資金管理工作在內部控制和財務戰略中的重要性研究

摘?要：實現財務資金內部的有效控制工作是現代化企業的核心工作，如何實現全面預算管理的財務資金內部控制已經成為社會的重點關注對象。文章以全面預算管理為研究對象，重點探究全面預算管理中的財務資金內部管理工作，對財務資金內部控制的相關內容進行介紹，研究全面預算管理的必要性以及重要性，分析當前全面預算管理工作中財務資金內部控制存在的不足，并針對這些不足提出建議，以期幫助企業有效地實施財務資金內部控制，提高全面預算管理水平。

關鍵詞：全面預算管理；資金管理；企業管理

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）13-0147-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.13.033

1?引言

從全面預算管理角度來看，企業在資金管理方面貫徹落實內部控制管理至關重要。科學合理的財務管理可增強企業經濟效益，滿足企業可持續發展需求，注重財務內部控制，可助力企業資金循環。

2?相關理論概述

2.1?全面預算管理

計劃成為一種現代化發展模式，能夠完成公司已有各種資源的合理調度，對順利實現企業戰略目標具有積極的推動作用。在企業管理期間合理應用全面預算管理措施，可順利推進企業戰略目標實現。企業全面預算管理，主要是指從某個時間節點著手，科學規劃全部的生產經營活動和管理措施，將企業經營的戰略目標作為主要方向，將企業產品的營銷預測作為切入點，并對企業生產、經營社會活動等實際情況進行分析，按照公司的實際情況完成現金流量指標、預期損益表等內容的編寫，反映出公司的實際財務成果和運營情況。

2.2?企業財務內部控制

財務資金內部控制是企業管理的重要組成部分，企業要想對資源與資金進行合理的分配，就需要對財務資金內部控制進行全面預算管理工作，要想將企業的管理工作價值充分凸顯出來，最為關鍵的是要求負責管理的人員把握和深度了解全面預算管理的含義，并清楚資金內部管理控制的定義，靈活性地選擇合適的管理方法。全面預算管理的財務資金內部控制可分為三個部分進行解釋。

全面預算管理就是利用預算對企業的各項資源進行合理的分配以及考核與控制，讓各項資源得到合理的分配，有效地組織經濟活動，協調企業的各項生產經營活動，為企業帶來更大的經濟效益。全面預算管理是企業全過程、全體人員共同參與的預算管理工作，與其他管理工作相比，管理范圍更大、更全面。預算是一種系統的方法，可以對企業的財務、人力等資源進行模擬的分配，以實現經濟資源效益最大化。

財務資金是指公司在經營中所產生的各項成本費用，而這個成本費用包含公司在經營中產生的開支、收入、利率、匯兌凈損失等。企業發生的財務資金管理工作都是想為企業帶來更大的經濟效益，優質的財務資金管理工作，對企業的管理以及今后的發展有著十分重要的意義。

內部控制主要是指在企業經濟活動期間，按照企業財務管理現狀構建明確的責任分工制度，加強組織結構成員相互之間的聯系，是為了實現企業的經營目的，保護企業資產的安全性與完整性，利用相關條約來制約部門與部門之間的權責關系。內部控制要保證詳細資料的正確可靠，還需要企業有正確的經營方向做指導，確保各個部門在各項經濟活動中都能夠自我調整、自我約束，最終為企業創造更大的經濟效益。

2.3?開展基于全面預算管理的財務資金內部控制的作用

全球化的進程日益推進，受全球化的影響市場競爭變得愈發激烈，企業要想在激烈的市場競爭中處于不敗的局面，就需要對企業的整體制度進行改革工作，需要充分地融入新時代，迎合市場需求滿足現代化的發展，與當今時代的發展特征相結合，提出財務內部控制改革的新舉措，最終取得相應的經濟效益。全面預算管理是企業當前發展的主要任務，也是企業今后發展的基本方向。在企業的發展過程中，不斷加強企業全面預算管理中的財務資金等內部控制工作，才能夠更有效地推進企業的整體發展。

