商業銀行網點轉型發展分析與研究

摘 要：外部環境快速變化正在深刻影響銀行網點經營方式。文章從推動網點轉型面臨的調整、網點價值以及應對策略入手進行分析，探討商業銀行網點的轉型發展策略。

關鍵詞：網點轉型 金融科技 服務模式

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）03-138-02

網點作為商業銀行傳統的業務拓展和客戶維護陣地，正在經受外部環境劇烈變化的考驗，所遭受的沖擊和和影響也是前所未有。本文通過對網點轉型發展機遇與挑戰分析，提出網點轉型發展策略與方向的意見建議。

一、網點轉型面臨的挑戰

基層營業網點是商業銀行經營戰略的落地者執行者。作為商業銀行不可或缺的服務窗口和銷售渠道，在內外環境快速變化的背景下，正在面臨諸多挑戰和困難。

一是金融科技深刻改革網點。亞馬遜暢銷書作家布萊特·金在《銀行4.0》一書中曾預測，“銀行服務無處不在，但不是在銀行網點”。移動互聯網、大數據、云計算和區塊鏈技術的金融科技風起云涌，金融交易加速呈現“去網點化”“去現金化”，網點對客戶的吸引力日漸下降，線下客戶逐漸向線上轉移。由此而來的就是，網點到客率降低，導致網點銷售特別是維護拓展高價值客戶缺乏有效渠道和手段。新冠疫情的爆發，加劇了這一趨勢。根據中國銀行業協會發布的《2022年中國銀行業服務報告》，2022年銀行業金融機構離柜交易筆數達4506.44億筆；離柜交易總額達2375.89萬億元；行業平均電子渠道分流率為96.99%。相比2020年，分別增長797.22億筆、67.53萬億元、6.11個百分點。這些數據有力證明電子渠道對傳統柜面渠道替代效果已非常明顯。

二是網點同質化比較明顯。銀行網點設計裝修和布局都按照標準化、統一化的模式進行，智能設備功能相近，人員結構和業務流程大同小異。對于客戶來說，走進不同的網點體驗感差別并不大。這種同質化的網點對客戶來說吸引力不夠，導致客戶粘性不強。

三是市場競爭異常激烈。銀行面臨著市場同業競爭和互聯網金融跨界競爭的雙重壓力。在同業競爭方面，近些年來銀行如雨后春筍般數量大幅增長，加之趨同的產品和高度開放的市場環境，客戶在交易關系中的主動性、話語權進一步上升，如何防止客戶流失成為行業共性課題。在跨界競爭方面，互聯網金融作為后來者，對于場景建設和信息科技運用更勝一籌。傳統銀行雖然意識到危機并奮起直追，但在獲客渠道拓寬、高頻場景建設等方面依然任重道遠。特別是在社交平臺、電子商務、支付結算等方面商業銀行還有很長的路要走。

四是網點地理布局不盡合理。作為銀行獨立核算的分支機構，網點在地理布局上必然要考慮周邊客戶數量和質量這些影響網點效益的最重要因素。但個體理性會引發集體非理性。在城市繁華或者人流量大的區域，銀行網點扎堆布局，相互競爭異常激烈，客戶維護成本相對較高。反觀縣鄉等偏遠區域，銀行網點數量偏少，服務半徑范圍過大，客戶資源和潛力挖掘不夠。

五是網點轉型缺乏系統推動。網點轉型是一項系統工程，需要做好頂層設計和基層探索有效銜接。從目前實踐來看，幾乎所有銀行都在推動傳統人工網點轉型，但形成成熟模式的少之又少，大多處于摸索試點階段。一方面，銀行網點上級機構缺少清晰且長遠的頂層設計，配套工作推進緩慢，統籌協調不夠，導致基層網點無所適從。雖然都將提升廳堂綜合服務能力作為轉型重要方向，但系統、機具、流程等更新升級、敏捷迭代不夠，影響了客戶體驗的提升。另一方面，基層網點探索也受到較多條條框框的限制，如跨條線展業存在政策障礙、業績統計和計價支撐不到位，服務檢查教條僵硬等，員工對網點轉型認識存在不理解甚至抵觸情緒，主動參與仍有不足。

