精益破局中小型制造企業數字化轉型

曹營

一、前言

加快實現從制造大國向制造強國的轉變，已成為新時期我國經濟社會發展的重大戰略任務，制造企業的數字化轉型成為主攻方向。數字化轉型是涉及全行業、全產業鏈、全流程、全要素的重大變革，而中小型制造企業在轉型過程中扮演著尤為重要的角色。作為我國制造業的主體，中小型制造企業的數字化轉型不僅關乎企業自身的生存與發展，更影響著整個行業的進步與升級。然而，中小型制造企業自身多存在資金短缺、技術落后、人才匱乏、管理基礎薄弱等問題，導致企業不敢轉、不能轉、不會轉。究其原因，中小型制造企業多是效仿行業龍頭企業，缺乏結合自身管理基礎和技術基礎的戰略與路徑規劃[1]，甚至錯誤認為上系統就是數字化、自動化就是數字化。數字化轉型不可能建立在低效的管理模式之上，只有以管理升級為基礎，管理與技術協同并進，才能保障數字化轉型的成功實施。因此，本文圍繞精益管理在中小型制造企業數字化轉型中的核心作用和應用機理，探索轉型實施路徑，優化技術轉移效果，旨在為推動中小型制造企業數字化轉型提供參考。

二、中小型制造企業數字化轉型的現實困境

數字化轉型是一個復雜且全面的系統工程，不僅涉及技術層面的變革，更涉及組織結構、戰略規劃、生產運作、流通分銷以及人才培養等多個方面，對于轉型企業而言，無疑提出了多方面的能力要求。然而，中小型制造企業多不具備完善的數字化實施基礎，導致實施的結果不如預期。總體而言，不同地區、不同行業的中小型制造企業均不同程度面臨數字化轉型認知存在偏差、數字化戰略規劃能力不足、數字化轉型技術轉移缺位、數字化人才培養機制不健全、數字化轉型資金受限和成本高企等現實困境，亟待尋找破局之策。

（一）數字化轉型認知存在偏差

對于許多中小型制造企業來說，數字化轉型是一個相對陌生和復雜的概念。由于缺乏對數字化轉型的深入了解和清晰認知，導致企業在轉型過程中往往面臨諸多困惑和挑戰。一些企業可能簡單地將數字化轉型等同于引入先進的生產設備或工業軟件，而忽略了數字化轉型在優化業務流程、提升管理效能和增強企業競爭力等方面的深層次價值。數字化轉型的核心不是數字化，而是轉型，更具體地說是思維認知、管理理念、運營管理模式等多維度、全方位的轉型。數字化只是手段，而不是目標[2]，中小型制造企業的領導者和管理層需要充分認識到數字化轉型的內涵、方法與價值，提升自身的認知水平，才能更好地制定符合企業實際情況的數字化戰略與布局。

（二）數字化戰略規劃能力不足

戰略規劃是確保中小型制造企業數字化轉型成功的第一步。作為數字化轉型的頂層設計，戰略規劃能夠為企業提供明確的發展方向和目標，指導數字化轉型的實施推進。然而，多數中小型制造企業管理層對數字化轉型的認識不足，缺乏必要的數字化素養和變革管理意識[3]，導致數字化轉型戰略的系統性和科學性不足，實施路徑模糊不清。同時，由于過度模仿領先企業的數字化轉型模式，中小型制造企業未能充分考慮自身資源要素和管理基礎情況，難以制定出符合自身實際的數字化轉型戰略，造成先進經驗的“水土不服”。

（三）數字化轉型技術轉移缺位

數字化轉型是存在技術門檻和管理門檻的系統性工程，而中小型制造企業多缺乏從技術轉移視角來分析數字化實施的能力。在學習先進企業數字化實踐經驗的過程中，中小型制造企業多關注于信息化系統、自動化與智能化設備等技術要素，而忽略了系統的部署條件和管理要素，導致系統和設備買回去難以發揮最大效能。數字化場景搭建要基于技術轉移的視角進行分析，從人員、機器、物料、方法和環境五大要素視角解構數字化的實踐經驗并將之標準化，才能有效確保數字化場景的復制再現。

