企業數字化轉型與工商管理創新的實踐探究

摘 要：隨著數字經濟蓬勃興起，行業競爭日益激烈，消費者對產品和服務的需求多樣化，各行各業數字化轉型也迫在眉睫。數字化轉型與企業工商管理創新，旨在研究數字經濟時代企業工商管理創新的實踐，促進企業轉型升級，增強企業綜合實力和核心競爭力，從而服務于國家數字化轉型的宏觀戰略。本文概述數字化轉型的內涵，以及當前企業數字化轉型存在的問題，闡述數字化轉型與企業工商管理創新的內在聯系，進而探究企業數字化轉型進程中工商管理創新的實踐方案，旨在全面提升企業工商管理水平，推動企業高質量、可持續發展，更好應對數字化浪潮帶來的沖擊。

關鍵詞：數字化轉型；工商管理；管理創新

企業轉型升級是關乎企業生死存亡的戰略性選擇，而數字化轉型為企業指明轉型升級路徑。企業以“數字技術+工商管理創新”為核心要義，通過引入數字技術重構組織和業務，對產品本身、服務流程、組織結構、供應鏈、商業模式等進行數字化再造，幫助企業解決發展方面的危機。

一、數字化轉型內涵

隨著新技術、新產業、新業態、新模式的不斷涌現，各行各業都在尋找新的突破口進行轉型升級，信息化、數字化和數字化轉型這三個概念高頻率地出現在企業工商管理中。從企業角度來看，信息化是利用信息系統，將企業生產經營業務流程加工成相關信息資源，以提高業務效率；數字化是信息化的高階，是基于企業信息化建設，讓企業外部資源和內部業務流程在信息系統內自由流動，進而改變企業經營模式；數字化轉型是利用新一代信息技術，將企業內外部所有資源數字化分析，完成全產業鏈的資源整合，推動企業創新轉型，從而形成新的商業模式。

不難看出，數字化轉型是數字技術引發的系統性變革。對企業而言，隨著數字技術引發技術創新和生產力變革，進一步引領管理創新和生產關系變革，企業數字化轉型的過程就是技術創新與管理創新協調互動，生產力變革與生產關系變革相輔相成，呈螺旋式上升，實現價值體系優化、創新和重構的過程。企業數字化轉型的過程不是孤立流程的改變或是局部組織的調整，而是必須在整個企業，包括流程、人才、組織、文化和制度等方面，都做出有計劃的、系統性的重大調整。

二、企業數字化轉型目標

1.最終目標：企業智能體

2022年11月，中國工程院院士余少華在第十一屆中國互聯網大會的開幕論壇上，提出了“現實世界的事物將不斷地往數字化、信息化、智能化以及無人系統發展，數字世界將呈現向巨大智能體演進的趨勢，這會是人類社會往數字世界發展的一個不可逆轉的進程”。

華為推出的“智能體”理念，是依托人工智能、大數據，通過云計算深度融合和有機協同，構建一個開放的、立體感知、全域協同、精準判斷和持續進化的智能系統，為政府和企業智能化提供參考架構。在此之上，企業智能體是運用大數據、人工智能、物聯網、云計算等先進工具搭建企業智慧管理場景，是生產制造、產品、倉儲、銷售、供應鏈、資金鏈、用戶和員工等企業互聯智能管理的新形態。

2.分解目標

企業數字化轉型需要解決企業的思維固化、風險高、價值低等一系列問題。一要樹立大數據思維。大數據對企業的最大影響是改變了決策過程，即轉向共同決策模式。全員參與決策有利于企業廣泛參考各方面意見，加快大數據平臺的建設和其功能的健全完善，這也是大數據時代的必然要求。二要加強風險管控。企業數字化轉型通過大量數據的持續流動帶來了數據控制風險，隨之暴露出企業數字化安全體系設計不健全，數字化安全人員短缺等數據安全風險。企業亟須了解數字化轉型過程帶來的各種風險，有效防范數據安全風險。三要創造客戶價值。數字化轉型本質是創造客戶價值。企業利用數字技術與企業業務互聯互通，分析客戶多元化需求，形成以客戶需求為中心的差異化競爭優勢，搶占市場先機，最終為客戶創造價值。

