商業(yè)銀行內部管理的“三邊”“兩表”

商業(yè)銀行內部管理中，如何激發(fā)員工的自驅力，如何塑造管理者與員工的一致行為，是管理的關鍵所在。管理過程必須讓部門和員工都清晰“做什么、怎么做、做成什么、個人的利益是什么”。管理部門對管理效益負責，對部門績效所得負責，才能有效提升管理效率。

“三邊”“兩表”管理工具

何謂“三邊”

一是職責邊界。也可以說責任邊界，總行要讓管理部門員工都清晰部門職責所在，即清晰應該做什么，這是部門存在的價值。

二是經(jīng)濟邊界。也可以說資源邊界，總行要讓管理部門的員工都清晰，部門為了完成目標業(yè)績能夠得到的資源是什么、有多少。經(jīng)濟邊界不僅明確部門的人、財、物等管理資源預算，而且明確部門應通過主動管理、優(yōu)化資源的使用等方法，合理節(jié)約資源產(chǎn)生管理效益。

三是績效邊界。也可以說是產(chǎn)出邊界，總行要讓管理部門的員工都清晰產(chǎn)出是什么，以及產(chǎn)出與部門所得的相關性?？冃н吔缡遣块T根據(jù)各項業(yè)績指標產(chǎn)出的結果，采取業(yè)績計價的方式核定的績效所得。

商業(yè)銀行內部管理過程中的“三邊”關系，可以簡單地用三角形的變化來表達。

假設1：“三邊關系示意圖”中底邊代表職責邊界，用a的長度代表部門職責大小。在部門職責確定情況下，商業(yè)銀行給部門匹配人力、財務、費用等資源也是明確的。

假設2：“三邊關系示意圖”中一邊代表經(jīng)濟邊界，用b的長度代表部門資源多少；在職責和資源都確定情況下，商業(yè)銀行對部門的產(chǎn)出也是有預期的。

假設3：“三邊關系示意圖”中一邊代表績效邊界，用c的長度代表商業(yè)銀行對部門管理的預期產(chǎn)出。

假設4：在部門職責確定情況下，部門產(chǎn)出函數(shù)可簡單地表示為：P=f（M，x），其中，M與x都跟P為正相關關系。P為績效產(chǎn)出，M為管理效率，x為匹配資源（見圖1）。

情形1：部門管理的初始狀態(tài)，部門職責定位明確，管理效率M保持不變，給予部門相應的資源匹配，部門的產(chǎn)出符合基本預期。這個時期部門投入產(chǎn)出關系為P=f（M，x）。在這種部門管理狀態(tài)下，部門的產(chǎn)出擴大來源于資源的同比例增加。同理，這個時期的部門績效產(chǎn)出多少也決定于資源的配給。部門的管理效率沒有提升，部門投入產(chǎn)出關系為P′=f（M，kx）=kf（M，x）=kP。要使部門績效產(chǎn)出增加，唯一的辦法就是增加資源投入（見圖2）。

情形2：部門管理效率低下（M′lt;M），這時部門普遍出現(xiàn)人浮于事、推諉扯皮等現(xiàn)象。部門投入產(chǎn)出關系為P′=f（M′，kx）lt;f（M，kx）=kf（M，x）=kP，部門投入的資源增加不能帶來產(chǎn)出同比例增長。這時的部門投入產(chǎn)出表現(xiàn)有以下幾種情況：投入資源b不變，實際績效產(chǎn)出c′lt;c；績效產(chǎn)出c不變，但實際投入資源b′gt;b（見圖3、圖4）。

情形3：部門管理效率提升（M′gt;M），這時部門員工精神飽滿、團隊合作氛圍濃厚。部門投入產(chǎn)出關系為P′=f（M′，kx）gt;f（M，kx）=kf（M，x）=kP，部門投入資源的增加帶來超預期的產(chǎn)出。這時的部門投入產(chǎn)出表現(xiàn)有以下幾種情況：投入資源b不變，實際績效產(chǎn)出c′gt;c；保持績效產(chǎn)出不變，實際投入資源b′lt;b（見圖5、圖6）。

