構(gòu)建為客戶創(chuàng)造價值的績效管理體系

王亞歌 劉聰 曹宇銘 郭青

摘 要 中航光電隸屬于中國航空工業(yè)集團有限公司，是為航空及防務(wù)和高端制造提供互連解決方案的高科技企業(yè)。公司堅持“以客戶為關(guān)注焦點、以顧客滿意為決策原則”的市場觀客戶觀，形成了集團化的全員績效管理體系，以價值創(chuàng)造為核心理念，以關(guān)鍵業(yè)績構(gòu)建核心指標(biāo)體系并實行差異化考核，以PDCA理念為基礎(chǔ)推行績效管理循環(huán)。運用平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和綜合計劃進行分解，由經(jīng)理層成員、所屬單位、中層領(lǐng)導(dǎo)和員工分層分級進行承接落實。采用目標(biāo)分檔考核和業(yè)務(wù)協(xié)同評價機制，發(fā)揮分子公司戰(zhàn)略支撐作用，促進集團化管控能力提升。形成了“1+2+N”的中層領(lǐng)導(dǎo)績效評價體系，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)歸口管理部門績效評價職權(quán)，運用目標(biāo)管理法和360°考核法，制定了特色鮮明的職能部門關(guān)鍵任務(wù)評價機制。以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)閮r值衡量，制定員工績效綜合評價模型，并對員工績效等級按比例進行強制排序，提高績效管理效度。

關(guān)鍵詞 績效管理；價值創(chuàng)造；顧客滿意；集團化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.006

隨著公司的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，以及業(yè)務(wù)全球化布局和多元化拓展，集團化的績效考核體系迫切需要搭建和完善，以業(yè)務(wù)職能為區(qū)分的差異化考核和以運營質(zhì)量提升為目標(biāo)的流程績效管理機制需要進一步研究和應(yīng)用，為客戶創(chuàng)造價值的管理理念需要作為績效管理的核心和主線進行全級次貫通并進一步深化落實。因此，以國企改革為契機，以“十四五”規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)為牽引，對公司績效管理體系進行重構(gòu)與優(yōu)化，以適應(yīng)公司集團化、高質(zhì)量發(fā)展需求。

一、研究背景

（一）強化為客戶創(chuàng)造價值的理念

中航光電自1970年成立，從一個三線小廠逐步發(fā)展成為連接器行業(yè)龍頭企業(yè)，實現(xiàn)了高速增長和跨越式發(fā)展。中航光電在發(fā)展過程中不斷取得成功的關(guān)鍵就是抓住了市場，讓客戶滿意，為客戶創(chuàng)造價值。提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，需要企業(yè)不斷激發(fā)自身管理效能，提高市場競爭力。然而受疫情影響，國際貿(mào)易和投資增速放緩。從競爭環(huán)境來看，連接器行業(yè)“馬太效應(yīng)”顯著，國際一流企業(yè)利用技術(shù)優(yōu)勢和專利布局，不斷鞏固行業(yè)高端領(lǐng)域和國際市場領(lǐng)先地位。軍民融合與企業(yè)“產(chǎn)業(yè)延伸”戰(zhàn)略的實施，進一步加劇國內(nèi)市場競爭。人工、材料、運營管理成本持續(xù)增加，企業(yè)經(jīng)營壓力持續(xù)加大。軍品采購、稅收政策的調(diào)整和降本的壓力對軍品業(yè)務(wù)提出了更高的要求。

以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，才能在市場競爭中實現(xiàn)企業(yè)自身價值?？冃Ч芾淼暮诵哪繕?biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)這一目標(biāo)取決于如何科學(xué)評價員工的價值貢獻。因此持續(xù)對公司績效管理體系進行創(chuàng)新和變革，并強化為客戶創(chuàng)造價值的理念，是公司發(fā)展壯大的必由之路。

（二）貫徹國企改革新的發(fā)展思路

為做優(yōu)做大國有經(jīng)濟，增強國有企業(yè)活力，提高效率，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，國務(wù)院國資委從2020年開始組織開展國企改革三年行動。習(xí)近平總書記強調(diào)“要按市場規(guī)律對經(jīng)理層進行管理，立下軍令狀，明確責(zé)任制，干得好就激勵，干不好就調(diào)整”，這個“牛鼻子”抓住了社會產(chǎn)生“牽一發(fā)而動全身”的改革效應(yīng)[1]。任期制與契約化管理是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力和動力的關(guān)鍵舉措，是實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

