多利潤中心企業(yè)的一種現(xiàn)金流管理方法

摘要：對于追求“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”的企業(yè)，采取以項目作為最小管理單元，以項目余額作為日常支付管理手段，以資金利息體現(xiàn)資金的時間價值，以可上交余額掛鉤利潤考核依據(jù)的企業(yè)管理方法，結(jié)合企業(yè)自身管理需求，制定適合自身的管理細則，可將現(xiàn)金流管理融入預(yù)算制定、項目執(zhí)行、考核結(jié)算等不同階段的經(jīng)營管理活動中，推動企業(yè)現(xiàn)金流管理與利潤管理雙豐收。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流管理；企業(yè)管理；利潤中心

0 引言

現(xiàn)金流對于企業(yè)的重要性，常被比喻為血液之于人體，越來越多企業(yè)開始強化對“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”的管控意識。利潤中心，顧名思義，是通常以利潤的多少來進行評價的責(zé)任中心。而利潤與現(xiàn)金流雖然相輔相成，但是因信用政策的普遍性，客觀上存在著短期內(nèi)并不完全平衡的關(guān)系。基于企業(yè)自身資源條件、發(fā)展階段的不同，可能需要在利潤、現(xiàn)金流之間做取舍。多利潤中心的企業(yè)，如果企業(yè)整體沒有對利潤、現(xiàn)金流明確的管理導(dǎo)向和具體的管理措施，可能會有利潤中心為各自的利潤考核指標(biāo)，忽視現(xiàn)金流情況，進而做出不理性的經(jīng)營決策。本文以有多個利潤中心的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)為例，探討如何有效地將管好現(xiàn)金流的理念傳導(dǎo)至各事業(yè)部乃至具體的合同執(zhí)行人，并能在具體經(jīng)營活動中貫徹執(zhí)行。

1 基本情況設(shè)定

1.1 按項目管理

本文探討的多利潤中心企業(yè)按項目進行管理，項目是現(xiàn)金流管控的最小單元，具體的項目設(shè)置根據(jù)管理需要進行細化，各項目在設(shè)置時就對應(yīng)到具體的利潤中心或者企業(yè)總部。

利潤中心主要的項目類型分為經(jīng)營性項目、非營利性項目、公共支出類項目三大類。其中經(jīng)營性項目主要是指利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營項目。對于生產(chǎn)標(biāo)準化產(chǎn)品的企業(yè)，一個項目可以對應(yīng)一條生產(chǎn)線；對于生產(chǎn)非標(biāo)準化產(chǎn)品等企業(yè)，一個項目可對應(yīng)一個單獨的銷售合同。具體項目可以根據(jù)管理需要設(shè)置，生產(chǎn)經(jīng)營項目采用“有銷售才有采購”的模式，所有的采購合同均有對應(yīng)的銷售合同。非營利性項目是指承擔(dān)的非營利性任務(wù)、投標(biāo)尚未知結(jié)果的項目、企業(yè)整體安排等事項，與經(jīng)營性項目分別核算，以便分類管理、分類考核。公共支出類項目主要是歸集本利潤中心的不直接對應(yīng)到某具體項目的人工成本類支出、折舊費、日常辦公用水電費等公共支出。

企業(yè)總部主要的項目類型是投資類支出項目、管理服務(wù)部門開支項目、不歸屬具體利潤中心的對外收支、與利潤中心進行結(jié)算的內(nèi)部收支等項目。

1.2 項目余額的概念

項目余額是指項目現(xiàn)金余額，即項目收到的款項減去支付的款項，具體的金額可以根據(jù)該項目的各會計科目余額計算得出。首先，在會計核算設(shè)置上，除貨幣資金類會計科目，均設(shè)置項目輔助核算，包括非貨幣資金類資產(chǎn)類會計科目、負債類會計科目、權(quán)益類科目、損益類會計科目；其次，設(shè)置“內(nèi)部結(jié)算”科目，也按項目核算，該科目主要核算現(xiàn)金流在不同項目之間的流動情況，可以按現(xiàn)金流類型設(shè)置具體明細科目，從企業(yè)整體看，“內(nèi)部結(jié)算”科目余額實時為零，對企業(yè)外部報表沒有影響；具體項目余額可按照該項目的不同科目余額“借負貸正”加和得出，即該項目余額等于各科目貸方余額減各科目借方余額。如果使用會計核算信息系統(tǒng)，也就是對應(yīng)信息系統(tǒng)的項目總賬余額。

