劃小單元，優化激勵策略

杜素青

激勵理論作為組織行為管理的核心理論之一，已被廣泛應用到企業的人力資源管理實踐中。隨著企業人員規模和業務區域的擴大，傳統的統一薪酬激勵策略已經滿足不了員工的個性化需求，從而導致激勵失效。

“劃小核算單元”是指組織將其機構（尤其是利潤/生產中心）按客戶、業務類型等維度劃分為更小的經營單元，實行獨立核算的管理方式，是為更好激勵員工提升績效、激發企業煥發活力的管理手段?！皠澬　笨梢砸暈橐环N更深入、更立體的激勵機制，而為了確保劃小的效果，員工的薪酬激勵策略便成為需要管理者著重研究和設計的核心。

劃小核算單元的優勢

劃小核算單元是進行獨立核算、推進市場化資源配置和實施考核激勵機制的主體和對象，是建立在責、權、利基礎之上，對公司二級、三級甚至四級分支機構進行內部區別的獨立經營體。這樣的劃分可以使員工的工作更加具體和明確，便于管理和激勵。同時，劃小核算單元還能夠為員工提供更多的晉升機會和發展空間，鼓勵員工在小范圍內發揮創新和領導能力。

劃小核算單元薪酬激勵的優勢主要體現在以下幾個方面。

●精準激勵

通過劃小核算單元，員工被賦予獨立的職權，其績效可能肉眼可見地影響到本經營單元的效益和產出，企業可以更準確地衡量員工個體的貢獻，從而精準地回報其付出的努力和貢獻。

●激發動力

由于劃小核算單元總體資源配置與其利潤產出正向強關聯，員工將與經營單元共享經營成果，這必然激發員工更努力工作，發揮主觀能動性，創新求變，積極協作，以結果導向去解決問題、防范風險，推動經營單元的整體效益和健康良性的發展。

●增加公平性

差異化激勵的設計可以使員工獲得更公平的薪酬回報，使績效反饋更及時、透明。相對于傳統的、固化的統一薪酬策略，更能體現員工的個體差異。

●提高員工滿意度

通過更加個性化的激勵方式，員工能夠感受到組織對他們的重視和認可，提高對企業的忠誠度和滿意度。

差異化激勵的設計和實施

●績效目標和考核

薪酬激勵的基礎是客觀公正的績效評價。劃小場景的前提下，企業需要首先明確劃小核算單元的年度目標和指標，并建立績效考核體系，明確計分規則，做好過程指導和監控。指標應該盡可能科學、量化、有一定的挑戰性，并與經營單元本身的資源和能力相匹配。

經營單元應對目標和指標進行進一步分解，明確落實到每位員工身上。員工的考核指標同樣要盡可能客觀量化、公平合理。對于無法量化的內容，可采用360°評價、三級或五級量表、制定評價標準等方式進行“近似量化”，或者采用目標/結果考核法。值得一提的是，對經營單元負責人，簡稱“小CEO”，其考核結果等于或約等于經營單元的經營業績，對其考核將更為量化、結果化、綜合化。

●薪酬結構

根據績效評估結果，企業可以設計不同的薪酬結構，將員工的薪酬與其績效水平相掛鉤。高績效的員工可以獲得更多的薪酬回報，從而增強他們的工作動力。薪酬必須有一定的靈活空間，足夠拉開績優和績差人員之間的差距，讓員工獲得明顯的感知，同時保持績效中段人員的薪酬相對穩定，并具有一定的外部市場競爭力。

●激勵方式

差異化激勵不僅僅局限于薪酬，還可以采用其他激勵方式，如晉升機會、培訓和發展計劃等。這些激勵方式可以滿足員工在不同層次上的個性化需求。

薪酬激勵與績效評估的關聯

薪酬激勵與績效評估之間的關聯是劃小核算單元薪酬激勵策略的關鍵。在執行差異化激勵時，績效評估的準確性和公正性至關重要。企業應該確?？冃гu估的過程透明公正，避免主觀因素對評估結果的影響。另外，薪酬激勵應該與績效評估結果保持一致。高績效的員工應該獲得相應的薪酬獎勵，以體現他們的貢獻和價值。相反，低績效的員工在薪酬方面可能得到相應的調整，以激勵他們優化改進。

【案例分析】

GCM公司是一家立足通信行業、從事招標代理、造價、監理、軟件咨詢、全過程咨詢的大型國有企業。隨著國企的深化改革和高質量發展的戰略規劃，該公司尋求從向傳統運營商提供監理、招標代理服務到向集團客戶提供全過程咨詢高價值服務的轉型，企業面臨著吸引和留住高素質人才的挑戰。在過去，該公司采用統一的薪酬激勵策略，員工的薪酬主要由職位等級和工作年限決定，沒有考慮員工的績效表現和個性化需求。為了提高員工的工作動力和績效，公司決定劃小核算單元，并探索劃小后的薪酬激勵策略。