為貫徹黨中央、國務(wù)院關(guān)于實施國企改革三年行動的重大決策部署，深入領(lǐng)會、落實經(jīng)理層成員任期制和契約化管理有關(guān)要求，并將經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的理念、方法和機制進行深化和擴展應(yīng)用，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績考核理念全級次、全覆蓋應(yīng)用，公司績效管理體系改革與優(yōu)化勢在必行。

（三）落實航空工業(yè)“十四五”規(guī)劃發(fā)展要求

航空工業(yè)集團公司提出了“建設(shè)航空強國，創(chuàng)建一流企業(yè)”的“十四五”發(fā)展目標(biāo)，中航光電“十四五”規(guī)劃及2035遠(yuǎn)景目標(biāo)與集團公司發(fā)展理念一脈相承，提出了“建成全球一流的互連方案提供商，具備全球領(lǐng)先的創(chuàng)新力、卓越的行業(yè)競爭力、行業(yè)優(yōu)秀的運營質(zhì)量”等遠(yuǎn)景目標(biāo)?？冃Ч芾碜鳛楣尽拔逦灰惑w”計劃財務(wù)管理模式的重要環(huán)節(jié)，對實現(xiàn)公司管理流程優(yōu)化和戰(zhàn)略目標(biāo)落地起到至關(guān)重要的作用。

“十三五”期間，公司績效管理體系不斷優(yōu)化，但是仍然存在一些不足。首先，集團化管控能力不夠凸顯。一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)管控能力存在不足，分子公司之間業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，不能有效支撐公司總體發(fā)展目標(biāo)；另一方面，業(yè)務(wù)協(xié)同能力較差，不同業(yè)務(wù)單元存在市場競爭情況，缺乏權(quán)威協(xié)同管理手段。其次，多維度價值評價不夠全面。以客戶滿意為基本原則的客戶評價體系壓力傳遞力度不足，外部客戶評價直接納入考核體系中尚未凸顯，應(yīng)用內(nèi)部客戶評價結(jié)果促進各單位間業(yè)務(wù)協(xié)同的方法還需要進一步探索。主價值鏈關(guān)鍵指標(biāo)考核方式聚焦于目標(biāo)達(dá)成，但是對于增長的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量缺乏引導(dǎo)。

為了充分發(fā)揮績效管理導(dǎo)向作用，激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，為公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃及2035遠(yuǎn)景目標(biāo)保駕護航，公司績效管理體系需要進一步優(yōu)化。

二、績效管理模式與制度體系

（一）堅持以客戶滿意為原則的績效管理理念

中航光電始終堅持“以客戶為關(guān)注焦點，以顧客滿意為決策原則”的市場觀客戶觀，并逐步形成了“客戶至上、價值創(chuàng)造、艱苦奮斗、創(chuàng)新變革”的核心價值觀。價值創(chuàng)造，就是為客戶創(chuàng)造價值。績效評價堅持市場導(dǎo)向原則，市場部門直接承接外部客戶評價結(jié)果，并將客戶評價情況向業(yè)務(wù)、職能與支持部門進行分解傳遞。外部客戶評價分解傳遞情況如圖1所示。

在中航光電，客戶導(dǎo)向不僅局限在企業(yè)外部客戶，從內(nèi)部職能流程而言，下一道工序是上道工序的客戶，自己的服務(wù)對象也是客戶，以客戶為中心是自己崗位存在的意義和價值。讓客戶滿意就是為服務(wù)對象提供及時、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓服務(wù)對象滿意。中航光電在管理中真正做到把內(nèi)部客戶滿意落實到日常工作和考核中，內(nèi)部客戶之間建立了考核評價機制，流程中每一個下游環(huán)節(jié)都是上游的客戶，具備對上游環(huán)節(jié)的考核權(quán)。市場部門是研發(fā)、質(zhì)量、制造部門的內(nèi)部客戶，制造部門是零件分廠以及采購部門的內(nèi)部客戶，市場、研發(fā)、制造、分廠等主價值鏈部門是職能與支持部門的內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶評價機制把市場壓力傳遞到各個部門，實現(xiàn)了公司跨部門業(yè)務(wù)的協(xié)同，促進部門間快速響應(yīng)與支持，形成強有力的計劃執(zhí)行力，從而保證了公司對市場變化和客戶需求的快速反應(yīng)。

