全面預算管理在企業財務內控中的應用實踐

沈曉云

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.011

［摘 要］企業實施全面預算管理可以實現經營發展目標，強化對內部資源的有機整合，并結合企業的經營發展計劃，針對未來階段時間內的資源分配作出統籌規劃。但是結合實際來看，目前企業全面預算管理工作仍存在一定的問題，表現在和企業長期戰略發展不夠匹配、數據信息報送不夠精準、預算變更調整較為隨意三個方面。為此，企業要結合以上三點內容，從財務模型、預算編制、預算調整、預算體系建設和結果考核運用幾個層面著手，制定有針對性的管理措施，發揮全面預算管理工作的最大價值。

［關鍵詞］企業；內控；預算管理；全面預算管理

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

全面預算管理工作是實現預算的計劃、分配、執行、控制、考核一體化管理，也是實現企業財務、非財務資源有效調配的管理過程，可促進企業達成其戰略經營發展目標。相較于普通的財務資金管理預算，全面預算管理工作需要在融合企業戰略發展規劃、綜合考量企業業務活動推進現狀的條件下，對企業的各項生產活動要素進行合理配置，形成更為全面的預算管理體系。現階段全面預算管理已經在各行各業中得到了廣泛運用。大量的實踐研究表明，全面預算管理可以提高企業的內部控制水平，實現對風險的合理管控，達成資源最優配置的目標，提高企業的經濟效益，擴大企業利潤空間，同時增強企業在市場中的核心競爭力，對于提升企業的經營發展水平具有非常重要的現實作用［1］。

1 全面預算管理在企業財務內控中的重要性

企業實施全面預算管理，可以綜合企業戰略、經營發展規劃，對企業的未來發展趨勢形成深刻的認知。企業的管理層和其他職能部門也可以結合企業的資源實際利用現狀，實現對資源的合理管控，避免企業出現資產的非必要流失，保障企業資產安全。在提高企業資產安全性的同時，改善企業的資金流、現金流管理水平，以提高資金流動周轉的靈活性，為促進企業實現高質量發展提供有力保障。

除此之外，全面預算管理也可以提高企業在內部控制工作的綜合質量。實施全面預算管理需要綜合收集企業各部門的數據信息，財務部門可以結合已獲數據信息，深入挖掘數據的價值，明確企業目前在管理工作中存在的不足，并制定有針對性的管理措施，對于達成企業的預算管理和戰略規劃目標，具有非常重要的現實作用。也可以利用數據信息的反饋報告，掌握當前預算存在的風險問題，進而實現全面預算管理的制度改革，提升企業的內部控制水平。

2 全面預算管理在企業財務內控中的應用問題

2.1 與企業長期發展戰略不匹配

財務人員需要結合企業的長期戰略發展目標編制全面預算管理計劃。一些企業在編制預算時忽視了其與長期發展戰略的匹配，過于聚焦短期效益，會對企業的可持續發展產生不利影響。若預算的指標僅僅考慮短期的經濟利益，可能導致企業在追求眼前利潤的同時，忽視了為長期戰略目標打下基礎的必要投資。制訂科學合理的預算應當綜合考慮多個因素，包括營收預期、成本結構、市場趨勢、行業發展預測等。如果只關注短期經濟目標，企業可能會在投資、研發和員工發展等方面削減開支，從而影響企業創新力和競爭力的提升。此外，企業在長期發展中需要應對風險和不確定性，而僅僅追求短期利潤可能會讓企業陷入脆弱的境地。預算管理的目標不僅應當涵蓋財務績效，還應該與戰略性發展目標相契合。如果預算管理與戰略不匹配，企業可能錯失發展機會，甚至會因為無法適應市場的變化而面臨嚴峻的挑戰。

2.2 預算數據報送不準確，缺乏有效監管

大規模企業下屬分公司數量較多，與多項企業的業務活動內容密不可分。部分企業在進行年度預算編制時，由于部門之間存在信息壁壘，數據信息報送不夠精準，企業與企業之間未能建立良好的溝通交流渠道，產生了在信息獲取上的不對稱現象。因此，部分企業難以針對下屬子公司展開預算目標評估，簡單地對預算計劃進行審核之后，便報送到了財務部門。為此，各部門的預算計劃可操作空間也就較大，預算目標的執行過程可能會發生偏差問題和數據不準確的問題［2］。