三、企業數字化轉型的問題

1.戰略定位和目標制定不清晰

企業數字化轉型戰略要從企業發展戰略高度進行統籌謀劃，戰略定位既不能太過超前，也不能太過短視，要結合企業現狀綜合分析研判。同樣，企業數字化轉型戰略目標的制定，要依據戰略定位制定具體目標，實現業務創新轉型，獲取價值效益。實踐表明，企業主要存在三個問題：一是戰略定位不高。大多數企業數字化轉型準備不充分，決策者數字化戰略思維能力不足，未將數字化轉型作為企業發展戰略的核心內容；二是目標制定不清晰；企業數字化轉型的過程，缺乏成熟理論的指導，缺少清晰的目標和驗證標準，內部管理者對數字化轉型的目標制定有較大分歧；三是數字化轉型兼容性差。數字化轉型作為長期性、系統性創新過程，與企業財務和經營戰略等其他戰略無法有效融合，投入成本高，產出周期長。

2.管理機制變革不夠系統

數字化轉型本質上是經營理念的變革，是整個企業層面的變革優化。有的企業組織結構復雜，管理機制變革難度大，存在孤立的某些流程改變或是局部組織調整，難以達到系統化全局轉型。有的企業管理層級過多，技術與管理兩套體系并行，給企業內部管理造成大量重復性工作和管理沖突。有的企業決策者的創新與變革能力不足，導致數字化轉型的戰略布局不夠全面，使數字技術與業務流程未能充分融合，管理機制變革難以有所成效。

3.數字化人才體系不完善

隨著數字化轉型的全面深入，國家數字化人才缺口不斷擴大，企業數字化人才需求也持續上漲。因此，企業數字化轉型的成功落地，不能依賴外部引進數字化人才，需要構建內部數字化人才發展體系。然而，當前企業數字化人才的培養發展面臨諸多挑戰，主要表現為：一是當前企業處于探索數字化轉型路線階段，無法快速形成清晰的數字化人才標準，導致數字化人才的發展速度不能滿足企業數字化戰略迭代的速度；二是數字信息時代，企業現有內部培訓平臺學習資源落后，互動性較差，無法有效培養和選拔數字化人才；三是數字化技術的迭代速度快，數字化人才的分工也逐漸細化，而當前企業人才培養體系相對單一，難以滿足企業數字化轉型的人才需求。

4.數字化模式難以滿足轉型需求

隨著數字化技術引領技術革命和產業革命，企業數字化轉型需要兩個維度的深層次變革和全方位轉型，不是數字化技術的簡單疊加，而是數字技術與生產經營活動的深度融合。大多數企業在推進數字化轉型時，圍繞現有業務流程展開，數字化與管理模式兩者割裂，無法有效支持業務模式創新，難以匹配全方位轉型的發展需求。目前，企業缺乏全新的數字化管理模式及運營經驗，跨部門協作開放意識不足，難以實現深層次變革的突破。

四、數字化轉型與企業工商管理創新的內在聯系

企業工商管理是指在企業生產經營過程中的內部管理，是企業現代化成長與發展的管理手段，是優化企業資源配置的重要工具。隨著經濟數字化轉型的加速推進，工業時代建立的工商管理理論不再適用數字化轉型企業，企業組織及其管理和經營活動的內容、方式等，發生了重大變革。數字化轉型與企業工商管理創新兩者存在內在聯系，一方面數字化轉型驅動企業工商管理創新。企業利用數字技術與工商管理深度融合，促進商業模式創新，加快業務流程重構，引領企業轉型升級；另一方面企業工商管理創新是實現數字化轉型的內在要求。企業開展工商管理創新，推進組織結構和組織文化變革，以適應數字化帶來技術變革，為更好地實現數字化轉型夯實基礎。

1.促進企業商業模式創新

根據魏煒、朱武祥兩位教授提出的商業模式定義，企業商業模式是企業為滿足定位的客戶價值和實現投資價值而構建的利益相關者的交易結構。隨著我們國家從網絡經濟時代邁進數字經濟時代，基于數字化轉型的商業模式創新是企業在數字化革命中創造競爭優勢和突破發展瓶頸的必然選擇。為了應對數字經濟帶來的挑戰，蘋果公司商業模式從主張產品價值的產品型商業模式（1.0），到創造場景價值的服務型商業模式（2.0），再到利用雙邊平臺創造平臺價值的平臺型商業模式（3.0），最后是利用多變平臺賦能生態伙伴的生態型商業模式（4.0）不斷創新演變，在數字經濟時代獲得持續競爭優勢，并為其他企業商業模式創新提供了路徑指引。