（四）數字化人才培養機制不健全

制造業管理的專業性強、顆粒度細、覆蓋面廣，在實施數字化轉型的過程中對于數字化人才的綜合素質要求較高，而中小型制造企業由于規模和資源的限制，往往難以吸引和留住人才。數字化人才隊伍建設要靠外部引進和內部培養協同并進的形式，并且實施人員的主體要靠內部培養，而中小型制造企業的數字化人才培養機制不健全，對于人才培養的階段目標、培養形式、數字化能力界定以及能力評估等方面缺少規劃和標準化，導致人才培養的效果不理想、不穩定，難以實現人才隊伍的規模增長和可持續發展。

（五）數字化轉型資金受限和成本高企

數字化轉型涉及數字化設備購入、基礎設施改造、工業軟件部署、運行維護、人才引進等多項資本投入，所需的持續性資金投入較大。根據國家統計局公布的數據，2021年我國規上工業中小企業平均營業收入利潤率僅為6.2%，而數字化轉型作為一項周期較長的重資產投資，對于中小型制造企業的資金能力是一項重大挑戰。數字化轉型的成本除了設備、軟件等直接成本外，還包含轉型實施過程中的試錯和變革成本，所以中小型企業需要結合自身情況制訂資金與成本的遠期規劃，既要開源又要節流。更為關鍵的是，企業應構建完整的轉型規劃方案，并預設可能出現的風險，確保資金鏈的穩定，從而避免因資金問題導致轉型失敗。

三、精益管理在數字化轉型中的應用機理

精益管理是以豐田生產方式為原型的管理體系，其被越來越多的企業作為戰略管理理念，廣泛應用于各個行業和組織[4]。精益管理是一種高效、卓越的管理模式，強調從價值的角度審視產品全生命周期的運營過程，并通過系統地消除浪費來提升管理效能。對于中小型制造企業來說，精益管理不僅能低成本、高效率地實現管理基礎的系統性提升[5]，更是數字化轉型過程中的破局之策。在數字化轉型的過程中，精益管理可以為企業提供清晰的方向和可持續的發展路徑，推動中小型制造企業的轉型升級。

精益管理是實施數字化轉型的必經階段，能夠降低數字化轉型的試錯成本和實施成本，為數字化轉型提供運營管理、組織結構、人才培養等多方面的實施保障，具體的應用機理如下。

（一）管理筑基，助力企業降本增效，減小數字化轉型的資金壓力

大量實踐表明，以智能制造為代表的新一代數字化技術革新不可能建立在低效的生產模式之上，精益管理是中小型制造業必須邁出的第一步，并且是投資回報最高的一條路徑[6]。精益管理體系能夠幫助中小型制造企業提升運營管理水平，通過實施全面質量管理（TQM）、全員生產維護（TPM）、標準作業（SOP）來實現過程控制、設備運行和人員技能的穩定。以上措施有助于實現現場管理的穩定，并有效減少浪費，從而降低運營成本。中小型制造企業通過實施精益管理，全面提升管理水平，為數字化轉型奠定堅實的管理基礎。此外，節省的成本可以作為數字化轉型的資金補充，降低企業的資金壓力。

（二）持續改善，構建跨職能協作組織，夯實數字化轉型實施的組織基礎

精益管理強調持續改善的企業文化養成，通過跨職能改善小組的形式推行改善活動，旨在提供多視角多維度的問題分析，找出根本原因，從而在根源上解決問題。數字化轉型是涉及企業各個層級、產品全生命周期的數字化變革，不是短期項目，也不是單一領導或部門能夠單獨完成的，需要企業各部門的長期合作和持續努力。對于中小型制造企業而言，相比于大規模的技術革新，通過采用小規模、逐步實施的策略，先從關鍵領域開始改善和迭代，逐步實現全面的數字化轉型，是風險更小、資金投入更少的穩健路徑。

