公立醫院高質量發展背景下醫院運營管理工作的探索與思考

姚敏 孫燕楠 方嘉琨

高質量發展是黨執政興國的第一要務，是高水平、高質量滿足人民日益增長的美好生活的需要，是體現人民利益至上的中國特色社會主義本質。國務院辦公廳2021 年6 月4日發文《關于推動公立醫院高質量發展的意見》[1]，明確提出，力爭通過5 年努力，健全運營管理體系，公立醫院發展方式從擴張規模、運行模式從管理粗放、資源配置從注重物質要素，轉向增效提質、規范化和精細化管理，更加注重技術人才要素，實現維護公立醫院公益性、調動醫務人員勞動積極性、提供更好的可持續的醫療服務目標，為建設健康中國提供有力支撐。國家衛健委在2020 年發文《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》[2]，文中提到，公立醫院通過加強運營管理，推進3 個轉變，實現醫院運營管理科學化、規范化、精細化、信息化水平的提高。實現堅持公益性、調動積極性、提質增效和降本控費，更好地滿足人民群眾日益增長的醫療服務需求，也是實現公立醫院高質量持續發展的必由之路。

1 加強公立醫院運營管理的必要性

公立醫院運營管理是以經濟和業務為核心，使用全成本管理和績效管理2 種工具，組織和優化醫院內部運營的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等各環節，科學配置醫院人、財、物、技術等核心資源，實現精細化管理、效率和質量的雙提升[2]。

關于公立醫院管理的政策文件發文機關從國家衛健委到國務院辦公廳近幾年密集發布，均指出醫院要加強運營管理工作，提高運營效率和管理能力。在三級公立醫院績效考核指標評價中，運營效率方面考核有19 個指標，占總考核指標的1/3[3]。醫院運營管理工作已被納入諸多醫院發展的核心戰略規劃[4]。同時，隨著國家醫改的進一步深化，種植牙集采政策的實施，目前公立醫院運營困難加劇，公立醫院經濟運行壓力迫切需要提高其運營效益，醫院過“緊日子”已成為常態[5]。為了保持醫院的可持續發展，開源節流，降本控費，提質增效，做好公立醫院運營管理工作就變得尤為重要。

2 公立醫院運營管理工作的現狀

國家衛健委2020 年發布的《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》[2]明確指出，醫院成立運營管理委員會以及牽頭運營管理的部門加強工作開展，圍繞運營管理工作的重點內容，醫院協調理順運營工作機制，協調組織和有力推進各項運營管理工作有效實施，并對開展結果進行評價。有的醫院還沒有建立運營管理組織架構，有的醫院現有的運營管理部門與業務部門還未有效配合，垂直機構縱向管理，有分工無整合，部門間溝通難、協同差、效率較低，無法形成良好合力，甚至出現管理真空。體系架構和運行機制沒有統一的模式和經驗可循，尚處在摸索和實踐階段，但出現的很多問題，值得重視，避免在今后的工作中出現和走彎路[6]。

2.1 運營管理組織架構的問題

醫院運營管理的對象是人員、物資、財務、技術等核心資源，醫院各相關主管部門針對自己負責管理的資源普遍設有專門的工作小組或管理委員會，就分管的對象資源相關重大工作定期或不定期進行討論和集體決策，各部門工作平行進行，很少有交叉或互動。缺乏把醫院4 項核心資源整體考慮和統一管理的部門或運營管理委員會，即使設置的運營管理辦公室以績效管理或對外資源拓展為主。未能意識到運營管理體系涉及眾多方面，需要有機結合和視為一項整體工作進行頂層設計和對醫院管理架構進行調整，在醫院戰略層面沒有受到重視和進行管理[7]。

2.2 工作機制與流程的問題

醫院按照相關文件要求成立了醫院運營管理委員會，對醫院運營管理目標和九大任務拆分分工給相關職能管理部門，作為職能管理部門的一項工作進行開展。醫院只是簡單的對于文件任務進行分解，科室沒有長遠規劃和短期目標，致使政策文件要求與醫院實際工作兩張皮，不能有效結合和落實。醫院的議事決策機制和責任落實機制不清晰或執行不到位，對于出現問題的溝通反饋、協調處理和解決問題機制尚不完善，醫院核心業務工作與運營管理工作沒有深度融合。對于交叉和需要合作的工作，沒有部門協調聯動、一體化推進機制，缺少多部門合作。致使運營管理的各項工作垂直開展，出現的問題長期得不到解決，容易擱置和觀望，沒有形成合力和互相促進，很難產生成效。