（二）搭建覆蓋全員的績效考核制度體系

目前中航光電已成長為最高市值超1 000億元，擁有十余家分子公司、上萬名員工的產(chǎn)業(yè)集團。根據(jù)不同管理對象特點，差異化分類制定了各層級績效管理制度。在承接上級單位《中航機載成員單位經(jīng)營業(yè)績考核辦法》的基礎(chǔ)上，形成了以經(jīng)理層成員為考核對象的《中航光電科技股份有限公司經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核管理辦法》、對所屬子公司的《中航光電股份有限公司所屬單位經(jīng)營業(yè)績考核指導(dǎo)意見》、對公司各部門及所有中層領(lǐng)導(dǎo)的《公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核辦法》及面向全員的《員工績效管理辦法》的全方位立體化績效考核制度體系，如圖2所示。

（三）構(gòu)建以業(yè)務(wù)職能為區(qū)分的差異化績效考核模式

中航光電績效管理體系設(shè)計以全面落實年度經(jīng)營計劃為目標(biāo)，將經(jīng)營計劃和專業(yè)明確的重點任務(wù)納入各單位績效責(zé)任書中重點考核。在保持聚焦規(guī)模增量與運營效率雙軌運行的前提下，識別出各市場領(lǐng)域急需提升的短板和關(guān)鍵事項，形成差異化的績效考核導(dǎo)向。

1. 軍品領(lǐng)域結(jié)合客戶定制化開發(fā)的特殊需求，考核體系設(shè)計按照“方案+服務(wù)”的模式，以軍工任務(wù)保障為基礎(chǔ)，堅持“質(zhì)量+速度+效率”的考核導(dǎo)向。

2. 民品領(lǐng)域結(jié)合客戶對研制速度以及成本優(yōu)化的訴求，考核體系設(shè)計按照“速度+成本”的模式，堅持以商業(yè)成功為目的，追求效益和規(guī)模穩(wěn)定增長。

3. 逐步探索事業(yè)部經(jīng)營管理的主體責(zé)任，針對事業(yè)部之間、事業(yè)部與其他業(yè)務(wù)單位之間、事業(yè)部內(nèi)部的二級部之間的協(xié)同，按照客戶滿意的原則由內(nèi)部客戶制定考核細(xì)則，以產(chǎn)品交付為主線，通過指標(biāo)考核和事件考核兩種形式，加強業(yè)務(wù)協(xié)同考核。

4. 職能和支持部門績效考核體系設(shè)計按照“服務(wù)+管理”的模式，引導(dǎo)職能和支持部門加強對市場、研發(fā)和生產(chǎn)主價值鏈的支持，堅持內(nèi)部客戶評價和關(guān)鍵任務(wù)評價的考核導(dǎo)向。

（四）強化以PDCA理念為基礎(chǔ)的績效管理循環(huán)

績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，從而保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。績效管理是各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效設(shè)計、考核評價、溝通反饋和結(jié)果應(yīng)用，使績效持續(xù)改進的循環(huán)過程[2]。中航光電采用PDCA理念，持續(xù)強化績效管理循環(huán)，如圖3所示。

1. 績效設(shè)計包括績效考核理念、原則、指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)、計分規(guī)則等主要內(nèi)容，如何科學(xué)、合理地制定績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，對績效管理的成功實施具有重要意義。中航光電績效考核指標(biāo)主要圍繞“增長、短板、效率”三個維度設(shè)置，計分規(guī)則依據(jù)“鼓勵增長、同比改善、對標(biāo)歷史、階梯計分”的原則，參考往年水平確保目標(biāo)和力爭目標(biāo)，采用分檔階梯計分方式，充分調(diào)動人員積極性，力求指標(biāo)完成水平逐步改善。

2. 考核評價是績效管理的核心。考核評價的目的是將組織和員工績效進行準(zhǔn)確識別和有效區(qū)分，為激勵機制的應(yīng)用提供基礎(chǔ)依據(jù)[2]。中航光電堅持客戶滿意原則，做好目標(biāo)導(dǎo)向、過程監(jiān)控、滾動考核，更加注重指標(biāo)質(zhì)量考核，進一步強化短板和關(guān)鍵任務(wù)考核，實現(xiàn)動態(tài)滾動考核機制，不斷優(yōu)化績效評價手段。

