制目標得以實現。通過對業務部門成本差異進行分析、考核、評價，揭示成本管理中的漏洞及完善成本流程。這樣的成本管理方法確實可以督促煤炭企業實現利潤，但這種方法只是關注流程方面的管理，忽視成本管控，會因為目標成本量化不準確而使管控效果大打折扣。同時，該方法對目標成本的分解也存在一定的難度或主觀性，如果分解不準確將直接使成本管控出現混亂。再以作業成本管理方法為例，它將成本流程或作業流程作為成本管控的對象，通過對各個作業流程進行成本標準的制定、分析，達到成本管制目標。這種方法需要煤炭企業各個業務部門的積極配合，并且使財務人員的工作量有一定的增加，需要煤炭企業付出較高的時間成本。綜上所述，煤炭企業以上兩種成本管控方法已經無法適應精益化管控工作的需求，需要煤炭企業對原有成本管控方法進行創新[3]。

4.3?煤炭企業成本管控的范圍有限

目前，一些煤炭企業將成本管控的范圍鎖定在成本構成要素方面，沒有針對煤炭行業發展、國家政策、原材料價格等因素變動進行相應調整。在管控的深度方面，多數的煤炭企業只重視煤炭開采、加工等生產環節，單純地將降低生產成本作為管控內容，而對于銷售、保管、售后等流程工作并沒有納入管控范圍內，并且在成本預算、技術控制以及安全管理上未能有效合理安排，導致成本管理效果不佳。另外，從成本管理精益化角度看，成本控制措施未能嚴格落實，導致后期核算工作量明顯增加，成本管理環節出現脫節問題。

4.4?企業成本精細化管控人才缺失

首先，目前煤炭企業財務人員多由其他業務部門工作人員或非財經專業人員擔任，由于其在專業性方面的限制，加之平時不注重大數據等信息化技術、成本管控等管理會計理論學習，無法適應成本精益化管控工作。其次，由于煤炭企業管理層一般只注重生產車間、銷售部門工作人員工作業績，便給予其良好的發展、晉升空間，而忽視了財務人員在發展中與福利待遇方面的需求，使得一些財務人員到其他企業尋求發展，造成煤炭企業成本管理人才流失。再次，在招聘方面，有少數煤炭企業沒有進行公開、公正的招聘，存在任人唯親、走后門等現象，使得煤炭企業無法吸納合格、勝任的財務人才。最后，煤炭企業管理層對財務人員日常培訓不到位，也是造成人才缺失及無法勝任的關鍵因素。

4.5?煤炭企業成本管控考核機制尚未建立

首先，一些煤炭企業在制定業績考核機制時，只以開采量是否完成目標、銷售量是否完成任務等作為考核指標，并沒有將成本管控效果、成本節約額作為考核不同業務部門的標準，這樣將造成煤炭企業業務部門在執行成本管控工作中存在懈怠心理，無法真正發揮成本精益化管控工作的作用。其次，個別煤炭企業雖然制定了可靠、完善的考核體系，但由于考核人員在考核過程中聽從領導授意或主觀意愿進行考核，使考核工作并沒有公平可言，長此以往將影響到煤炭企業業務部門工作人員參與成本管控工作的積極性。最后，煤炭企業在制定成本管控考核指標時，也存在指標范圍過窄，沒有將非財務指標、定性指標納入考核指標體系等問題，均將影響到考核工作的效果。

5?煤炭企業強化成本精益化管控工作的具體措施

5.1?不斷優化成本管控流程

煤炭企業在開展成本精益化管控過程中，應保證管控的流程規范、可行。首先，煤炭企業應重視成本管控工作，并通過宣傳、建立制度等形式，使煤炭企業工作人員樹立起成本管控意識。其次，煤炭企業應結合自身煤炭開采與管理工作實際情況，在內部建立起科學、規范的成本管控機制，以此作為指導業務部門開展成本管控工作的依據。最后，財務人員應定期對開采車間、行政管理部門相關工作人員進行深入調研，收集有關進一步優化成本管控流程的意見與建議[4]。

5.2?強化對煤炭企業流動資產的精益化管控

在煤炭企業的成本管控工作中，流動資產絕對是一個不可忽視的監控內容。煤炭企業流動資產的定義是相對于固定資產而提出的，它是指可以在一個會計期間內周轉的資產，對于煤炭企業生產經營與可持續發展將產生重要的影響。目前，煤炭企業流動資產的周轉率及規模將直接影響到煤炭企業財務資金成本，煤炭企業應不斷地強化流動資產精益化管控，減少如原材料、低值易耗品等流動資產的投入，通過計算最佳訂購量等手段，使煤炭企業既保有開采、管理等必要的流動資產規模，還要使流動資產在開采過程中的投入最小化，提高流動資產使用效率。這樣一來，煤礦企業能夠有效地實現成本控制目標，促使企業實現經濟利益最大化。除此之外，企業需要做好資產風險與收益管理，事先做好可能發生意外準備工作，制定補救措施，盡可能將利益損失降至最低，充分發揮流動資產在變現、緩解資金壓力方面的優勢與作用。