1.3 集中核算

在職能設(shè)置上，各利潤中心負責(zé)經(jīng)營業(yè)務(wù)，財務(wù)部門、法務(wù)部門等管理服務(wù)部門設(shè)置在企業(yè)總部，進行集中核算。合同簽訂、變更等管理流程需要業(yè)務(wù)、財務(wù)、法務(wù)等聯(lián)合評審。

2 現(xiàn)金流管理理念的具體運用

2.1 基本管理思路

基本的管理要求是項目余額實時為正，也就是要求項目的每一筆付款，要有足夠支付的項目余額才能對外支付。為將現(xiàn)金流的管理理念落實到每一個項目，不同的項目之間未經(jīng)審批，不能互相挪用或者借用資金。

對于經(jīng)營性項目，如果給供應(yīng)商付款的時點早于從客戶收款的時點，會出現(xiàn)需要付款但項目余額不足的情況，利潤中心可以就具體的經(jīng)營性項目，按規(guī)定的程序向總部申請具體金額和期限的墊付資金，并從申請資金的具體項目中按約定的利率給總部支付利息。

對于非營利性項目和公共支出類項目，因項目任務(wù)不一定有對外收入，可根據(jù)管理目的和項目具體情況，采用預(yù)算劃撥、總部補貼等不同方式。預(yù)算劃撥，是指項目設(shè)立時，總部將審批的預(yù)算金額撥付到具體項目，項目在預(yù)算范圍內(nèi)支出，總部撥付的預(yù)算，在項目結(jié)束時或者按某約定的期間，按項目實際凈支出情況，由承擔(dān)支出的利潤中心與總部結(jié)算；總部補貼是總部補貼給項目，不需要歸還的資金。

對于投資類支出項目，總部統(tǒng)一支出，采購的設(shè)備等固定資產(chǎn)，如果金額較大，使用單位難以一次性承擔(dān)支出的，通過按期收取設(shè)備使用費來逐步回收，設(shè)備使用費的收取標(biāo)準可按設(shè)備的總金額、使用年限、合適的折現(xiàn)率計算年金按年或者按月收取，對于金額較小的可以一次性收取。各利潤中心每年初制定資產(chǎn)投資計劃，在采購計劃中注明具體的結(jié)算方式。企業(yè)按整體發(fā)展需要，投資的資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，不專門用于某一個利潤中心的，由總部負責(zé)編制采購預(yù)算，同時根據(jù)各利潤中心的使用情況，制定合理的分攤方式，與各利潤中心簽訂具體的使用費收取標(biāo)準。

管理職能部門開支項目主要是按預(yù)算劃撥的方式進行管理，年終進行結(jié)算。管理職能部門每年初編制年度支出預(yù)算，可按部門設(shè)置項目號，按審批的預(yù)算金額從總部結(jié)算項目中劃撥資金至具體項目，以預(yù)算金額為限進行資金開支，年底退回剩余額度，支出的金額由總部不歸屬具體利潤中心的對外收支項目、與利潤中心進行結(jié)算的內(nèi)部收支項目的盈余進行填補歸還。

2.2 具體管理措施

2.2.1 預(yù)算編制階段

貫徹落實“無預(yù)算不支出、超預(yù)算先追加”的管控方式，提高全體員工的預(yù)算管理意識，提高預(yù)算編制的準確性。對于經(jīng)營性項目，在投標(biāo)或者合同評審時同時提交合同預(yù)算表，合同預(yù)算表中不僅只列示各項預(yù)算的金額，還要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行過程，測算各業(yè)務(wù)流程節(jié)點的現(xiàn)金流收、付情況，將業(yè)務(wù)流程管理與現(xiàn)金流管理融為一體^[1-2]，根據(jù)收支金額和時間點的差異，判斷預(yù)計需要墊付資金的金額和期限，考慮在扣除因墊付資金應(yīng)支付的利息后，項目的利潤是否可以接受。合同簽訂后在執(zhí)行過程中，采購合同的簽訂、向總部申請的墊付資金，以合同預(yù)算表列示的為限，特殊情況需要超出預(yù)算的，需按照追加預(yù)算的審批程序辦理。通過這一管理措施，可在事前規(guī)避可能因墊資導(dǎo)致虧損的合同，使資金的時間價值深入人心。

對于按預(yù)算劃撥管理的項目，在制定預(yù)算時要充分了解需求，與全面預(yù)算管理相結(jié)合，結(jié)合以前年度預(yù)算執(zhí)行情況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度管理計劃等進行審批。

2.2.2 項目執(zhí)行階段

嚴格執(zhí)行“無余額不支出、超余額先請款”的管理政策。財務(wù)部門收到需要付款的單據(jù)，除審核單據(jù)本身是否合規(guī)、付款審批手續(xù)是否完備外，還應(yīng)核對付款金額是否超出項目余額。