2.加快企業業務流程重構

華為董事陶景文表示：“任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是在裝樣子，這樣的數字化轉型不可能成功。數字化轉型要以支撐企業主業成功為目標，以業務重構為核心，構建數字能力為基礎。”企業數字化轉型是面向未來構建具有全球競爭力的企業，業務流程的整合、優化、重構才是企業數字化轉型的核心內容。企業數字化轉型時，必須確認企業的流程架構，識別核心端到端價值流程，并清晰的描繪了流程之間錯綜復雜的接口關系，才能把復雜的業務結構化；通過將數字技術融入業務流程，驅動端到端業務流程的梳理、設計、變革與優化，才能實現企業整體流程績效優化。企業借助數字化賦能業務流程，加快業務流程重構，才能持續創造價值。

3.推動組織結構變革

從組織發展的歷史來看，從傳統的職能型、矩陣型組織結構，到現代化的團隊型、網絡型組織結構，組織結構演變過程就是不斷創新的過程。企業為了對外適應經濟環境新挑戰，對內匹配戰略目標新發展，不斷對組織結構進行動態調整。隨著數字技術的發展應用，平臺化破解了信息不對稱，有效地增加了管理半徑，使企業有可能減少管理層級，企業的組織結構趨向扁平化，并呈現出大平臺、小前端的特征。“大平臺+小前端”的組織結構可以使管理層級減少，管理職能簡化，企業的市場反應速度大大提高。在數字經濟時代，未來的組織形態必須更敏捷地應對動態市場環境的變化，通過建立以流程驅動為基本特征的扁平化動態組織，圍繞為客戶創造價值，以跨部門的業務流程梳理與優化為切入點，從橫向逐步打通部門壁壘，徹底改變因部門分割而產生的流程中斷、分散等狀態。

4.推進組織文化變革

企業開展數字化轉型過程中，首當其沖的是組織文化阻礙。企業從基層到管理層對數字化轉型戰略的認同度和行動力，決定著數字化轉型戰略能否順利實施。為了更好地實現數字化轉型，企業必須開展全部層級范圍的文化變革。如果不對企業的傳統文化做出改變，數字化轉型會被原有慣性拉回既定軌道。只有推進組織文化變革，營造良好的數字化轉型氛圍，提升全員數字化思維能力，才能從根本上實現數字化轉型。傳統組織結構下的企業文化氛圍大多是高層過度集權，部門各自為政，員工淪為工具人，而數字化時代的企業文化變革關鍵在于管理方式更加開放和透明，內部和外部資源更加協同與共享，通過持續溝通、激勵機制、績效考核等方式，促進員工的自我驅動和自主管理，打造新的企業數字文化，有助于企業進一步實施數字化戰略。

五、企業數字化轉型進程中工商管理創新的實踐方案

作為產業升級的微觀主體，企業是否實現數字化轉型是我國產業抓住數字經濟時代重大機遇，以重塑國際競爭力的關鍵。從微觀視角來看，通過數字化的創新驅動效應，數字技術推動企業系統性重塑，為企業創新提供新動能，主要體現在兩個方面：一是技術創新。數字化需求管理使消費者個性化需求顯現，并反饋到產品設計、研發和生產等環節，及時調整生產要素配置，從而激發企業技術創新；二是工商管理創新。數字技術的應用改變了企業內、外部資源配置，帶來生產方式和組織結構的變革，促進企業工商管理創新。本文認為，數字化轉型過程中，企業工商管理創新可以從戰略轉型、文化重塑、組織變革、人才培養、風險管理這五個維度實踐變革方案。