2.3 預算調整變更隨意

在企業發展過程中，除非企業的預算科目出現明顯調整，部門職責出現變化；原則上依照企業的全面預算管理規章制度，在企業已確定預算管理目標之后，便不可進行調整。但綜合實際來看，個別企業在預算管理工作中隨意調整預算管理目標，尤其是在編制年初預算報告時，未能考量過往的發展情況設定預算目標，只綜合考量本年度的金額需求，預算目標的確定較為隨意，報送內容較為簡單。而在出現年終費用支出之后，直接把部門業務發展所需作為借口，或以部門領導批準為由，強制要求財務部門調整預算目標。

3 全面預算管理在企業財務內控中應用的改進措施

3.1 建立長周期、多層次的財務模型

企業的全面預算管理工作和企業的戰略性經營發展規劃存在密切的聯系，若在制訂預算計劃的過程中忽視了戰略經營發展目標，則企業的預算管理目標也無法發揮應有的價值，預算管理工作也最終淪為紙上談兵。若企業管理工作者只想達成短期經營發展目標，未能綜合考量企業的長遠穩定可持續發展，企業的決策制定則很容易出現偏差。因此，只有在財務模型的設置上保障其層次的豐富性、時間周期長遠性，合理運用滾動預算編制工具，才可以從根源上規避預算編制與企業的戰略性發展目標出現脫節問題。在財務模型的建設上，需要全面考慮企業業務活動、項目活動及發展的全過程，并利用財務模型的分析技術，對企業未來發展過程中的走勢進行全面預測。具體來說，利用財務分析模型預測的企業內容包括資產負債率、利潤空間、Eva和現金流量水平。財務部門在分析并制定企業預算管理工作目標時，需要結合企業目前已有的預算管理指標和未來的管理目標，對過往年度數據進行有效分析。并使用滾動預算編制辦法，有效確定季度、月度、中長期運算管理目標，以為企業的戰略經營發展規劃提供強有力的數據支持。除此之外，財務部門在確定年度預算指標的過程中，應形成目標責任書，涉及企業業務、財務、投資活動等眾多職能部門。在這一方面，企業需要結合當前發展情況以及未來在預算管理工作上的實現目標，提高預算執行的科學性及合理性。目標的選擇既需要分析全面預算管理工具對于促進企業財務管理帶來的作用，又要體現企業目前的經營情況［3］。

3.2 高度重視預算管理工作，科學規范預算編制執行

總的來說，企業的全面預算管理工作并不只是財務部門的責任，而是需要業務部門、職能部門的全面參與，實現全員、全過程的綜合性管理。因此，企業子公司以及其他部門需要參與全面預算管理工作，提高認知，了解全面算管理對促進企業高質量發展的重要作用。同時明確全面預算管理工作需要各個部門積極承擔職責，在這一過程中與財務部門配合，實現有效分工、全面合作。因此，作為一項需要企業所有員工共同參與的管理內容，全面預算管理工作應被提到企業的戰略層面，各領導需要對其加以重視，積極發揮其在預算管理工作上的組織、協調及指揮作用。尤其對于大型企業來說，預算編制過程需要從上到下逐層下達預算管理目標，在掌握分公司以及下屬職能部門、業務部門實際活動開展現狀的條件下，與各部門進行有效溝通及交流。各部門需報送年度預算計劃和中長期預算目標，而企業財務部門需要在綜合分析上年預算執行結果的基礎上，綜合其未來的戰略經營發展目標和業務需求，實現對部門預算目標的合理調整，并進行及時審核。在審核完成之后，將該目標下達給各部門。各部門在收到企業財務部門審核意見、明確本年度財務預算管理目標之后，可以結合部門現狀提出反饋，財務部門對反饋意見進行審批。經過財務部門和其他職能部門的反復交流，可以最終達成預算管理工作的一致目標。財務部門在對預算目標展開審核檢查的過程中，需要將分公司和各部門的預算金額維持在可管可控范圍之內，同時也需要為其未來的業務活動發展預留一定的資金需求空間，以提高各部門在預算控制工作上的積極性和主觀能動性［4］。