對于商業(yè)銀行的業(yè)務部門來說，“三邊清晰”首先要明確自己的職責邊界，例如需要提升存貸款、理財規(guī)模，提高營收、中收、利潤等經(jīng)營效益，同時保持較好的客群結構和較低的不良率；其次要明確部門的經(jīng)濟邊界，也就是本部門需要有多少人員編制、人力成本預算，以及廣告費、營銷費、辦公費等費用預算；第三要明確部門的績效邊界，也就是部門產(chǎn)出了多少效益、提升了多少業(yè)務規(guī)模、業(yè)務質量實際情況如何（見表1）。

何謂“兩表”

部門資產(chǎn)負債表。所謂部門資產(chǎn)負債表，是采用財務資產(chǎn)負債表的編制原理，從管理角度明晰部門管理及擁有的各項資產(chǎn)的投入與實際使用情況。商業(yè)銀行內部相關管理部門既是資源的使用部門，又是某類資源的歸口管理部門，具有資源使用與管理的雙重角色。

對于部門歸口管理的全行資源，負債是指根據(jù)全行戰(zhàn)略目標及業(yè)務發(fā)展需要，在考核期內總行要求部門歸口管理的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及與全行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相匹配的財務及人力資源預算。對于部門歸口管理的資源，負債是職責的體現(xiàn)，商業(yè)銀行需要管理部門使用歸口管理資源的效用最大化；資產(chǎn)包括在考核期內，其他部門有效使用固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、實際列支的費用支出（如營銷費用、培訓費用）以及人力資產(chǎn)等。

對于部門使用的資源，負債是指本部門在考核期間實際使用的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、實際列支的費用支出（如營銷費用、培訓費用）以及人力資產(chǎn)等；資產(chǎn)包括為完成部門工作而預期配置的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)以及其他財務預算。對于部門使用的資源，資產(chǎn)是權利的體現(xiàn)。

部門資產(chǎn)與負債的界定。所有部門都有使用資源的權利，多數(shù)部門都擁有歸口資源管理的權利。部門的資產(chǎn)與負債一般都有兩類組成。

對于歸口管理部門，“負債”的最優(yōu)管理效果是全行使用這類資源的效用最大化；由于工作需要使用其他部門歸口管理的資源也是部門的一種“負債”，這種“負債”的理想狀態(tài)是，在同樣績效產(chǎn)出情況下，資源的使用越少越好。同樣，部門的資產(chǎn)也是由兩類組成。對于歸口管理的資源，被其他部門有效使用的資源可歸為部門“資產(chǎn)”，意味著這類資源被有效利用、發(fā)揮了資源價值；根據(jù)完成績效產(chǎn)出的需要，總行給予部門的資源預算（使用其他部門歸口管理資源）也應定位為部門“資產(chǎn)”，這是總行為部門完成本職工作而付出的資源成本（見圖7）。

如果部門的“資產(chǎn)gt;負債”，部門將獲得超額管理績效；如果部門的“資產(chǎn)lt;負債”，部門將承擔一定的超額支付管理成本。部門的“資產(chǎn)gt;負債”是總行期待的部門管理效果，部門的產(chǎn)出、成本的節(jié)約等超出總行的預期（見表2）。

部門損益表。所謂部門損益表，是采用財務損益表的編制原理，從管理角度核算計量部門在某個時間段的收入與支出情況，以反映部門經(jīng)營管理的效益，綜合評價部門該段時間的工作效果。

對于部門歸口管理的資源，收入是一段時間內總行核定讓其統(tǒng)籌管理的全行固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)數(shù)量及財務預算和人員編制；支出是一段時間內全行實際使用的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)數(shù)量及財務費用和人員數(shù)量。

對于部門使用的資源，收入是一段時間內為該部門配置的可使用的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)數(shù)量及財務預算和人員編制；支出是一段時間內該部門實際使用的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)數(shù)量及財務費用和人力資產(chǎn)（見表3）。