5.3?強化煤炭企業實物物資管理

煤炭企業在資源開采與行政管理中除了應投入一定規模的流動資產外，還需要投入開采儀器等實物資產。因此，煤炭企業成本精益化管控還需要對實物資產進行有效管理。首先，在實物資產采購成本方面，煤炭企業采購人員應深入市場，對比不同廠家儀器性能、價格等因素，確保煤炭企業以最低廉的價格購入性價比高的儀器設備。其次，實物資產投入使用后，煤炭企業應堅持以綠色理念出發采購儀器設備，創新開采方式，通過強化對生產材料的投入來降低開采與管理成本。最后，煤炭企業應定期對實物資產進行盤點，確保實物資產賬實相符，并關注實物資產的使用狀態、自然損耗等因素，避免實物資產被毀損。此外，嚴格按照企業會計準則要求對實物資產計提折舊，按照一定的方法將資產折舊計入相關產品成本中，確保產品成本核算的準確性。

5.4?建立科學的成本管控制度體系

成本管控制度體系是規范煤炭企業生產經營、成本管理流程的重要依據與標準，制度體系的建立是成本精益化管控目標能否實現的關鍵因素。因此，首先，煤炭企業在建立成本管控制度體系前，應堅持節約成本原則，通過市場調研及內部征求意見等方式，收集煤炭企業內部業務部門對成本管控工作的需求，使制定的成本管控制度更加可行、規范。其次，煤炭企業財務人員應定期對煤炭行情趨勢、國家政策出臺、開采相關原材料價格變動等因素進行調查，并結合上一年成本管控分析結果來對制度體系進行完善、修改，確保制度本身符合市場經濟發展、現代企業制度及管理會計要求。最后，制度體系還要關注采掘、運輸等設備的購入、使用、折舊等成本，特別是要對一些日常領用量大但單位價值卻不高的如鉆頭、皮帶等低值易耗品成本管控內容。例如，在管控制度中應關注低值易耗品的領用問題，由于一些井下作業用器材、設備不是一次性消耗，通過回收可反復使用，因此，煤炭企業在設計領用制度時，可在井口處設置領用材料庫房，通過各班組申報領用材料進行發放，如果更換必須將報廢無法使用的材料收回后才能夠領用新材料，有效控制產品成本，降低材料耗損。同時建立大型設備的維修檢修車間，及時排除與更換設備。此外，建立完善的回收體系，制定符合實際的激勵措施，最大程度提高廢舊物資的效益，發揮其作用。

5.5?將信息化技術引入到成本精益化管控工作當中

目前，大數據、互聯網、云計算等信息化技術的發展將對煤炭企業內部管理工作產生較大的影響，更會為成本精益化管控提供技術支持。因此，煤炭企業應充分發揮信息化技術優勢，在內部搭建綜合性的信息化管控平臺，將財務核算、成本管控、內部控制等工作與信息化結合起來，方便財務人員對業務部門成本數據進行收集、共享，并通過互聯網收集影響成本管控工作的相關數據，不斷地提高財務管理效率[5]。

5.6?落實成本責任制度

為了確保成本精益化管控目標得以實現，煤炭企業應強化責任落實機制，將成本管控目標層層分解至礦井、區隊、班組，通過三級指標完成情況的責任落實機制與考核機制，使各位工作人員通過明確自身在成本管控中的職責與義務，不斷地提高煤炭企業成本管控意識。例如，通過三級成本管控考核與責任落實機制，督促班組工作人員及時地調整運輸系統開停時間，這樣能夠使面割煤的時間與掘進的時間相匹配，既保證工作的正常開展，又降低電耗，利用峰、谷、平減少電力成本，控制和調配設備的運轉速度，根據實際情況發現，這些措施對于降低煤礦企業用電十分有效。通過各種“小”措施控制各方面成本支出，積少成多，實現提高效益的目的。

5.7?煤炭企業應強化資金監管

煤炭企業成本精益化的管控說到底就是對企業資金的日常監管工作，煤炭企業應重視對日常生產經營中資金支出的監管，樹立正確的資金監管理論。首先，煤炭企業應從全局角度出發制定不同生產經營資金鏈流程，并通過對融資渠道、流動資產可變現能力及生產經營需要等因素的分析，為煤炭企業制定合理的資金持有量。其次，通過內部控制、內部審計、會計日常復核、資金預算管理等工作，強化對煤炭企業成本支出中資金支出的監管，對于一些非必要成本支出要嚴格審批，避免煤炭企業資金的浪費，提高企業資金的使用效率。