1.戰略-站在客戶立場

數字化時代的“站在客戶立場”不再是簡單地收集客戶反饋，是打破傳統的“以客戶為中心”站在客戶對立面的方式，持續提升自身服務，是更加全面地發掘客戶和用戶深層次的需求，創造性地拓展服務領域和服務方式，完成與客戶和用戶的共同成長。塑造以客戶為中心的數字化轉型戰略，首先是轉變戰略邏輯。消費領域數字化轉型的迅速擴張，導致市場已經進入紅海。企業要將從“以客戶為中心”的被動邏輯轉變為“站在客戶立場”的主動邏輯，從滿足客戶需求到創造客戶需求，尋求與客戶共生的廣闊空間。其次是找準客戶群體。企業通過多渠道采集客戶數據，利用數字化工具分析和預測客戶偏好，形成完整的客戶畫像，幫助企業優化產品流程，提高客戶黏性。再次是近距離接觸客戶。客戶需求不斷發生變化，企業需要快速洞察客戶多元化需求，抓住客戶痛點，形成以客戶需求為中心的差異化競爭優勢，搶占市場先機。最后是終身服務客戶。數字化技術的應用，企業要合法利用客戶的個人數據，保障數據安全和客戶隱私，提供與客戶互動機會，贏得客戶的長期信任，真正地留住客戶。

2.文化-重塑數字文化體系

數字化轉型的過程，也是組織文化變革的過程。關于企業數字化轉型到底需要什么樣的組織文化，這個問題見仁見智。通過探究華為、美的等國內企業文化變革實踐，發現以數字化轉型為導向的組織文化的主要特征是創新。企業重塑數字文化體系，倡導開放共享文化，打造持續學習文化，堅持自我批判文化，培養數據素養文化，從而營造組織創新氛圍，形成企業數字化轉型的內在動力。

一是開放共享文化，即通過開放協作和數據共享，促進創新能力的提升和競爭優勢。數據作為數字經濟時代的關鍵生產要素，加強數據開放平臺建設，實現資源共享和優勢互補，快速獲取所需的信息和資源，提高創新的效率。另外，通過開放共享獲取產業鏈的數據，引入新的觀念和思維方式，促進創新的多樣化和跨界性。數據共享還可以降低創新的風險和成本，通過與合作伙伴共享數據，企業可以減少重復投入和試錯成本，提高創新的成功率和可持續性；二是打造持續學習文化，即個人和組織通過不斷學習實現能力提升。學習型企業為每位員工提供學習數字化技能的機會，并利用員工學習數據預測未來培訓需求并制定策略，對員工的培訓目標保持好奇心，讓員工有機會采用不同的學習方式，提升員工創造力；三是堅持自我批判，即長期保持反思自身不足之處。在客戶導向的數字化時代，通過自我批判，聽清客戶需求，打破思維慣性，剔除無效流程，保持內斂務實，在自我批判中進步，自我優化中成長，在頂層設計中卓越。四是培養數據素養，即形成尊重數據、重視數據、運用數據的數據素養文化。尊重數據，是尊重流程產生的數據，重視數據的第一個原則是要確保數據準確。數據準確后，可以對數據價值進行深度挖掘和決策運用。

3.組織-轉向“大平臺+小團隊”組織架構

隨著數字經濟的高速發展，價值鏈由傳統的線性模式向網絡化、數字化模式轉變，企業信息傳導機制也向及時、完整、連續、細化轉變。互聯網、云計算、大數據、人工智能技術通過改變組織的信息結構和資源屬性，可以實現前端“小團隊”與后端“大平臺”之間高效柔性協同的架構模式。“大平臺+小團隊”式組織架構模式是華為、阿里巴巴等國內企業現階段積極進行的新實踐。前端為靈活多變的小團隊，是由一線技術和業務人員共同建立的數字化隊伍。小團隊通過數字技術構建業務模式，洞察和分析客戶行為，把握具體客戶需求，直接幫助客戶提升體驗、實現價值；后端為快速反應的大平臺，是數字化的產品服務和操作系統。企業圍繞業務對象把數據全部打通，建立同源共享的數據平臺，構建集數據、技術、業務流程和運營的融合體，常扮演基礎服務商、資源調度者、數據支持者等角色，最終實現產品創新和精準化運營。平臺以共享能力為導向，任何員工在權限內都可以查詢完整信息團隊的技術成果可以在平臺上進行推廣應用，將能力沉淀在平臺上，共享給所有員工，是企業業務和運營的底盤。企業數字大平臺是動態的，是為企業提供保障服務和專業化支持的，很多企業建設平臺只能展示企業的運營，這是一個誤區，要再向前進一步，平臺要具有調動公司資源解決業務問題的功能，才能解決實際問題，才能為前端的小團隊做好保障，打造具有生命力的數字平臺。

