關于集團企業加強管理會計建設的研究

侯月成

［摘 要］自我國加入世界貿易組織（WTO）以來，我國逐漸放寬市場準入，集團企業走向國際競爭市場，開放的市場環境帶來危機的同時也帶來了創新機會。管理會計作為先進企業的財務管理創新之舉，能夠根據企業特點提高企業的決策能力，幫助企業抓住機遇，實現進一步突破。本文主要闡述了集團企業應用管理會計的重要意義，并對集團企業應用管理會計面臨的主要問題進行了總結，并針對性地提出了對應的優化措施，進一步促進集團企業規模化發展。

［關鍵詞］財務管理；管理會計；集團企業

［中圖分類號］F23文獻標志碼：A

集團企業在市場經濟中具有導向性作用，具有規模效應及群體優勢的特點，是促進我國經濟增長的主力軍。管理會計作為當下企業財務管理改革的主要方向，能夠對企業供應鏈中的數據信息價值進行深度挖掘，不僅可以增強企業的發展實力，還可以為企業業務發展提供助力。隨著一些集團企業的經營規模逐漸擴大，其內部管理問題卻逐漸凸顯，管理層的決策具有盲目性，影響企業的穩定發展。

1 集團企業管理會計概述

1.1 集團企業概述

集團企業是由一個母公司及多個子公司聯合構成的具有多層次組織結構的經濟主體。集團企業總部主要具有業務管理、控制與服務的職能，子公司具有獨立經營的權力，但是關鍵性經營活動需要由集團總部控制及統一規劃。完備的管理會計體系可以對企業生產經營活動的整個過程進行監督與控制，同時，還包括對業務環境進行預測、全過程控制項目執行等綜合管理職能，財務目標主要是由最高領導層決定，由下屬子公司執行。

1.2 管理會計概述

管理會計是會計的一個分支，但是它不同于傳統會計的核算職能，主要是對企業內部的經濟活動進行預測、決策、控制、分析、評價，為企業管理者提供相關信息，以求實現企業經濟效益最大化目標［1］。其應用領域較廣，主要包括預算管理、資金觀管理及風險管理等，且管理會計報告不受會計準則約束，只服務于企業管理層。

2 集團企業加強管理會計建設的重要意義

一方面，在市場競爭激烈環境下，管理會計是企業財務管理的必然出路。隨著國家對企業高質量發展的要求越來越嚴格，企業對決策信息質量的要求也需提高。管理會計可以通過對大量信息進行收集與分析，從企業戰略發展層面構建內控體系，在提供全面的數據信息的同時，優化企業組織流程及職能構架，提升企業風險管理的效率，幫助企業實現短期經營目標或長期戰略目標。另一方面，互聯網的發展為管理會計的實施提供了必要條件。完備的管理會計體系可以對企業生產經營活動的整個過程進行監督與控制，還包括對業務環境進行預測、全過程控制項目執行等綜合管理職能。

3 集團企業管理會計建設存在的不足

3.1 財務管理模式缺乏創新

管理會計在企業中發揮著越來越重要的作用，大部分集團企業的管理模式仍以獲取經濟利益為經營目標，注重企業的短期經濟利益，忽視了企業長遠競爭能力的培養，缺乏創新意識。這種管理模式雖然能夠提高激勵能力，但不利于推進企業財務管理模式創新。

3.2 資金管理缺乏統一規劃

部分集團企業的資金管理規劃不合理，導致個別子公司具有閑散資金而其他子公司資金短缺。一些子公司籌資所需要的財務費用較高，導致優質投資機遇流失，影響公司盈利。另外，偶爾出現集團母公司為了搭救某子公司，多次無償為其投入資金的情況，給自身經營帶來經濟危機。

3.3 管理會計崗位設置不合理

管理會計作為全面性的管理工具，其重點是管理，需要從各個部門收集有效信息，實施統籌規劃，而集團企業成立時間較長，企業內部財務組織構架仍以財務會計職能為主，不利于企業管理會計工作展開。此外，部分企業缺乏管理會計專業人才［2］。首先，集團企業的會計工作不僅涉及供應鏈上游與下游的財務信息核算，還包括各子公司的財務報表整合，財務人員的工作量較大，難以抽出時間學習管理會計的基礎知識及應用技巧，難以了解管理會計的前沿理論，難以找到自己在管理會計中的不足；其次，集團企業的會計人員普遍工作年限較長，長期從事會計核算工作，容易導致工作思路固化，對于新型的管理會計工作接受度不高；最后，對企業業務及其子公司的經營情況缺乏了解，只了解財務數據的經濟含義，難以從企業的宏觀角度出發分析企業經營全貌。