損益表體現(xiàn)部門對歸口管理的資源及本部門可使用的資源的管理與使用情況，通過收入與支出來反映資源的管理與使用效果，綜合體現(xiàn)部門的盈虧狀況。

“三邊”“兩表”的管理意義

“三邊”“兩表”共同構成了商業(yè)銀行內部經(jīng)營管理的體系化工具?！叭叀笨陀^地展示部門的職能、權限，以及資源的實際使用、工作產(chǎn)出、業(yè)績產(chǎn)出、管理收益和績效收入的數(shù)據(jù)結果，并通過“三邊”之間的內在邏輯構筑部門的內部市場主體地位?！皟杀怼被谪攧請蟊淼木幹圃?，將部門對各類生產(chǎn)要素的經(jīng)營管理情況及由此產(chǎn)生的損益通過報表的形式呈現(xiàn)出來，便于進行管理分析，同時使得各部門投入產(chǎn)出結果明細化、考核來源可追溯，“兩表”結果在績效薪酬管理和人員管理過程中的運用能夠充分激發(fā)部門員工的行為自驅力。

“三邊”的管理意義

促使部門調整經(jīng)營行為以順應總行導向。部門的邊界環(huán)環(huán)相扣，職責邊界明確了部門的工作職責和權限，經(jīng)濟邊界明確總行為完成相關工作而匹配的資源。在職責邊界不變的情況下，經(jīng)濟邊界的變化主要來自于績效邊界的變化。要獲取目標績效甚至超越目標績效，部門或個人就必須運用既定的規(guī)則調整經(jīng)濟邊界與績效邊界，必須按照總行導向和戰(zhàn)略重點對經(jīng)營行為進行適應性調整。具體來說，部門要實現(xiàn)經(jīng)濟邊界的外向擴張，就必須采取“多、少、優(yōu)”中的任一措施，即：“多產(chǎn)出”，提高部門和個人工作產(chǎn)出量；“少支出”，通過減少支出降低成本；“優(yōu)管理”，通過優(yōu)化內部管理或主動承擔超出總行預期的工作創(chuàng)造管理效益。部門根據(jù)總行導向或戰(zhàn)略重點尋求“三邊”匹配來保障利益最大化，也就解決了績效管理體系中的只顧局部利益而損害整體利益的問題。

健全內部市場主體人格。從總行到部門，再到崗位及個人，明晰內部市場主體的“三邊”，并配套相應的績效考核措施，可以在總行構筑起層次完整、相對獨立的市場主體體系，實現(xiàn)權責利的對等統(tǒng)一，健全市場主體自我約束、自我發(fā)展、自主經(jīng)營、自負盈虧、自主決策的市場人格，從而解決市場邊界模糊、市場人格異化的問題。

“兩表”的管理意義

資產(chǎn)負債表的管理意義。資產(chǎn)負債表通過對各類資源進行資產(chǎn)與負債的界定和呈現(xiàn)，客觀反映總行資源投入的情況與部門使用資源的實際情況。通過對資產(chǎn)負債表的分析，可以提高資源使用效率，優(yōu)化內部管理。一是明晰各部門資源擁有和實際使用情況，將業(yè)績產(chǎn)出與資源投入進行匹配分析，發(fā)現(xiàn)閑置或無效資產(chǎn)，挖掘有效產(chǎn)能資源，為優(yōu)化資源配置提供經(jīng)驗和數(shù)據(jù)支持。二是激發(fā)部門和員工主動盤活閑置有效資產(chǎn)、清理無效資產(chǎn)、高效利用資源，優(yōu)化資產(chǎn)配置，充分發(fā)揮資產(chǎn)的使用效率，提高投入產(chǎn)出比。三是厘清資產(chǎn)統(tǒng)籌管理部門與使用部門在資源管理方面的關系，明確相關部門的權、責、利鏈條，理順內部經(jīng)營管理體系與運營機制。

損益表的管理意義。損益表通過對各類資源在經(jīng)營和管理過程中的收入與支出進行界定和呈現(xiàn)，客觀反映部門的盈虧情況。通過對損益表的分析可以優(yōu)化內部管理。一是真實反映部門的投入與產(chǎn)出關系，為確定組織邊界和績效邊界提供客觀依據(jù)，直接、客觀反映部門業(yè)績收益與管理效益的關系，為總行決策者評價部門工作提供量化依據(jù)；二是促使部門根據(jù)損益結果及時發(fā)現(xiàn)并改善經(jīng)營與內部管理問題，提高經(jīng)營管理水平。