4.人才-構建人才“引育用留”協同體系

數字化變革愈演愈烈，數字化人才轉型至關重要，也面臨諸多挑戰。數字化時代下，企業對人才的要求多樣，對發展速度要求極快。企業要堅持“人才是第一資源，創新是第一動力”的理念，構建數字化人才“引育用留”協同體系，圍繞人才全周期成長，連接工作場景和職業生涯發展，充分應用數字化技術，打造更加積極開放的人才發展新環境。

首先，是精準引人。企業要堅持“以業聚才，以才興業”，立足數字化轉型戰略規劃，聚焦產業數字化發展，重點摸排數字化人才缺口，編制數字化人才需求清單，實施更加積極開放的人才政策，破除人才體制機制壁壘，提供高價值人才崗位，吸引數字化人才主動流入；其次，是精細育人。人才發展不僅要注重人才引進，更要培育本土化人才。企業要強化各領域培訓資源整合，加強與高校、科研院所產學研合作，根據人才成長規律和實際發展需求，深化拓展“個性化+差異化”人才分類培養計劃，全面提升人才專業技能和創新能力，造就一批高水平、創新型數字化人才，為企業數字化轉型提供“源頭活水”；再次，是精確用人。企業充分利用數字技術，打通人才內部流轉通道，搭建人才成長創新平臺，促進人才資源優化配置，綜合考量人才的專業知識、能力素質，將各類人才科學合理安排在適當崗位上，創新科學有效的人才評價體系，確保人崗雙選、雙適，讓優秀人才“萬馬奔騰”；最后，是精心留人。留人更要留心，企業需要根據不同崗位的人才特點和職責，調整優化激勵機制和考核方式；要健全薪酬保障體系，使人才的價值創造與薪酬掛鉤。要為人才提供合適的工作環境，滿足人才在生活和成長多方面的需求，做到“留人才”與“得人心”有機統一。

5.風險-加強全面風險管理

數字經濟時代，企業數字化風險管控亟待加強。數字化轉型對企業風險管理具有雙重影響。一方面，數字化依賴平臺，平臺的可靠性和穩定性影響企業數據的安全性，由此產生了數字化風險；另一方面，運用數字化風險管控平臺，跨部門共享風險信息，精準提高風險管理效率。

首先，確立整體風險管控思路。目前企業風險管控的重點在于規避風險，然而風險和收益是共存的，尤其是數字化轉型下的企業，規避風險有可能放棄發展。企業要從戰略層面衡量風險與安全，積極應對風險，方可生存下去。其次，全方位拓展風險管控。風險管控范圍在橫向上，由財務風險、安全風險、合規風險等傳統風險，拓展到數字化業務風險、信息安全風險、數字戰略風險等數字風險；縱向上，建立全程監控、實時預警的自動化風險管理模塊，推動風險管理從將事后風險轉換為事前風險預控。最后，打造風險管控新模式。從“業務部門—風險部門—審計部門”的部門間協作風險管理模式，到運用“互聯網+、大數據、人工智能”進行風險識別、評估、控制的智能風險管控模式，完成從“人防”向“智防”的轉變。

六、研究不足及展望

數字化發展為企業數字化轉型帶來新機遇的同時，也提出了新挑戰。數字化轉型的實現是一個長期創新的過程，需要企業及時意識到數字化轉型的迫切性，選擇適當的轉型路徑，制定清晰的戰略、系統且長遠的規劃并切實有效地執行。本文基于我國企業數字化轉型實踐研究了企業轉型與工商管理創新的關系，為企業轉型升級提供了一定的參考。但市場環境變化難測，不同企業面臨的競爭和內部環境都各不相同，因此數字化轉型與企業工商管理創新的關系還需要更多學者更加深入的實證研究，如不同行業、不同規模的企業數字化轉型時企業工商管理創新是否存在顯著差異，如何判斷最佳的數字化轉型程度，怎樣平衡數字化轉型的成本與收益等問題。

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作者簡介：張文穎（1990.11— ），女，本科，中級經濟師，研究方向：企業管理、市場營銷、工商管理。