3.4 財務信息準確性較低

管理會計是向內的，是為企業決策服務的服務型工具，不局限于財務信息的形式，對信息的有效性及范圍的要求較高［3］。早期的財務信息依靠手工核算，信息準確性難以保障，數據信息來源單一，不具備分析職能。此外，管理會計的價值發揮依賴各子公司之間及部門之間的信息傳遞效率，但是集團企業子公司的財務信息系統都是從自身業務出發，沒有考慮到集團企業的需求，總部集團無法從子公司的系統中直接獲取數據，需要子公司財務人員統一整理后傳送至集團總部，大大降低了會計信息的準確性。

4 集團企業管理會計的優化思路

4.1 革新財務管理模式，深化管理會計意識

任何一種管理模式都不是長久通用的，需要根據企業的發展情況及外部市場變化作出相應改變，但是一些集團企業雖然從單一化經營轉變為多元化發展，業務規模擴大，但財務管理模式卻沒有隨之改進。因此，集團企業需要深化全體人員的管理會計意識，革新財務管理模式，建立以客戶為中心的管理會計體系，拓展內外職能。

此外，完善集團企業的預算管理會計體系，提高企業的資源分配效率［4］。一方面，調整預算編制周期，根據項目周期及不同費用支出設置季度、月度預算計劃，管理會計為其提供更為精細、及時的信息，通過細化目標，促使集團戰略目標達成。另一方面，及時、動態地對項目執行及子公司的經營情況進行動態分析，使得公司管理層可以掌握項目盈利情況，必要時采取相應的應急措施。

4.2 強化資金管理，建立集團統一資金池

集團企業的資金流向是管理會計重點關注的對象，資金作為管理會計的關鍵，企業必須強化內部資金管理。企業資源的有限性使得企業必須合理安排資金，將資金分配至經濟效益較高的項目中。由于集團企業的業務涉及較廣，因此可以借助各子公司的多樣化經營，實現資金使用效率的提高。具體可以由集團總部統一負責資金收支，辦理與銀行的對接業務，制訂年度資金使用計劃，對于階段性閑置資金，則根據不同期限及子公司的需求合理分配，提高總體的資金使用效率。

假如：某集團下屬兩個子公司，即A公司和B公司，A公司實現資金盈余200萬元，B公司經營資金短缺100萬元，假定存款利率年化利率為2%，貸款利率年化利率為5%。

假定集團未執行資金統一管理且不存在任何投資行為，即A公司只有銀行利息收入，集團財務費用收支情況如下所示：

A公司年存款收益為：200萬元×2%＝4萬元

B公司年貸款利息為：-100萬元×5%＝-5萬元

結論：從集團角度來看，A公司和B公司相抵后，需要共同承擔1萬元利息費用。

若集團要統一調配資金，則由A公司無償為B公司提供資金服務，將A公司盈余資金200萬元，統一調配至B公司使用100萬元，來彌補B公司的資金短缺。

實施統一規劃后，假定存款利息不變（仍為2%），則集團財務費用的收支情況如下：

A公司資金盈余：200萬元-100萬元=100萬元；

A公司存款收入：100萬元×2%=2萬元；

B公司無資金短缺，貸款利息為0元。

結論：從集團角度來看，A公司和B公司資金統一調配后共有2萬元利息收益，無貸款利息支出，即使B公司使用A公司的200萬元計息，總體計算后的成本也比單獨與銀行合作成本低。因此，集團企業應當認識到資金統一管理所帶來的經濟效益，建立資金池對資金進行統一管理。

4.3 優化管理會計組織機構，組建高素質人才隊伍

4.3.1 優化管理會計組織構架

集團企業的管理會計不僅涉及集團內部的管理，還涉及子公司管理，體現出多元化的特征［5］。一方面，企業需要通過完整的管理會計組織負責集團企業的統籌執行。首先，在集團總部增設管理會計部門，負責預算、資金管理等管理職能工作以及合并財務報表、預算報表等其他各種統計報表，形成管理會計報告，同時推進財務信息化建設。此外，為了實現企業資金的有效利用，設置專門的資金內控部門。另外，設置控制事業部，負責業務、財務以及各子公司會計核算與財務數據整理工作，同時為人力資源部門提供考核數據信息，協助其實現公平、公正的績效考核。具體組織框架可參考圖1。