為了實施劃小核算單元薪酬激勵策略，GCM公司首先對各分支機構進行重新組織，將原先大規模的生產部門劃分為更小的核算單元，每個核算單元負責特定的產品類別或業務領域。這樣的組織架構調整使得每個核算單元得到充分的授權，“小CEO”的能力得到最大限度的釋放，員工深度參與經營單元的決策和發展，同時更專注于自己負責的業務。

集團建立了基于整體業績和個人貢獻的薪酬包分配模式。整體業績和個人貢獻通過高度量化的兩級考核體系體現。一級考核是對經營單元整體業績指標的考核，考核指標包括凈利潤（率）、收入、訂單及客戶評價等；二級考核是對個體的考核，通過對經營指標的分解，轉化為各崗位員工的關鍵績效指標，員工的績效評價與這些目標的完成情況密切相關。

GCM公司將經營單元所有人的部分績效工資剝離出來，放到年度薪酬包里，進行二次分配。其中，“小CEO”占固定比例，如占獎金包的20%。其余部分分配給團隊成員。獎金包不是固定的，如經營單元超額/未完成利潤、訂單等業績指標，則獎金包會有相應10%—30%以內的增/降幅。團隊成員首先是要去做強業績，做大蛋糕，其次是提升個人對團隊績效的貢獻率，確保在蛋糕中分配到更多的份額，以此實現個人價值和收入的雙高。

此外，GCM公司還設置了總經理獎金、市場開拓獎、管理創新獎等，作為專項獎金，不占用原獎金包份額，直接從總部支出，獎勵在不同方面做出突出貢獻的員工。

GCM公司通過前期鋪墊、宣傳和培訓，向員工宣貫了這種高度市場化、差異化的薪酬分配機制，員工逐漸適應和接受了考核文化和薪酬規則。高績效的員工將獲得相應的薪酬增長和獎金，甚至有機會獲得更高職位的晉升。而低績效的員工將接受相應的薪酬調整和培訓轉崗，公司將引導他們改善績效。

經過一段時間，劃小核算單元薪酬激勵策略取得了顯著的效果。首先，員工的工作動力和主觀能動性明顯增強，人均效益得到很大的提升。整體經營指標，如利潤、收入、訂單等，取得超額的、突破性的增長；個別未完成指標的經營單元，產生了強大的壓力和危機感，在集團的幫助和關注下尋求改善。

其次，員工人均收入和對組織的滿意度大大提升。在“小CEO”的經營開拓下，各經營單元的差異性逐漸拉開，有的“小CEO”由于業績卓越，薪酬甚至突破上一級領導的收入水平；而團隊分到的整體薪酬包也足夠振奮人心，績優員工的收入大幅突破原先的水平。

此外，劃小核算單元薪酬激勵策略也優化了企業的內部管理，建立了內部協作、奉獻、趕超的工作文化，以及進一步推動人員結構的優化。各經營單元以及整個公司的員工素質結構都得到良性的、持續的改善。

優化策略實施建議

●考慮員工個性化需求的激勵措施設計

1.靈活多樣的激勵方式。除了薪酬激勵外，公司應提供多樣化的激勵方式，如獎勵制度、股權激勵、靈活的工作時間等，以滿足員工個性化的需求。

2.個性化目標設定。在績效評估中，針對每個員工的不同優勢和職責，設定個性化的績效目標，鼓勵員工發揮特長，實現個人職業發展目標。

3.激勵反饋機制。建立及時有效的激勵反饋機制，向員工明確表現出色的地方，并提供具體建議，以幫助員工持續改進和提升績效。

●持續改進績效評估和激勵策略

1.客觀公正地進行績效評價。確?？冃гu價過程公平、客觀，避免主觀偏見影響評估結果，可以引入多維度評估，充分了解員工在多方面的表現。

2.定期回顧和調整。定期回顧激勵策略的實施效果，與員工進行反饋交流，根據反饋結果對激勵策略進行調整和優化，以適應企業和員工的變化需求。

3.激勵措施和績效數據分析。通過數字化和數據分析技術，深入挖掘績效評估和激勵措施的關聯性，從而更好地洞察員工需求和行為特征，為進一步優化激勵策略提供科學依據。

●組織文化對激勵的影響與塑造

1.價值觀和激勵一致。將激勵策略與企業的核心價值觀和使命愿景相契合，以增強員工對企業目標的認同感和忠誠度。

2.強調團隊協作。建立鼓勵團隊合作的文化氛圍，強調集體績效，通過團隊獎勵等方式激勵員工共同為團隊和企業的成功貢獻力量。

3.激勵文化傳播。通過內部溝通和培訓等途徑，向員工傳播激勵文化的重要性和實施優勢，形成員工自發參與激勵活動的氛圍。

4.領導者示范作用。企業領導者應身體力行，積極參與激勵活動，展示榜樣效應，激勵員工在激勵文化中更加積極投入。

劃小核算單元是釋放企業活力、提高員工動力的改革手段之一，但保證劃小改革成功，達到預期的效果，核心是制定科學有效的薪酬激勵策略加以保障。有效的激勵策略將幫助吸引和留住高素質人才，提高員工滿意度，為企業的長期成功打下堅實基礎。

作者單位 公誠管理咨詢有限公司