3. 溝通反饋是績效管理的基礎(chǔ)，是績效提升的關(guān)鍵因素。中航光電重視績效溝通和反饋，通過溝通和交流，對績效執(zhí)行者提供指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持及鼓勵等幫助行為，并由績效執(zhí)行者進行改進提升，形成激勵與改進的良性循環(huán)機制。

4. 結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成功的關(guān)鍵。合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果，績效管理才能取得預(yù)期效果[2]。中航光電推行績效結(jié)果的剛性兌現(xiàn)，將考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬兌現(xiàn)、評優(yōu)評先、職級晉升、崗位調(diào)整與退出和股權(quán)激勵解鎖等方面，有力支撐“薪酬能高能低、領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下、員工能進能出”的市場化勞動用工管理機制運行，充分激發(fā)企業(yè)活力。

（五）探索以運營質(zhì)量提升為目標(biāo)的流程績效管理模式

基于流程的績效評價作為一種創(chuàng)新的績效評價方法，在思想上結(jié)合了目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點，同時重點關(guān)注公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以輔助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為目的[3]。中航光電為了進一步提升運營質(zhì)量，探索流程績效管理模式，基于《中航光電業(yè)務(wù)流程分類框架》，對每條末級流程進行了顯性化描述，形成了《中航光電流程地圖》，利用ARIS流程建模軟件，對581個末級流程進行了建模，包括流程圖、輸入輸出、風(fēng)險、角色、關(guān)鍵績效指標(biāo)等內(nèi)容。公司制定了《中航光電流程管理體系總體要求》，對流程管理體系的構(gòu)建、流程績效的制定進行了規(guī)范化管理，初步建立覆蓋“流程組所有者—流程所有者—流程參與者”的流程績效指標(biāo)體系和指標(biāo)數(shù)據(jù)的監(jiān)控分析和改善機制，借助BI（商業(yè)智能分析）平臺對指標(biāo)數(shù)據(jù)進行自動采集與處理，并通過不同層級專題會議拉動各流程所有者、參與者分析改善。

公司針對市場、研發(fā)和生產(chǎn)等主價值鏈，成立了市場合同、新研項目和計劃流程項目組，從效率和效果兩方面選定重點指標(biāo)作為試點，通過周例會、月度例會的形式，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)流程所有者、流程所屬部門共同參與，形成流程績效指標(biāo)監(jiān)控、匯報、分析改進的管理機制，期望通過流程績效管理模式，細(xì)化管理路徑支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的提升。

三、績效管理體系核心實施路徑

中航光電全面識別各方客戶關(guān)注的焦點。作為國企央企，需要承接國資委及上級單位各項管理要求；作為上市公司，需要關(guān)注股東期望與回報；作為市場化企業(yè)，需要為客戶提供更多增值服務(wù)。基于此，公司圍繞客戶滿意原則，以價值創(chuàng)造為核心，形成了覆蓋經(jīng)理層、所屬單位、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層員工的全員績效管理體系。

（一）經(jīng)理層成員績效考核

1. 基本原則

經(jīng)理層成員業(yè)績評價以股東期望為基準(zhǔn)，全面落實董事會決策和要求?？冃Э己藞猿纸?jīng)營業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)向，根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)分解，建立責(zé)任層層落實、目標(biāo)逐級保障的經(jīng)理層成員業(yè)績考核機制，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；堅持激勵與約束相統(tǒng)一，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，業(yè)績先行、薪酬匹配，實現(xiàn)激勵約束相統(tǒng)一；堅持短期與中長期相結(jié)合，將年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程管理相結(jié)合，引導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

2. 指標(biāo)體系

經(jīng)理層成員考核分為年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核。根據(jù)經(jīng)理層成員業(yè)務(wù)分工，構(gòu)建“一人一崗”“一崗一表”的個性化考核指標(biāo)體系。

（1）考核指標(biāo)設(shè)置原則

從國家及上級單位、股東和市場客戶三個層面梳理客戶關(guān)注焦點，并對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行解碼，策劃年度和任期考核指標(biāo)。年度考核指標(biāo)重點關(guān)注經(jīng)營業(yè)績、主管業(yè)務(wù)及管理指標(biāo)，主要考核指標(biāo)為科研任務(wù)保障、創(chuàng)新驅(qū)動、銷售收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)投入強度、交付準(zhǔn)時完成率等。任期考核重點關(guān)注資產(chǎn)保值增值、價值創(chuàng)造（凈資產(chǎn)收益率、復(fù)合增長等）、科技創(chuàng)新、風(fēng)險控制和中長期發(fā)展戰(zhàn)略的落實等內(nèi)容。