二、文獻綜述

商業銀行網點轉型受到了理論界和實務界的關注。彭寶玉（2009）證實，20世紀90年代中期以來，中國銀行業空間系統演化出新的發展路徑，國有商業銀行網點由傳統的計劃、均衡分布走向市場非均衡和空間集中。胡志浩、陳濤峰（2019）的研究以空間系統變化模型為基礎，通過其它變量擴展，重新構建新的模型，認為商業銀行網點數量隨經濟總量、服務人口以及效率增長而增長，且受到差異化經營、金融科技和空間變局優化的影響。謝金靜、王銀枝（2020）提出，網點轉型應當在服務便捷和安全穩健之間找到平衡點。未來轉型的方向應當堅持線上線下并舉，自我發展與開放合作并舉，走一體化、綜合化、多元化發展道路。汪青（2021）提出，技術進步讓銀行交易渠道日漸豐富，但是在服務特定人群、特定地區和非標轉化業務等諸多方面，銀行網點仍然發揮著無可替代的重要作用。方怡然（2022）提出，商業銀行網點在保留傳統運營管理的基礎上，還要根據現有金融市場的發展趨勢做出應對策略，通過采用創新型服務模式、加大科技成本的投入，進一步提升對客戶吸引力。劉冰潔（2023）圍繞某行河南省分行網點轉型實踐進行研究，認為網點數字化轉型要以大數據為驅動，精準匹配客戶、產品及權益，借助智能化服務工具，開展數字化經營，讓數據在客戶服務和經營管理中真正創造價值。

三、正確認識網點價值

實體網點雖然面臨多重沖擊，但這并不意味著銀行網點失去了存在的價值。在可預見的未來，銀行網點依然是重要的獲得渠道和宣傳陣地，轉型發展的空間依然廣闊。近年來，業界對網點功能價值有了重新認識，對以往壓縮人工網點的策略進行了調整優化，加大人工網點物理改造和智能改造的力度，更好適應形勢需要。

銀保監會金融許可證信息數據顯示，截至2022年6月末，全國銀行網點數量共223383個（除去政策性銀行、財務公司、非網點運營/信用卡中心等數據），較2021年末減少252個網點。回顧近5年數據，國有六大行網點數量基本上處于穩定狀態。從蘇南某地級市來看，全市33家銀行類金融機構人工網點數量近5年始終保持穩定，始終保持在650家左右。特別是中農工建交以及郵儲六大國有銀行人工網點數量波動幅度很?。ㄔ斠姳?）。

對于人工網點的價值，要從以下幾個方面考慮：

一是適應老年化社會的需要?；ヂ摼W、人工智能等新興科技迅速改變銀行業的服務模式。受制于學習能力下降，對新生事物接受慢，老年人群體對手機銀行等智能服務使用理解面臨困難。走進銀行網點，老年客戶可以獲得面對面服務，更有效準確表達金融服務需求，便于保障其資金安全和正當權益。當前，中國老年化程度加快，第七次全國人口普查數據顯示，我國65歲及以上人口比重達到13.5%，已高于世界平均水平4.2個百分點。60歲及以上人口有2.6億人，其中，65歲及以上人口1.9億人。老年人群體金融服務需求引起行業監管部門的高度關注。如，2021年11月，江蘇銀監局指導省銀行業協會制定發布《江蘇銀行業適老網點文明規范服務評價指標》，從監管政策層面引導商業銀行提升“適老”金融服務水平。面對數量龐大的老年用戶，各家商業銀行都必須契合國情變化，加快網點布局調整，完善服務功能，推動金融服務更加適老化。