全面預算管理對于信息溝通方面也有著很大的加強作用。對現代化企業而言，全面預算管理也可以算得上是一個信息溝通平臺，對企業的信息資源進行全方位的統籌工作，為調整提供了更好的比對標準。還可以明確發展目標，進行全面預算管理后，可以有效地結合實際情況對企業今后的發展做規劃，出臺相對適應的激勵措施，調動企業員工的積極性。管理和提升各個部門的執行能力、協助能力，確保企業內部溝通的有效性。在制度保障方面也有所改善，現代化企業進行全面預算管理工作是順利開展各項經濟活動的前提要素，內部控制是影響全面預算管理工作成果優劣的決定性因素之一，因此要不斷改善相應制度，讓制度符合企業的發展，做好風險預防準備，為企業的持續性發展提供強有力的保障。

科學合理運用現行資本對公司經營經濟發展具有重大意義，在某種程度上也會對公司整體運營效果產生影響，由于各種重要資源的科學合理運用，政府加大了預算管理力度，以保證公司所有員工均能具有較強的資本意識，進而盡量減少資本投入，防止資本的大規模耗費，在提升企業經營戰略管理水平的重要基礎上，進一步提升公司能力。另外，由于把全面預算管理工作和現代企業激勵制度加以融入，還可能給公司節省一些經營成本費用，進而降低成本費用投入。在全面預算管理理念的影響下，還需要將有利的條件反饋給相應的部門，幫助對應的部門調整生產和管理措施，制定出針對性的財務管理對策，確保財務資金在管理的時候能夠全員參與，取得理想的效果。

3?當前企業財務內部控制中存在的突出問題

3.1?企業財務內控缺少戰略性意識

公司在當前階段的操作環節中，因為受到原始經營思想的影響比較顯著，在對財務展開內部管理控制時，取得的結果往往不具有較高的價值，甚至提出的管理措施不具有戰略性。雖然很多公司在管理的時候已經按照國家的相關要求展開，但是從財務管理層級來看，公司的管理項目仍然停留在制度和標準層面，對公司實際經營沒有取得好的成效。同時，多數公司職工并未高度重視內部控制管理，缺乏戰略性認識，未能將戰略經營觀念融入公司的管理項目之中，造成企業財務內部管理質量不盡人意。

3.2?缺乏完善的企業財務內控制度

從公司的管理方面來看，由于關注本身構建，部分公司并未注意財務內部管理與實際財務管理間的關系。在這些前提下，導致公司內部制度體系存在許多缺陷與缺失，未能進一步提高企業財務與管理整體質量與水平［3］。因為會計制度不健全，導致部分公司采取的財務手段較為落后，不能滿足公司當前財務要求，從而制約公司總體預算管理的規范實施。

4?企業應用經營戰略與財務戰略相關管理策略的分析

4.1?實現戰略目標協同發展

從整個企業經營戰略系統視角來看，根據企業戰略高度所制定的理財戰略、營銷策略乃至人力資本策略等，在各個功能范疇下的整個企業經營戰略系統內部都具有相輔相成的關聯。一方面，能夠實現該公司經營業務目標與戰略資源的合理配置，企業需要有效協調各項戰略目標內部的相互關系，實現企業戰略目標協同發展。另一方面，該公司要考慮到各個職能部門的經營立場和整體業績考評指標相互之間存在差異，因此，將企業整體的戰略目標分解并具體到財務部門與業務部門中，在整體財務戰略與業務戰略格局下再制定整體財務規章制度與整體業務流程設計。同時，因為確立理財策劃在企業整體戰略系統當中的地位，需要一些職能管理部門也要積極參與到財務戰略制定過程中，涉及資金項目、融資活動等，以有效提升企業財務決策步驟的科學化，并充分發揮戰略整合的協同效應。