2.3 運營管理人才培養和使用的問題

隨著公立醫院高質量發展、醫改政策的進一步實施，對于醫院的管理提出來更細化分工和多專業背景的要求越來越高。公立醫院長期以來存在重視醫療質量管理，各項資源獲取和規模擴張，輕視內部運營管理、資源合理配置、精細化管理的理念，管理層多為臨床出身，對運營管理、精細化管理的重視不夠。運營管理需要懂管理、運營、財務、經濟等多方面的知識，還需要了解醫院的發展戰略和方向，熟悉醫院的成本核算、經濟運營、財務收支，知曉醫院核心資源使用和分配等情況，以及醫院發展的不同階段所面臨的資源拓展等問題，且具有實際相關工作經驗的跨學科復合型運營管理人才[8]。而目前公立醫院對于管理重點崗位的輪崗、復合型管理人才的培養還跟不上醫院的發展，導致醫院運營管理的人才短缺是普遍面臨的問題，社會上一時也不能引進合適的人才[9]。

2.4 運營管理信息集成平臺建設的問題

信息化建設是助力醫院高質量發展和管理的快速軌道，近年來，醫院在信息化建設上每年都投入大量的資金，由各部門提出來工作需求，信息中心配合實施或請第三方公司進行開發和建設，運營管理系統、財務、物資、人力資源管理、合同、科研、教學等信息化系統紛紛建設，缺乏統一的信息系統規劃和建設標準，由于開發語言和數據結構的不同，很難進行系統之間的互聯互通，形成孤島，數據之間的不及時交互和傳送不一致等問題頻繁出現。數據挖掘難，現有系統只能提供運營基礎數據，不能提供醫院實時運營數據指標，進行專題統計分析需要從多個系統導出數據，再通過手工進行處理，系統難以提供數據變動原因分析，難以高效支撐科學決策，成為醫院精細化管理實施過程中影響的技術因素和平臺支撐[10]。

3 公立醫院運營管理工作的實踐與思考

3.1 堅持和加強黨對公立醫院的全面領導

落實公立醫院黨建工作責任，把黨的領導融入醫院治理全過程[11]。一是建立黨委領導下的醫院運營管理組織體系架構，做好頂層設計和制度建設，運營管理委員會領導由書記和院長共同擔任，領導小組、工作小組體系結構清楚，設有辦公室負責協調和處理部門之間協同開展工作，組織和推動各項工作落實和順利開展。運營管理委員會、運營管理部門和具體業務負責部門責任明確，各司其職。運營管理工作中遇到的重大事項在運營管理委員會討論形成初步意見后，報醫院兩會討論形成結果，再按照結果堅決、認真執行。在行政職能部門設置運營管理員，各臨床科室指定運營助理員，建立一支醫院管理員與助理員隊伍，充分發揮橋梁和紐帶作用。強調圍繞醫院總體發展目標，黨政領導，牽頭部門全面協調、職能部門聯動、臨床科室共同參與，醫院運營管理和醫院核心工作融合，將運營結果和問題在醫院內部領導層、科室層進行溝通反饋，實現橫縱雙向協同促進，職能部門有力支撐服務，有效和快速解決問題，促進醫院核心資源的合理配置和使用，提高工作效能。