（2）考核指標(biāo)分解

考核指標(biāo)主要來源于上級單位考核指標(biāo)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)和年度綜合計劃指標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)運用“平衡計分卡”[4]理念進行分解，并由經(jīng)理層成員、所屬單位、中層領(lǐng)導(dǎo)等逐層分解承接。同時，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）[5]理念，確定每個經(jīng)理層成員業(yè)績考核指標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡見表1。

3. 考核目標(biāo)與權(quán)重設(shè)置

考核指標(biāo)的目標(biāo)值堅持科學(xué)合理原則、并具有一定挑戰(zhàn)性。年度目標(biāo)值設(shè)置對應(yīng)公司的經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)要求，任期目標(biāo)值設(shè)置綜合考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解要求、前一任期或前3年經(jīng)營狀況、外部行業(yè)等因素，鼓勵挑戰(zhàn)完成高業(yè)績目標(biāo)。

在權(quán)重設(shè)置方面，采用“德爾菲法”（專家調(diào)查法）[6]確定每項指標(biāo)權(quán)重。同時，每個經(jīng)理層成員制定一項關(guān)鍵指標(biāo)，權(quán)重占比最大，明確工作重心。

4. 計分規(guī)則設(shè)置

計分規(guī)則以激勵超額完成目標(biāo)為導(dǎo)向，同時不設(shè)置保底得分，強化目標(biāo)達(dá)成的價值取向。當(dāng)完成目標(biāo)值時得100%標(biāo)準(zhǔn)分；完成值優(yōu)于目標(biāo)值，按比例進行加分，最高上浮20%標(biāo)準(zhǔn)分；完成值低于目標(biāo)值，按比例扣分，當(dāng)完成值低于上年完成值時，加倍扣分，直至扣完為止。

5. 考核評價與結(jié)果應(yīng)用

經(jīng)營業(yè)績考核評價等級分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四等，考核得分90分及以上為優(yōu)秀，85至90分為良好，80至85分為合格，考核得分低于80分為不合格。經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果作為兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）的依據(jù)，由董事會審定后報上級單位備案。

考核評價實行“雙70”底線管理思路，即年度經(jīng)營業(yè)績考核得分底線為70分（含），每個崗位的關(guān)鍵指標(biāo)完成率底線為70%（含）。當(dāng)經(jīng)理層成員年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果或者主要指標(biāo)未達(dá)到“雙70”底線，連續(xù)兩年年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格，或者任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格的，認(rèn)定為不適宜繼續(xù)任職，應(yīng)當(dāng)中止任期、免去現(xiàn)職。

（二）所屬單位績效考核

1. 指標(biāo)體系

中航光電以“保增長增效益，防風(fēng)險守底線”作為對所屬單位的管理要求，采用“一企一策”的績效考核策略，考核指標(biāo)堅持“少”“精”“準(zhǔn)”的原則，突出反映資產(chǎn)運營的質(zhì)量，提高核心競爭力。堅持長期發(fā)展和現(xiàn)期回報相結(jié)合的原則，年度考核以銷售收入、利潤總額、現(xiàn)金流等結(jié)果性指標(biāo)為主；任期考核指標(biāo)主要為資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、全員勞動生產(chǎn)率、研發(fā)投入占比等，關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略以及運營效益和效率的提升。

在關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置方面，核心指標(biāo)利潤總額的權(quán)重占比最大。同時，目標(biāo)值設(shè)置為三檔，并組織所屬單位進行選檔，激勵所屬單位“主動摸高”，完成更高目標(biāo)。為提高集團化管控水平和母子公司間業(yè)務(wù)協(xié)同能力，實現(xiàn)公司利益最大化，設(shè)置了協(xié)同業(yè)務(wù)評價指標(biāo)，通過市場鏈鏈長和產(chǎn)品鏈鏈長的牽頭評價，實現(xiàn)母子公司間全價值鏈的管理拉通。