（三）角色破圈，輔導教練模式提升知識轉化，優化數字化轉型的人員素養

人員對于知識技能的學習是一個漸進的過程，分為感知模仿、聯想關聯、鞏固反射和理解明悟四個層級，層級越高，人員對知識的運用能力就越強[7]。企業的知識技能學習分為培訓、指導、輔導三種形式。培訓是理論學習，多數被培訓者的知識水平處于感知模仿層級。指導是指導者知道解決方案，被指導者不知道解決方案，被指導者按照指導者的方案去解決問題，此種情形下被指導者的知識水平處于聯想關聯層級。輔導是輔導者和被輔導者都不知道解決方案，但輔導者的相關經驗和知識儲備優于被輔導者，二者共同探討制定方案，并跟蹤實施結果。在分析完實施結果總結經驗后，多數被輔導者的知識水平能達到理解明悟的層級。精益致力于在不同的改善小組內、同一部門內推行輔導教練模式，并設計了詳細的工作流程和問話技巧，旨在提高人員的知識技能層級和知識轉化效果。數字化轉型實施中的問題多是沒有明確的解決方案，需要借助于輔導教練模式，建立部門領導和員工、改善小組組長與組員、外部專家與企業員工之間的輔導型協作關系，可持續地提升人員的數字化能力素養。

（四）協同融合，實施精益數字化運營管理，為數字化轉型提供新動能

精益管理與數字化轉型是相輔相成、協同優化的關系。精益管理為數字化轉型實施提供堅實的管理基礎，包括體系化的成熟管理思想、實踐、方法與工具應用等。同時，數字化反饋給精益精準、全面的過程數據，并通過先進的分析工具形成數據洞察，彌補了傳統精益管理的短板，為其帶來了更多的可能性。因此，實施數字化轉型必須與精益管理同步推進，促進精益與數字化的融合創新。尤其對于中小型制造企業而言，精益數字化運營管理可以更精準地進行流程優化和效率提升，實現更加精細化的管理和運營，形成精益與數字化的良性互動態勢，為數字化轉型的深入發展提供強大的動力。

四、中小型制造企業數字化轉型的實施路徑

中小型制造企業數字化轉型由于資金、人才、設備等各種資源受限，且存在諸多現實困境，難以全面地實現數字化轉型。同時，中小型制造企業的技術和管理創新能力相對較弱，在數字化轉型方面多是模仿和借鑒先進的轉型經驗，但又難以直接復制經驗。因此，中小型制造企業的數字化轉型要以精益改善為主要形式進行，通過局部優化的累積性效果來實現全局優化，避免因成本高企、能力不足等原因導致轉型失敗。此外，數字化轉型的指導思想要以先進經驗技術轉移的思路來學習借鑒，明確數字化場景實現的各個要素基礎條件，并注重與企業的實際情況相結合，確保數字化轉型的有效性和可持續性。本文結合精益改善和技術轉移，將中小型制造企業數字化轉型的實施路徑劃分為現狀把握、方案制訂、改善實施三個階段。

（一）現狀把握階段：全面評估，精準定位

數字化轉型本質上就是數字化能力養成的過程，中小型制造企業首先要有清晰的數字化戰略規劃，明確企業的遠期愿景以及階段性目標。然而，很多企業缺少對自身的充分認識，尤其是未能評估管理基礎，造成了數字化戰略規劃不契合企業實際、變革步伐過大、盲目跟從等問題。因此，數字化轉型戰略制定需要建立在全面性企業現狀評估的基礎之上，明晰各個要素的基本情況、優勢和短板，才能指導數字化轉型的有序實施。本文提出基于人機料法環五大要素視角來對企業的基本面進行全面評估，精準定位企業能力的薄弱項，定向提升使企業達到進行數字化轉型的基本條件。

人因要素主要包括員工數字化準備度分析、數字化組織能力分析、變革管理能力分析等。機器設備要素主要包括數據采集設備分析、設備自動化能力分析、設備故障與維護分析等。物料要素主要包括庫存分析、物流分析、工裝夾具與搬運分析等。方法要素主要包括數字化技術能力分析、數字化管理流程分析、生產流程分析等。環境要素主要包括運營系統分析、經營數據分析、組織架構分析等。在進行每個要素能力分析時，需要對單項能力進行定級描述，明確所處的成熟度階段，例如可分為初始級、基礎級、規范級、優化級和領先級。在數字化戰略規劃中，要針對不同成熟度層級的要素提出針對性的發展愿景和累積性能力提升規劃。相比于追求高大上的方案，分布累積性規劃適合企業自身情況的策略，保證數字化轉型的穩步推進和可持續發展。