對于超出項目余額的經(jīng)營性項目，提示對應(yīng)項目負責(zé)人辦理墊付資金的申請。財務(wù)部門收到經(jīng)審批的墊付申請，在總部對應(yīng)結(jié)算墊付資金的項目中借記“內(nèi)部結(jié)算——墊付資金”，在具體經(jīng)營性項目貸記“內(nèi)部結(jié)算——墊付資金”，實現(xiàn)將申請的墊付資金金額撥付至經(jīng)營項目，核對項目余額足夠后，按正常的付款進行賬務(wù)處理。財務(wù)部門按月計息，通過借貸記賬法，將項目應(yīng)支付的利息從具體項目扣除，劃入總部設(shè)立的利息結(jié)算項目。月末，項目余額超出申請的墊付資金金額的項目，系統(tǒng)可進行自動還款，同時停止計息；當(dāng)項目余額小于申請的墊付資金金額時，項目負責(zé)人也可以結(jié)合后續(xù)資金收支計劃，申請歸還部分墊付資金，以減少項目的利息支出。

非經(jīng)營性項目不允許申請墊付資金，付款時應(yīng)核對審批的預(yù)算中是否有對應(yīng)的付款預(yù)算，根據(jù)企業(yè)管理需要和預(yù)算的細化程度，企業(yè)還可以制定預(yù)算付款的不同管控維度。例如管理部門開支中，是項目總余額為正即可支付還是要求到具體某項內(nèi)容的采購余額為正才可以支付。

2.2.3 考核結(jié)算階段

利潤中心以可用于結(jié)算利潤的經(jīng)營性項目的可上繳利潤，減去按預(yù)算劃撥方式管理的項目的實際凈支出金額，加上收到的總部補貼，作為年度考核依據(jù)，以此為基數(shù)扣減企業(yè)所得稅后，作為考核完成的凈利潤，與下一年度的績效工資掛鉤。上述提及的內(nèi)容具體解釋如下：

1.可用于結(jié)算利潤的經(jīng)營性項目

首先要求必須有符合會計準則的履約收入，然后是沒有尚未歸還的墊付資金本息。這兩項條件，一是保障了與會計利潤掛鉤，有符合會計準則的履約收入，說明項目的余額不是收到的預(yù)收款等沒有利潤的款項；二是明確了不能使用申請的墊付資金來上繳利潤，如果項目余額不足以歸還墊付資金，說明該項目只有紙面利潤，實際沒有足夠的資金回流，這類經(jīng)營項目需要在足夠資金收回后才能參與利潤中心的結(jié)算。

2.可上繳利潤

可上繳利潤不等于項目的實時余額，還需要核對是否有應(yīng)付款項尚未支付，以謹慎口徑的項目余額為基礎(chǔ)計算。謹慎口徑的項目余額是指以目前項目余額為基礎(chǔ)，測算支付義務(wù)全部完成后的剩余金額，主要計算方法是以目前項目余額減去應(yīng)付款項余額。這一規(guī)定可保障項目在上繳利潤后還有足夠的項目余額用于對外支付，以免出現(xiàn)先上繳利潤后申請墊付資金付款的情形。

3.按預(yù)算劃撥方式管理的項目的實際凈支出金額

例如利潤中心的人工成本、設(shè)備使用費等公共支出，按年度設(shè)置項目號，年初按預(yù)算金額劃撥資金。每年度考核結(jié)算時，首先，將余額退回總部的結(jié)算項目；其次，按實際支出金額從經(jīng)營性項目實際上繳的利潤中扣除；再次，對于利潤中心當(dāng)年度的非經(jīng)營性項目，結(jié)算后項目余額、未歸還的預(yù)算劃撥金額等全部歸零；最后，新年度重新設(shè)立新的項目號。

4.收到的總部補貼

對于收到的總部補貼，根據(jù)實際情況，如果是補貼到具體經(jīng)營項目或者補貼到按預(yù)算劃撥方式管理的項目，在前述計算過程中，已經(jīng)含在對應(yīng)項目的余額中，不需重復(fù)計算；如果是單獨列項目核算補貼金額，則需要再單獨將補貼金額加上。