在防風(fēng)險守底線方面，編制印發(fā)《所屬單位底線風(fēng)險清單》將所屬單位底線風(fēng)險的執(zhí)行情況納入所屬單位經(jīng)營考核，作為約束性指標(biāo)，采用事件觸發(fā)扣分、重大問題一票否決的計分規(guī)則。

2. 考核評價與結(jié)果應(yīng)用

在計分規(guī)則設(shè)置方面，強調(diào)超額業(yè)績激勵導(dǎo)向。對于超額完成目標(biāo)的，進行最高20%的加分；對于未完成目標(biāo)的情況，扣分不設(shè)置保底。對于核心指標(biāo)利潤總額，按照挑戰(zhàn)目標(biāo)、計劃目標(biāo)、確保目標(biāo)三個檔位分段設(shè)置考核規(guī)則，激勵所屬單位創(chuàng)造更高經(jīng)濟價值。

在考核等級評定方面，共分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級，80分以下為不合格。對于銷售收入未完成目標(biāo)值且利潤總額目標(biāo)選檔為第三檔（確保目標(biāo)）、利潤總額為負(fù)數(shù)、嚴(yán)重影響母公司年度經(jīng)營目標(biāo)完成等情況，考核結(jié)果不得評為良好或者合格，體現(xiàn)對短板弱項的考核約束性功能。

所屬單位經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與主要負(fù)責(zé)人年度薪酬掛鉤，并作為對領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營能力和企業(yè)增長發(fā)展評價的依據(jù)。年度經(jīng)營業(yè)績連續(xù)兩年下滑，經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格，將對其領(lǐng)導(dǎo)班子進行約談或調(diào)整。同時，利潤總額完成情況與所屬單位經(jīng)理層成員股權(quán)解鎖比例掛鉤。

（三）部門及中層領(lǐng)導(dǎo)績效考核

1. 指標(biāo)分類

部門及中層領(lǐng)導(dǎo)績效考核指標(biāo)共分為關(guān)鍵類、發(fā)展類、基礎(chǔ)類和監(jiān)控類四個類別。關(guān)鍵類指標(biāo)是靶心指標(biāo)，當(dāng)期業(yè)績的重中之重，通常為結(jié)果性的指標(biāo)和重點任務(wù)，要求做到最優(yōu)，分?jǐn)?shù)彈性大，是考核結(jié)果的主要依據(jù)；發(fā)展類指標(biāo)是調(diào)節(jié)指標(biāo)，牽引培養(yǎng)公司未來核心能力，通常是驅(qū)動性指標(biāo)；基礎(chǔ)類指標(biāo)是扣分指標(biāo)，主要用于衡量基本例行工作的完成情況；監(jiān)控類指標(biāo)是否決指標(biāo)，用于監(jiān)測公司組織運作的安全性，主要考核安全、環(huán)保、質(zhì)量、保密、廉潔、合規(guī)等內(nèi)容，采取一票否決方式。

2. 考核評價與指標(biāo)體系

中航光電以客戶滿意為基本原則，以價值創(chuàng)造為核心，建立了“1+2+N”的中層領(lǐng)導(dǎo)績效評價體系，即1個辦法、2個責(zé)任書、N個績效評價細(xì)則，引導(dǎo)業(yè)務(wù)主流程直接服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造價值，支持流程通過給主流程做支撐創(chuàng)造價值?！?+2+N”績效評價體系如圖4所示。

由計劃財務(wù)部統(tǒng)籌制定《公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核辦法》，并組織制定《經(jīng)營責(zé)任書》和《績效責(zé)任書》。由交付、質(zhì)量、效率、工藝等業(yè)務(wù)歸口管理部門統(tǒng)籌制定各業(yè)務(wù)域考核評價細(xì)則，充分發(fā)揮歸口管理職責(zé)。

（1）經(jīng)營主體單位

直接承擔(dān)公司市場、研發(fā)和經(jīng)營主體業(yè)務(wù)，關(guān)鍵類指標(biāo)主要從增長、短板、質(zhì)量、交付和效率等方面設(shè)置，主要指標(biāo)為客戶滿意度、關(guān)鍵客戶評價、收入、利潤、回款、“兩金”周轉(zhuǎn)、勞動用工效率、重大項目完成率、新品考核、軍工科研批產(chǎn)任務(wù)保障等。公司制定各領(lǐng)域客戶滿意度調(diào)查程序，采用問卷調(diào)查方式直接獲取市場客戶評價意見和結(jié)果，并將評價結(jié)果與市場部門績效掛鉤。市場部門作為研發(fā)部門的內(nèi)部客戶，對重點科研項目完成情況進行考核評價，行使客戶評價職權(quán)。