（二）方案制訂階段：場景復制，通宏洞微

在中小型制造企業制定出符合自身情況的數字化戰略后，戰術層的方案規劃是實現數字化轉型的關鍵環節。由于中小型制造企業的資源和能力有限，數字化轉型需要分階段、分步驟、分層級地進行，因此戰術層的規劃主要關注局部數字化場景的搭建，而不會涉及大面積的基礎建設和全場景的數字搭建。在戰術層規劃中，企業需要針對具體的業務場景和流程，制定數字化實施的方案和時間表。數字化場景的搭建主要通過復制先進企業的轉型經驗，同樣要從人機料法環五維視角去分析數字化場景的實施條件，包括對現有設備和系統的評估、新技術和解決方案的引入、數據采集和分析、現場管理的指標表現，以及人員培訓和組織變革等方面。尤其是變革管理在數字化場景搭建的過程中是至關重要的，企業需要成立變革管理委員會，其需要建立組織變革可能引發的沖突的解決機制和相關預案，協調各部門的溝通協作，跟蹤場景復制的實施指標等。通過逐步實施戰術層面的規劃，企業可以在不進行大幅度改變基礎設施的前提下，逐步提升數字化水平，優化業務流程，提高生產效率和競爭力。

（三）改善實施階段：小步快跑，敏捷迭代

在具體的執行層面，要以精益改善的思路去規劃，采用小步快跑、敏捷迭代的形式推進。小步快跑是指針對一個數字化的場景搭建需要將最終目標愿景進行解構拆分，拆解成以周為單位的改善活動，明確每一周要達成的目標和目標狀態。需要注意的是，目標不等于目標狀態，目標是具體要達到的指標量化表達，例如庫存水平降低10%。目標狀態則是關于流程如何運行才能達到目標的描述，應包含流程步驟的順序和時間、人員數量、運行方式、生產率等多維度信息。在確定了目標和目標狀態之后，需要進一步細化改善實施計劃，在每一個改善周內以天為單位制訂工作計劃，按照PDCA（Plan-Do-Check-Action）的步驟進行活動實施，并以標準化形式記錄過程數據。敏捷迭代是指周改善活動的效果累積和迭代，下一周在上一周的最終狀態基礎上繼續實施改善，但需要確保每一周的最終狀態在得到標準化鞏固的情況下再進行下一階段。如上一周未能完成既定目標，則需要進行根因分析，并繼續未完成問題，對實施計劃進行動態調整。在實施的組織形式上，以跨職能的多部門改善小組形式為主，小組成員需要來自所有相關流程。同時，在改善小組內部采用輔導教練模式，促進員工的知識技能水平向鞏固反射和理解明悟等更高層級發展，并逐步達到目標狀態，實現人員培養的目的。

五、結語

數字化轉型是我國制造業轉向高質量發展階段的必由之路，對于中小型制造企業而言，既面臨挑戰，也充滿機遇。中小型制造企業面臨數字化戰略規劃能力不足、數字化轉型技術轉移缺位、數字化人才培養機制不健全、數字化轉型資金受限和成本高企等諸多問題，本文提出以精益管理為基礎來進行數字化轉型，分析了精益管理在數字化轉型中的應用機理，并按照戰略、戰術和執行三個層次闡述了以精益為基礎的中小型制造企業數字化實施路徑，幫助企業更好地規劃和管理數字化轉型過程，實現可持續發展。本文主要是從整體的數字化轉型實施路徑角度分析精益與數字化的融合創新，但精益與數字化協同融合是多層次、多維度、多觸點的，例如人機協同、精益數字化運營、精益與數字化的工具融合等還有待進一步研究。

引用

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[2]劉慧明.升級方案完善生態智能配電未來可期——專訪施耐德電氣智能配電業務總經理徐棟[J].智能建筑，2021（12）：8-12.

[3]吳江，陳浩東，陳婷.中小企業數字化轉型的路徑探析[J/OL].新疆師范大學學報（哲學社會科學版）. hops：//doi.org/10.14100/j.cnki.65-1039/g4.20230823.001.

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[6]齊二石，霍艷芳，劉洪偉.面向智能制造的工業工程和精益管理[J].中國機械工程，2022，33（21）：2521-2530.

[7]徐春珺，楊東，閆麒化.工業4.0核心之德國精益管理實踐[M].北京：機械工業出版社，2016.

基金項目：1.成都工業學院校級項目（項目編號：2023RW014）；2.國家自然科學基金項目（項目編號：61803051）

作者單位：成都工業學院經濟與管理學院

■ 責任編輯：韓 柏