4.2?基于戰略矩陣選擇財務戰略

戰略矩陣是以公司業務實際發展速度和企業可持續增長的比值為縱橫軸線，以企業增長率為偏航操縱方向，把公司的經營生命周期分成了四大象限，依次是成長期、成熟期、衰退期和危機期。從四象限內客觀體現公司面臨的成長過程，有助于公司掌握狀況，基于對資本存量、市值創造潛力等重要方面的判斷，提出正確的經營策略。

當企業處在成長期后，企業具有相當的經濟增長水平，但企業運營資本不足。在這一時期，企業必須將可持續增長率作為公司戰略目標，把更多的資本聚焦在主營業務的生產領域，以增加產品盈利來加速資本周轉。在投入層面，可以針對投資效益較好的行業和領域追加投入，或通過合并和收購的方法增加企業經營規模；在資金層面，根據企業當前資金緊缺的實際情況，可以通過適度調節企業資金比例的方法進行資金彌補，但為企業長效運營發展考慮，也需要積極地進行權益融資，以引導更多的國外資本投入企業國內資本；在利潤分配層面，盡可能減少企業資本分紅的比例，增加利潤留存，以應對企業下一次的資金缺口難題。

當公司發展處在成長期，如果公司目前擁有了足夠的流動資金，選用何種戰略將變成公司所考慮的重心。在資金技術方面，公司必須在專營行業的基石上繼續開發新商品或涉獵新業務范疇，并制定資金的多樣化戰略；在投融資工作領域方面，對于減少融資成本，中小企業應該逐漸加大股權融資比重，減少企業債券融資比重；在利潤分配工作領域方面，根據中小企業股東利益分享，中小企業應該制定科學合理的股息優惠政策，逐漸增加中小企業股利支付率，以保持中小企業股東的資金自信。

當企業經濟處于衰退期，公司的整體價值則陷入了衰退期，雖然企業資本收益率下滑，但仍有一定量的資金結余，這一時期，減少資金花費、改善行業資本架構將變成企業財務戰略的重要組成部分。在項目層面，公司要精簡項目，只留下經營風險比較小、利潤實現相對穩定的項目，用作公司專營服務；在融資層面，采用“內源型”投資方式，以股東出資、盈余收益和債轉股等形式進行；在利潤分配層面，由于這一時期公司的盈利能力不足，可以保障公司健康發展，紅利分配以無股息或低股息居多，從而提高公司資本累積。

當公司正處在財務風險期，則表明公司的現有資本流動性幾乎不能支撐日常業務經營，公司必須適時改變理財戰略。充分考慮影響企業盈利因素的主觀性和客觀性，并采取改組新產品業務或銷售原產品業務等措施，以留存企業實力，從而減少公司的運營風險。

4.3?健全戰略性財務評價體系

績效評估體系是一種全面的評價方法，不但能夠反映公司特定時期內的財務績效，而且能夠為公司SWOT研究和策略制定提供數據基礎。戰略性財務績效評估是基于目標層面和發展維度，在財務層面和非財務層面分別建立指標框架，全方位和動態地評估公司運營情況，并通過撰寫評估報告的形式反映有關數據，指導公司建立合理的戰略決策。目前，廣泛運用于戰略性財務評價系統的工具有BSC和EVA，比如，BSC從戰略層面對理財、客戶、流程、培訓和發展這四大領域評價公司策略實施流程；EVA則是以公司特定階段稅后盈利和投資成本之間的比率變動狀況反映公司的價值，將利潤增長率作為績效衡量的重要因素。

5?基于全面預算管理的財務內部控制方法

5.1?實現了成本管控要求和財務內控標準的一致性

完全將計劃控制視為公司財務內部控制管理的核心內容，經過全方位實施計劃項目管理，能夠推動公司理財技術水平的提升。想要在企業財務內部控制與管理期間將全面預算管理的功能激活，企業高層管理者和財務內控人員要認清財務內部控制環節中全面預算管理的價值和意義，并制定出臺符合企業管理的科學化目標。同時，根據公司的實際運營狀況和發展趨勢，在有效融合企業財務管理工作和長期戰略目標的時候，選擇使用全面預算管理，要求企業必須制訂階段性計劃、長期性計劃，對財務管理工作要求有效落實，確保企業在控制財務管理質量時提出的各項措施具有針對性和權威性，從基礎上規避人為因素產生的不良影響，保證企業內部管理的質量和效率。