（2）生產(chǎn)單位

生產(chǎn)單位業(yè)績評價主要為交付績效、質(zhì)量績效、軍工任務(wù)保障和短板、專項提升指標(biāo)（核心能力提升、重點專項任務(wù)等），其中以交付績效和軍工任務(wù)保障為主體，質(zhì)量績效為系數(shù)，用質(zhì)量評價系數(shù)乘以交付績效作為交付指標(biāo)最終結(jié)果，強調(diào)交付和質(zhì)量的協(xié)同發(fā)展。市場部門代表客戶，對生產(chǎn)單位交付績效進行考核評價，并針對公司產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)對質(zhì)量部進行考核評價。質(zhì)量部結(jié)合各生產(chǎn)單位內(nèi)部質(zhì)量表現(xiàn)，并將市場評價結(jié)果進行分解傳遞，形成各生產(chǎn)單位質(zhì)量績效，質(zhì)量績效按照等級得分折算為質(zhì)量系數(shù)（范圍為0.7～1.1），對交付績效進行調(diào)節(jié)。

（3）職能與功能支持單位

職能與功能支持單位采用“目標(biāo)管理法”和“360°考核法”[5]等工具，考核內(nèi)容包括關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵指標(biāo)、內(nèi)部客戶評價和公司領(lǐng)導(dǎo)評價三個方面。根據(jù)年度綜合計劃和各業(yè)務(wù)單位年度工作計劃，分解制定當(dāng)季度關(guān)鍵任務(wù)、時間節(jié)點、里程碑事件等內(nèi)容，季度末采用“360°考核法”進行專家評價打分，參與評價的人員為公司主管領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)支持部門領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)支持部門骨干員工等。在內(nèi)部客戶評價方面，結(jié)合各職能與功能支持部門職責(zé)，梳理主要服務(wù)支持事項，并向公司主價值鏈單位（市場、研發(fā)、生產(chǎn)部門）發(fā)起服務(wù)滿意度調(diào)查問卷，內(nèi)部客戶評價指標(biāo)權(quán)重原則上不低于40%。

3. 績效溝通與反饋

每季度績效評價結(jié)果確定后，計劃財務(wù)部制定績效反饋單，向各單位反饋績效評價結(jié)果，并指出存在的主要問題，各單位針對績效評價結(jié)果及存在的不足進行分析改進，并將改進提升情況進行反饋。

在年度績效考核結(jié)束后，對于績效等級為B級或C級、關(guān)鍵指標(biāo)得分為0分、連續(xù)兩年績效等級為C級等情況，分別由黨委干部部、主管公司領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、董事長等分類別分層級進行約談改進。

4. 績效結(jié)果應(yīng)用

績效考核等級分為T（卓越）、A（優(yōu)秀）、B+（合格）、B（一般）、C（不合格）五個等級，黨委干部部、人力資源部根據(jù)績效考核辦公室提供的考核等級結(jié)果進行相應(yīng)的獎懲應(yīng)用。年度績效結(jié)果應(yīng)用于中層領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬發(fā)放、評優(yōu)評先、職務(wù)聘任（或解聘）及股權(quán)激勵解鎖等。

（四）員工績效考核

1. 員工績效評價體系

中航光電以客戶滿意為基本原則，實行全員績效考核，引導(dǎo)員工為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。根據(jù)崗位特點對人員和指標(biāo)進行分類，通過月度/季度績效考核與年度綜合評價相結(jié)合的方式開展績效考評，激勵員工不斷提高專業(yè)能力，改善績效。員工績效評價體系如圖5所示。

（1）根據(jù)各部門崗位性質(zhì)及特點，為提升績效考核的針對性，將員工崗位分為研發(fā)類、銷售類、職能類、業(yè)務(wù)支持與技能類等，分類制定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在關(guān)鍵類指標(biāo)制定方面，結(jié)合內(nèi)部客戶關(guān)注焦點，研發(fā)類崗位重點考核訂貨合同、項目完成情況、設(shè)計質(zhì)量、出圖及時率等指標(biāo)；銷售類崗位重點考核訂貨合同、新產(chǎn)品訂貨、新業(yè)務(wù)推廣等指標(biāo)；職能類崗位重點考核關(guān)鍵任務(wù)完成時效及質(zhì)量；業(yè)務(wù)支持與技能類崗位重點考核服務(wù)保障效率及質(zhì)量。