2.3 拓展性管理制度

經(jīng)營過程中，企業(yè)還可以結(jié)合管理需要或者宏觀環(huán)境情況，以項目申請的墊付資金為管理抓手，制定更為精細化的管理制度。例如：為促進賬款回收，可制定對于超期未歸還的墊付資金，根據(jù)超期時間進行利率上浮；為加強項目執(zhí)行管理，出現(xiàn)項目執(zhí)行虧損確實無法歸還墊付資金時，在考核結(jié)算階段，從部門結(jié)算利潤扣除相應(yīng)項目無法歸還的本息用于還款，可以根據(jù)虧損的具體原因，制定是1∶1扣除還是加成扣除；制定幫扶性政策，如因遇到疫情、自然災(zāi)害等不可抗力導(dǎo)致經(jīng)營性項目出現(xiàn)暫時性現(xiàn)金流問題的，可制定免除墊付資金利息的具體程序，體現(xiàn)同舟共濟的企業(yè)文化；為支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對于短期內(nèi)回報差但未來發(fā)展需要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)布減息、免息甚至給予一定補貼的鼓勵類政策；為引進人才、鼓勵科技創(chuàng)新等，可制定總部按符合條件的人工成本支出、研發(fā)支出等補貼一定比例資金的制度；對于銀行授信額度充裕的企業(yè)，可結(jié)合實際制定具體的計息政策來鼓勵使用信用額度代替實際資金，引導(dǎo)項目使用投標(biāo)保函、履約保函、質(zhì)保保函等代替保證金，合理使用應(yīng)付票據(jù)代替直接付款等。

3 使用的局限性

本文闡述的企業(yè)管理方法，已經(jīng)通過某企業(yè)管理實踐證實了對現(xiàn)金流管控的有效性^[3-4]，但因不同企業(yè)的管理目標(biāo)、資源條件不同，使用這一管理方法存在一定局限性。

首先，“有銷售才有采購”的管理方式，主要適合產(chǎn)品或服務(wù)非標(biāo)準化或者屬于定制性的企業(yè)，對于產(chǎn)品標(biāo)準化、大批量生產(chǎn)后銷售的企業(yè)，如果采用本文的管理方法進行經(jīng)營管理，需要結(jié)合企業(yè)自身特點，在墊付資金的申請程序、計息方法上做較大的個性化改變。

其次，按項目管理，需要有一定的信息化條件，越細化的管理要求，對信息化的要求越高，信息化水平越高，對核算的精確性、標(biāo)準化程度越高。如果只需要達到最基本的項目管理，只要有基本的會計核算系統(tǒng)，例如用友會計核算系統(tǒng)，按項目設(shè)置輔助核算，即可實現(xiàn)本文所闡述的大部分內(nèi)容。如果需要進一步自動化管理，從源頭將預(yù)算、合同條款等與財務(wù)記錄進行比對、結(jié)合，則需要信息系統(tǒng)進一步開發(fā)。這需要企業(yè)結(jié)合自身的管控目標(biāo)，平衡管控成本和效益，制定具體方案。

第三，上述管理方法中，關(guān)于申請總部墊付資金，前提是總部有足夠的真實資金，即企業(yè)實際的貨幣資金較為充足，如果企業(yè)整體沒有資金，申請總部墊付也將無從談起。如果企業(yè)總部有條件從外部借款滿足內(nèi)部需求，一方面在從利潤中心結(jié)算收取利息時，應(yīng)結(jié)合外部借款利率合理制定內(nèi)部收取的利率；另一方面還要考慮申請墊付資金的利潤中心收回資金的時間是否能滿足外部還款時間要求。

第四，按考核結(jié)算的凈利潤，與會計凈利潤會有一定的差異，雖然這一差異是暫時的，但在某一具體年度內(nèi)，還是存在出現(xiàn)內(nèi)部考核結(jié)算利潤與外部報表的利潤有較大不同的可能性。如果企業(yè)有外部考核指標(biāo)，則需要考慮出現(xiàn)這一情形時對企業(yè)外部考核的影響。

第五，本文的考核方法，著重于對利潤中心的管控，對管理服務(wù)部門不具備有效的激勵作用，企業(yè)需要另外制定對管理服務(wù)部門的考核評價方法。

4 結(jié)語

本文闡述的企業(yè)現(xiàn)金流管理方法，以項目為最小管理單元，以項目余額為日常支付管理手段，與預(yù)算結(jié)合，發(fā)揮企業(yè)的預(yù)算管理作用；以資金利息為促進項目資金回收的推動力，詮釋資金的時間價值；以與現(xiàn)金余額掛鉤的可上繳利潤為利潤中心考核依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)損益指標(biāo)與現(xiàn)金流指標(biāo)的同步引導(dǎo)。這一系列管理措施，使現(xiàn)金流管理與每個項目、每位員工密切相關(guān)，實現(xiàn)從最小單元管控現(xiàn)金流的管理目標(biāo)，平衡了企業(yè)經(jīng)營過程中對利潤和現(xiàn)金流的雙重管控。

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收稿日期：2023-06-27

作者簡介：

韓正婷，女，1990年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：會計理論與實務(wù)。