5.8?強化煤炭企業成本管控考核與評價

煤炭企業在成本精益化管控過程中應強調激勵機制的作用，結合業務部門工作職責與管理需要，建立起科學、公平的成本管控績效考核與評價體系。首先，煤炭企業應將戰略目標、成本管控目標進行層層分解，以此作為制定績效考核指標的基礎，督促業務部門工作人員按照績效考核目標開展成本支出。其次，考核內容中還應該強調綠色開采、高科技開采流程及材料消耗，這樣可以有效地調動煤炭企業工作人員節約原材料、創新開采方式積極性，幫助煤炭企業不斷降低成本支出，提高煤炭企業經濟利益，最終確保煤炭企業可持續發展。

5.9?提高對成本精益化管控工作的重視程度

煤炭企業實施成本精益化管控后，可以使煤炭企業有限的資源得到合理的規劃，幫助煤炭企業管理層尋找降低成本支出的有效途徑，實現煤炭企業經濟利益目標。煤炭企業管理層應對成本精益化管控的作用給予重視，督促業務部門、礦井工作人員都能養成成本管控意識。成本控制的精細化管理是一項綜合性的工作，不僅關系著企業自身的利益，還涉及企業員工的利益。在強化所有工作人員成本可控制精細化管理理念時，還應將相應的責任和義務分解給每位員工，使其承擔起應有的責任。

5.10?強化煤炭企業成本預算管理

成本管控的重要手段就是通過成本預算來實現對成本支出的規范、監控，為成本精細化管理提供保障。首先，煤炭企業財務人員應針對不同開采流程、資源產品制定成本預算指標。同時，成本預算指標還應該細化到礦區、班組甚至礦工，這樣能夠使煤炭企業每名工作人員清晰地了解其在成本管控中的職責與義務。其次，精細化成本控制管理是一項系統的工作，為了保證其管理能夠取得預期的效果，煤礦企業可以在每個月召開成本管理分析和預算的會議，通過對月度精細化成本控制管理情況的分析，找出問題并及時改進，這樣可以使煤炭企業制定的成本預算管理制度、成本管控制度更加符合市場要求、企業自身發展要求。

5.11?為成本精益化管控培養合格的人才

煤炭企業在激烈的市場競爭中，除了應對開采技術、成本精益化管控進行創新外，還應該吸納、培養合格的綜合型人才，人才是煤炭企業未來發展的關鍵。首先，煤炭企業應樹立起以人為本的用人理念，例如在招聘人才方面，應強調實踐經驗與專業性的重要性，并積極地對現有財務人員、成本管控人員進行業務培訓，提高煤炭企業專業人才適應能力。其次，由于一些煤炭企業礦井隊在地理位置方面的特殊性，使得一些財務人員因地理環境惡劣而選擇跳槽。因此，煤炭企業應在財務人員晉升、福利待遇、深造等方面提供優厚的條件，以彌補辦公環境所帶來的劣勢，使煤炭企業能夠留得住人才。最后，為了響應“業財融合”模式要求，煤炭企業應指派財務人員到礦井隊一線去了解開采流程、加工流程，為成本精益化管控提供理論與實踐基礎。

6?結論

綜上所述，隨著現代企業制度、管理會計及大數據時代的到來，我國煤炭企業內部管理模式也將迎來新的挑戰，特別是在國家政策頻繁出臺、國際資源產品價格波動較大的今天，煤炭企業更應該強化內部成本的精益化管控，不斷規范開采、加工流程，降低成本支出規模。因此，煤炭企業應在梳理成本管控中存在的問題基礎上，通過人才培養、制度完善、信息化應用等途徑來強化成本精益化管控，確保煤炭企業經濟利益目標的實現及可持續健康發展。

參考文獻：

[1]崔偉旗.新時期能源行業強化企業精益化管理，提高企業經濟效益[J].河北企業，2019（5）：37-38.

[2]周嶺.試析以企業管理提升企業經濟效益的措施——以煤炭企業為例[J].中國市場，2019（10）：86.

[3]李雪飛.新時期企業精益化財務管理運用策略探析[J].經濟管理文摘，2021（23）：60-62.

[4]李杰.精益化財務管理模式探討[J].營銷界，2021（24）：137-138.

[5]周有蘭.論財務管理如何運用好精益化管理思維[J].中國鄉鎮企業會計，2019（12）：101-102.