5.2?完善全面預算管理與財務內控制度，促進二者的有機融入

制度是管理正常實施的基礎，所以，必須根據整體計劃控制和財務的控制管理要求，推進財務品質的提高，推進管理制度的協調與完善。因此，鑒于公司財務的全面成本管理制度內容主要包含產品預算成本、銷售預算成本、計劃控制預算成本、應付賬款預算成本等，必須根據公司財務要求，對預算編制、預算實施、預算評價、計劃考核實施等進行審批，做出了相應操作過程的設計，并科學合理地界定了操作權限，以保證所有操作都由相應的管理人員承擔，從而在提高公司全面管理水平的基礎上，確保計劃控制等重大財務事項的正常實施。

5.3?做好剛性管理和柔性控制的結合，強化經費計劃落實工作

公司在運營時，采用組織資本預算管理工作方式，以達到集中式財務管理和對資本使用情況的科學合理把控。在實際完成資本計劃或者預算管理系統設計時，雙方將會出現一些差別。因此，中小企業在完成資金預算的編制工作時，就存有著信息不對稱現象。因此，要確保企業資金應用安全，必須強化資金管理剛性控制與信息系統柔性控制的緊密結合，以提高中小企業資金預算執行水平，將其具體執行落到實處，對企業資金情況實行有效監管，避免中小企業資本耗費，從而確保企業資金應用安全。

5.4?落實預算與內控相結合的考核獎懲機制

為提高公司內部控制的效能發揮，必須根據公司實際狀況，以全面的評價作為基礎，進行對公司內部控制實施情況的評價。鑒于預算評價制度影響下，公司可根據預算編制要求和預算規定，對公司各項工作實施評價。公司根據預算考評情況，對員工的工作方式和工作成果提供相應的獎勵和懲罰措施，及時表揚表現優秀的員工，樹立榜樣，激發優秀工作人員的工作積極性和主動性。對工作期間表現不好的員工提出批評，并做出相應的懲罰。通過獎懲制度將員工的工作積極性激發出來，提高企業的內部財務管理效率和管理質量。

5.5?強化融資風險的預先管理體系

當前，在企業全面發展背景下，難以預見的危險因素越來越多。因此，應從企業的管理角度入手，對各種可能出現的危險因素加以分析，并通過采取相應的預防措施，取得防患于未然的成效。在控制的管理環境下，必須進行全面預算編制，才能有效保障預算與內部管理之間的完整一致性。此外，內部管理與全面的控制之間也存在著緊密的關系，要想達到風險預防與控制的目標，就必須將事中、事后管理轉化為事前控制，在內部管理的影響下，為未來計劃編制的實施創造條件。

6?結語

綜上所述，鑒于全面預算管理情況下，加強企業財務的內部控制監管能力，不僅能夠顯著提高公司管理水平，也能夠推動公司的穩健成長。所以，公司必須結合實際工作，給予資金管理高度重視，全面落實公司的管理，避免風險發生，確保公司的長遠發展。

參考文獻：

［1］孫書澤.基于生命周期理論的成長期企業財務戰略研究［D］.上海：東華大學，2022.

［2］盧盛祺.“新開+并購+加盟”的拓展模式下益豐藥房財務戰略轉型研究［D］.南昌：江西財經大學，2022.

［3］昝學亮.基于優化的財務戰略矩陣的金科集團財務戰略分析［D］.呼和浩特：內蒙古財經大學，2022.

［作者簡介］何瑞（1979—），女，漢族，廣東清遠人，本科，中級會計師，研究方向：企業管理、內部控制。