3.2 建立不斷完善的長效機制

按照國家推動公立醫院高質量發展的意見，要統籌安排資源要素，提高精細化管理水平。可以運用質量管理工具（如PDCA 循環），PDCA 循環按照4 個流程開展管理工作，即制定Plan（計劃）、內容Do（執行）、結果Check（檢查）和問題Action（處理），PDCA 循環法是一套管理中經常使用的標準化、程序化、科學化步驟，一個循環結束再進入下一個循環，如此循環不止，推進問題解決和質量不斷提升。運營管理使用PDCA 循環，發揮管理工具連續性、主動性、全過程的優勢，及時發現和改進問題，提高管理質量。公立醫院運營管理在科學理念的指導下構建醫院運營管理委員會，規范管理制度，包括管理流程、管理機制和方法以及管理工具組成的體系結構。年初制定運營管理工作計劃，明確工作流程和問題處理方式，責任明確，建立科學清晰的黨委會、院長辦公會、工作委員會決策機制，建立多部門協調、定期溝通、由牽頭部門協調促進的多部門聯動機制，結合工作計劃和階段目標，督促目標實現和提醒，確保工作順利開展和每階段都有成果，重視日常檢查、監測和反饋，出現問題第一時間協調解決，工作機制和流程中出現的問題隨時調整，不斷完善運營管理工作流程和機制，建立長效的、可持續的運行機制。

3.3 健全人才培養學習機制

醫院從頂層重視管理人才的儲備，制定人才培養計劃和梯隊建設。一方面可以適時引進專業人才，發揮專業人才專業管理的優勢，另一方面要對現有的運營管理員和助理員進行培訓和對外交流學習，定期組織運營管理工作研討會，聽取臨床科室、職能部門的工作意見和建議，互相學習，培養創造性思維，善于運用專業知識解決復雜問題，為醫院運營管理提供數據支持、解決思路和方法。醫院設置運營管理員、助理員崗位津貼，按照初級、中級和高級分別設置，每年對相關人員進行考核定級和晉升，實行末位淘汰制，形成內部競爭上崗的良性機制，不斷提高人員綜合素質和能力。同時保持職能部門運營管理員與臨床科室運營助理員一對一的緊密聯絡，采用座談、實地調查、宣講等形式深入調研，掌握一線資料，及時了解和幫助解決臨床科室運營過程中出現的問題，當好臨床科室的運營“助手”，促進臨床科室完成戰略規劃目標。

3.4 以智慧醫院建設為契機，提高醫院智慧管理水平

智慧醫院是運用云計算、大數據、物聯網、移動互聯網和人工智能等技術，通過建立互聯、物聯、感知、智能的醫療服務環境，整合醫療資源，優化醫療服務流程，規范診療行為，提高診療效率，輔助臨床決策和醫院管理決策，實現患者就醫便利的智慧醫療服務，醫務人員提高效率的智慧醫療和管理人員提高資源利用的智慧管理[12]。以《公立醫院運營管理信息化功能指引》[13]為目標進行智慧醫院運營管理綜合信息系統建設，建成集醫療、臨床、教學、管理、科研、疾病預防等業務于一體的多功能決策支持系統，打通電腦端、移動端數據交換通道，實現數據信息的快速、有效、準確獲得和對運營流程的閉環管理，持續提升經濟運營，數據匯聚，降低成本，賦能醫院價值創造，打造醫院運營管理新模式，不斷提升醫院高質量發展新效能。

4 公立醫院高質量發展背景下醫院運營管理所面臨問題的思考

公立醫院高質量發展立足堅持以人民健康為中心，加強公立醫院主體地位。公立醫院由于建院早，占地有限，隨著社會發展，人民群眾的就醫需求陡增，對醫院的服務能力提出了更高的要求，而解決老百姓看病難的問題，依然需要從醫院的功能定位出發，堅持公益性，堅持黨建引領，主動對接國家戰略，以醫院“十四五”發展規劃引領醫院高質量發展。對內健全運營管理體系，加強對核心資源的有效利用，提質增效，增收節支。同時，加強臨床重點專科建設，帶動診療能力和水平提升，強化以臨床重點專科引領學科發展，強化臨床科研，推進成果轉化，推進醫學技術創新，強化信息化支撐，持續引領醫院高質量發展新趨勢。積極推進國家醫學中心、臨床醫學研究中心、國家區域醫療中心、區域醫聯體等建設，支撐行業發展和分級診療，穩步開展醫院基建項目建設和空間拓展，著力構建醫院高質量發展新體系，激活醫院高質量發展新動力，助力醫院高質量發展。