二是增強客戶對金融安全信心。安全性是銀行業的核心競爭力?！拌F規章、鐵算盤、鐵賬本”保障銀行穩健運轉和良好社會形象。人工網點正如硬幣的兩面，客戶在此辦理金融業務的便利性明顯不如智能服務渠道，但流程和合規上的嚴格要求，客觀上有助于增強外界對銀行的信心?？蛻粼诰W點辦理業務過程中，往往會涉及身份識別、人工復核、大額授權等環節，會給客戶帶來較強的安全感和信任感。如在辦理柜面轉賬匯款業務過程中，銀行工作人員會以“三問二看一核對”為基礎，多次對到店客戶進行風險提示?？蛻糇匀粫a生更多信任感。

三是人工網點與電子渠道相互支撐。人工網點與電子渠道并不是相互替代、零和博弈的關系，而是相互補充，互為促進。主要體現在以下兩方面，一方面是線上和線下合理分工。目前商業銀行絕大多數簡單低風險業務均已移至線上辦理，利用科技優勢實現了數據多跑路，客戶少跑腿甚至不跑腿的強大功能，顯著提高服務效率。但按照行業監管要求，在新開戶等高風險或者復雜性業務中的面核面簽環節仍需要在人工網點辦理。另一方面是線上和線下互補互聯。電子渠道不能脫離實體網點而單獨存在，仍需要實體網點提供客戶基礎。網上銀行和手機銀行等電子渠道則為網點延伸服務功能，做大交易流量，提升客戶體驗提供工具平臺，有利于綁定客戶，創造價值。

四、意見建議

一是理清發展方向。針對客戶群體服務需求變化，并結合自身實際，各家商業銀行要平衡人工網點和電子渠道兩者關系，既要考慮信息科技風起云涌的大趨勢、大方向，加快電子服務渠道布局，又要兼顧現實性和階段性，穩步推進網點轉型發展，統籌線上、線下兩個渠道、兩種資源，不斷提升客戶服務體驗。

二是改進網點布局。各行應根據全行網點建設規劃和要求，結合本行實際以及當地的城市規劃制定本行網點建設規劃。營業網點選址應考慮市場潛力、目標客戶群、競爭環境等業務因素。業務部門必須參與營業網點的選址工作，根據業務發展需要提出選址需求和意見，盡量避免在城市拆遷或征用等影響營業的區域內選址。

三是優化服務模式。加快推動網點廳堂服務和營銷模式轉型，平穩推進柜員崗位切換，逐漸實現“廳堂為主、高柜為輔”服務模式全覆蓋。下沉服務渠道，增加服務觸點，推動網點外拓營銷模式向“制度化、常態化、有組織”轉變。配足配優網點班子，提升個金客戶經理、柜員兩支隊伍綜合能力。鼓勵網點人員跨條線交叉持證，打通系統角色權限，強化團隊綜合營銷能力。

四是用好金融科技。學習借鑒互聯網頭部企業經驗做法，加強大數據、人工智能等金融科技開發利用，通過科技賦能，做到精準畫像，幫助基層網點更好發現客戶、識別客戶、黏住客戶。優化升級網點廳堂和外拓人員使用的智能機具，努力做到操作便捷、界面友好、功能全面，提升日常業務辦理效率。要積極探索集中運營、集中風控、線上審批等智能化手段，把大量的人力物力和時間精力釋放出來，確保更多的資源用于走訪市場和客戶營銷。

五是加強統籌推進。提高組織推動層級，金融機構負責人要親自推動網點轉型，把握工作方向，解決存在問題，加強督導推進。堅持“客戶至上”，在合規安全運營的前提下，更多以客戶為中心，避免人為割裂或增加不必要的服務流程、環節和規范。防止“一刀切”，要充分考慮網點經營的多樣性和復雜性，在提出原則性、統一性要求時，實施差異化推進和管理。

參考文獻：

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[8] 劉冰潔.ZG銀行河南省分行網點轉型策略研究[D].西安：西安理工大學，2023.

（作者單位：交通銀行鎮江分行 江蘇鎮江 212000）

（責編：若佳）