3.3 制定規范的預算調整、變更機制

企業實施全面預算管理涉及各個業務部門和職能部門，同時與整個行業的發展政策、法律法規也存在密切聯系，以上因素會對預算執行的最終結果帶來影響。若企業的內外環境出現劇烈變化，則需要及時調整預算管理目標，對預算執行過程進行統籌規劃。尤其是個別企業可能在國家政策傾向性的變化影響下，以及行業競爭激烈的形勢下，企業可獲利空間及經濟效益也會受到擠壓。為此，企業需要對預算執行過程進行動態調整，明確預算調整的具體條件、要求，保障整個調整過程的規范性。若業務部門或其他職能部門有預算調整需求，則必須按照規章制度向財務部門提出申請。面對由各種非客觀性生產因素所產生的預算目標調整需求，財務部門可以結合實際對該部門予以扣分處理，同時縮減這一部門年度預算開支總額，以對部門預算調整進行約束，避免出現隨意調整現象。

3.4 建立基于價值導向的全面預算體系

為深入貫徹落實企業的全面預算管理目標，企業需要在全面預算管理工作的執行過程中確定各個部門的管理責任。當前企業不斷擴大市場規模，其涉及的業務板塊也越來越多，因此全面預算管理體系的建設過程也較為復雜。為進一步保障全面運動管理體系建設的有效性，企業需要針對其業務內容進行有效管控。在這一方面，可以依照企業的業務類型，構建有針對性的全面預算管理體系，以達成企業的全面預算管理目標。舉例來說，新材料企業可以將業務內容劃分為材料銷售、材料研發、市場布局、環保管理等多個模塊。在此之后，則需要建立健全全面預算管理體系，全面預算管理中的全面、預算、管理，三者缺一不可。在搭建全面預算管理體系的過程中，需要設置好會計、財務、運營管理以及融合管理不同的管理模塊，保障該體系的建設可以適用于企業的不同業務活動，建立周期性的全面預算管理體系。并與企業的生產經營和基建管理等不同模塊有效結合，以確保企業的各項業務活動有效推進，反映企業的各項財務收支［5］。

3.5 實施年終考核，重視結果運用

在全面預算管理工作的執行過程中，考核是重點環節，也是發揮預算作用的有力抓手，更是激發全面預算管理工作各部門執行積極性的重點所在。企業可以結合其本年度的經營目標和戰略發展計劃，將全面預算績效考核融入企業目前已有的考核體系，與各部門領導人員和員工的薪酬績效直接掛鉤，保障各部門可以提高全面預算管理工作的參與度。單位自評價需按照圖1預算考核體系設置考核內容，包括項目產出、項目效益以及內外部對項目的滿意度。進一步細化項目的產出，包括項目產出數量、項目產出質量、項目產出成本及項目產出時效性，項目效益包括經濟效益、社會效益及生態效益。

4 結語

綜上所述，全面預算管理工作為一項系統性的長期工程，需要企業結合各部門、下屬子公司業務板塊的實際情況，保障全面預算管理體系建設的完善性，明確其中存在的不足之處，并形成閉環式的管理模式，搭建財務模型，強化對全面預算管理工作的認知，合理編制預算，建立有針對性的調整機制、考核機制，發揮全面管理工具的作用，進而促進企業實現穩定可持續發展。

參考文獻

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［2］張禹晨. 業財一體化模式下公立醫院全面預算管理研究——以S醫院為例［J］. 財會學習，2023（23）：150-152.

［3］李義良. 國有企業全面預算管理存在的問題及改進研究［J］. 中國商界，2023（8）：157-159.

［4］廖東亞. 強化重大財政政策評價全面推進預算績效管理——基于貴州省“十三五”時期重大財政政策實施情況綜合績效評價的實踐探索［J］. 財政監督，2023（14）：16-20.

［5］何述杰，陳溫. 會計師事務所應匯聚優勢 助力全面實施預算績效管理［J］. 中國注冊會計師，2023（7）：92-93.