4.3.2 提高企業財務人員專業素質

管理會計建設主要是由人員推動的，培養符合管理跨層級要求的高素質專業團隊，是當下集團企業的首要任務。首先，集團企業每日需要核算的往來賬目較多，財務人員的工作量較大。集團企業可以引入智能機器人負責集團企業的日常財務會計核算，將財務人員從煩瑣的核算工作中解放出來，學習更為專業的管理會計知識。其次，加強管理會計人員風險識別能力。為了提高企業財務人員的風險敏感度，從財務數據中找到業務執行過程中的風險隱患，集團企業應當定期開展財務人員業務培訓，加強子公司與集團企業總部會計人員的溝通與交流，幫助集團總部會計人員了解集團的業務情況及經營全貌。最后，集團企業應當引進高級管理會計人員以及具有大型集團管理會計經驗的專業人士，負責企業管理會計總領工作。利用國家會計學院的資源為內部財務人員制定針對性的培訓方案，促使其職能轉化，提升管理會計人員的專業素質。

4.4 健全財務信息系統，提升監督控制的有效性

管理會計要為企業決策提供有效信息，就必須避免財務信息傳遞失真，錯誤的信息往往會誤導企業決策者，影響其作出判斷，給企業的經營帶來不利影響，借助信息系統不僅可以增強信息傳遞的及時性與準確性［6］，還可以監督子公司資金流出與流入，確保資金使用符合集團企業的要求。因此，集團企業需要加大對財務信息系統的資源投入，構建以集團為中心的財務信息系統。根據管理會計信息的必要條件設置財務信息收集與分析系統、風險管理系統及績效管理系統，在構建信息系統的過程中不斷積攢經驗，擴展數據庫，結合企業的業務發展，增加或縮減功能模塊。同時，搭建數據信息共享平臺，實現數據的一次性采集，確保數據的靈活性，滿足多處不同的管理決策需求，實現集團總部對子公司經營情況的實時監督。

以M集團為例，其作為乳制品龍頭企業，為了實現集團財務戰略轉型，于2013年開始實施財務信息系統的統一升級，構建財務共享中心，由原有的以財務為主的信息系統轉化為以管理會計為主的綜合性財務信息系統，設立了統一的管理會計信息平臺，2015年開始全面推廣，2016年實現全面信息共享，統一業務財務標準，對企業內部的財務活動進行統一整合和管理，并建立了智能分析系統，對數據信息進行進一步加工，更好地為集團經營決策提供決策支持。表1為M集團實施管理會計信息化以來的運營指標。

從表1可以明顯看出該集團在2015年應用管理會計信息共享系統以來，集團的資產流動性及資金利用率明顯提高，運營狀況得到極大改善。

5 結語

集團企業應當增強企業人員的管理會計意識，革新內部財務管理模式，實施預算管理；發揮自身規模優勢，建立資金池，實施資金統一管理，加快資金流動，降低子公司的財務費用；優化財務組織架構，以人為本，推動企業管理會計建設進程；借助互聯網信息系統，促進信息共享，增強財務信息的精準性。通過以上措施，為集團企業實施管理會計工作保駕護航，進一步促進企業戰略目標的實現。

參考文獻

［1］鄧光婭，周露薇.管理會計對現代企業運營管理的影響［J］.合作經濟與科技，2023（1）：143-145.

［2］王一涵.基于供應鏈管理的管理會計創新研究［J］.投資與創業，2022，33（22）：59-63.

［3］劉月芹.論集團企業加強管理會計建設的分析與思考［J］.中國中小企業，2022（3）：105-106.

［4］周誠.集團企業加強管理會計建設的研究［J］.中國總會計師，2021（1）：102-103.

［5］徐玉燴.集團企業管理會計模式分析［J］.財經界，2020（31）：185-186.

［6］劉凌蔚.集團企業加強管理會計建設研究［J］.納稅，2020，14（22）：101-102.