（2）為了確?？冃Э己酥笜?biāo)導(dǎo)向性更加明確，應(yīng)用更加有效，將考核指標(biāo)分為關(guān)鍵類、發(fā)展創(chuàng)新類、基礎(chǔ)類和監(jiān)控類四類，從各類員工承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)、創(chuàng)新任務(wù)、例行任務(wù)和必須任務(wù)等進行統(tǒng)籌分類考核。指標(biāo)分類及特點如圖6所示。

（3）員工績效評價由月度/季度評價和年度綜合評價兩部分構(gòu)成，其中月度/季度績效評價結(jié)果占年度考核分?jǐn)?shù)的60%，年度綜合評價占年度考核分?jǐn)?shù)的40%，即員工年度績效得分=月度/季度績效評價得分平均值×60%+年度綜合評價得分×40%。

（4）員工績效評價結(jié)果用于員工職級晉升或降級、崗位競聘和調(diào)配、人才選拔、評優(yōu)評先等方面。

2. 年度綜合評價模型

為了全面衡量員工的綜合表現(xiàn)，公司制定了員工綜合評價模型，每年底組織各單位對員工進行年度綜合評價，分為五個評價維度，每個維度評價結(jié)果各占20%權(quán)重，評價模型如圖7所示。

3. 績效等級強制分布

為了增強考核的競爭壓力，對員工的績效考核等級采用強制分布法[7]，員工績效評價等級及比例如圖8所示。

四、結(jié)論

為客戶創(chuàng)造價值的績效管理體系的構(gòu)建與實施，對推動公司高質(zhì)量發(fā)展與管理能力的提升發(fā)揮了重要作用。首先，公司經(jīng)濟效益與運營質(zhì)量持續(xù)提升。“十三五”以來，公司銷售收入和利潤總額逐年增長，年均復(fù)合增長率均超過20%，公司經(jīng)濟效益和運營質(zhì)量全面提升，得到了客戶的高度認(rèn)可，實現(xiàn)了與客戶共同成長、合作共贏。其次，國企改革成效初步顯現(xiàn)。歷時三年的國企改革全面收官，公司全面貫徹落實改革要求，并成功入選“科改示范企業(yè)”名單。經(jīng)理層成員任期制和契約化管理要求得到全面落實，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和創(chuàng)造力，公司榮獲2022年度航空工業(yè)集團公司“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)班子”稱號。再次，公司集團化管控能力不斷增強。公司所屬單位收入占公司比重始終保持在20%左右，持續(xù)發(fā)揮對公司經(jīng)營目標(biāo)的支撐作用，集團化戰(zhàn)略目標(biāo)得到有力保障。最后，績效管理體系進一步完善。經(jīng)過改革與創(chuàng)新，公司績效管理體系持續(xù)優(yōu)化，為客戶創(chuàng)造價值的理念深入人心，客戶評價機制得到系統(tǒng)應(yīng)用。以價值創(chuàng)造為衡量標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)得到充分挖掘，目標(biāo)分檔、權(quán)重占比、計分規(guī)則等方面的激勵機制形成合力，促成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)。軍品與民品考核模式的有效區(qū)分，事業(yè)部經(jīng)營主體責(zé)任的確立，職能與支持部門“服務(wù)+管理”模式的有效應(yīng)用，經(jīng)理層成員“一崗一表”和所屬單位“一企一策”的個性化考核原則，進一步豐富差異化考核內(nèi)涵。流程績效的探索與應(yīng)用，為績效精細(xì)化管理和過程管控提供新的思路和對策?；赑DCA理念的績效管理循環(huán)，為組織績效持續(xù)改進提供動力和機制保障。

然而，目前的績效管理模式還存在一些不足，一方面是母子公司間協(xié)同業(yè)務(wù)考核評價機制尚不健全，對于公司各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同發(fā)展缺乏績效管理支撐；另一方面，公司在績效管理信息化方面還存在欠缺，對于績效管理的集團化拓展與流程效率提升仍存在制約，需要持續(xù)改進。 AFA

參考文獻

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（編輯：張春紅）