基于變革型領導的四個維度激發追隨者的路徑分析

李妍

摘要：變革型領導是一種重要的領導理論，詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯曾經提出了變革型領導的三因素，巴斯在其基礎上，總結變革型領導具有四個維度：理想化影響、鼓勵性激勵、智力啟發以及個別關懷。在關于領導活動的眾多研究中，激發追隨者始終是我們探索的一個方面。從巴斯的四個維度出發，總結出激發追隨者的四個路徑：利用理想影響力去激發追隨者、依靠鼓勵性激勵激發追隨者、通過智力啟發激發追隨者、注重個性化關懷激發追隨者。

關鍵詞：變革型領導；影響力；追隨者

變革型領導作為一種重要的領導理論，是詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在 《領袖論》中最先提出的。在著作中，伯恩斯將領導者描述為：能夠激發追隨者的積極性，從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體。[1]他稱變革型領導是那些通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬能夠為團隊、組織和更大的政治利益愿意超越個人利益的領導者。隨著員工綜合素質的提升和組織競爭壓力進一步增強，過去的交換型領導已經不再適應現代知識經濟社會的發展，被領導者素質的提高以及能力的提高，使他們需要更多的機會發揮自己的主觀能動性，因此變革型領導成為一種未來領導趨勢，能夠更好地幫助激發追隨者的積極性。[2]巴斯在伯恩斯早期著作的基礎上，提出了變革型領導的四個因素理論，分別是理想化影響、鼓勵性激勵、智力啟發以及個別關懷。本文從這四個維度出發，探究分析變革型領導激發追隨者的路徑。

一、利用理想影響力激發追隨者

理想影響力指能使員工產生崇拜、尊重和信任的一些行為，如良好的道德品質、敢于承擔風險、善于考慮員工的需求等。[3]變革型領導具有完美的品質和道德，是被領導者的模范和榜樣，對于追隨者具有一定的影響力。在激發追隨者時，變革型領導對領導者的要求也是十分高的，不僅做到以身作則，還要作為領軍人物，領導者用較高的倫理道德標準和很強的個人魅力去激發追隨者進行自覺追隨，或者是一種崇拜。這樣在工作中，被領導者才會為實現組織愿景投入地工作，從低級到高級實現自我的進步和不斷完善，利用理想影響力激發追隨者可以通過以下三種路徑實現。

（一）完善品格提升影響力

品格就是領導者的道德、品行、作風。品格是領導者獲得非權力影響力的基礎。[4]我們看到的那些領導有方、有一眾追隨者的領導者，無一不有著良好的道德品質。變革型領導者要修煉自己的品行修養，就要做到 “誠、德、廉、公、信”，這五種良好品德對于領導者提升影響力、獲得追隨者是至關重要的。擁有完善的品格，領導者的魅力就會凸顯在工作的方方面面。

（二）豐富知識提升影響力

變革型領導中的領導者要具備豐富的知識以及工作經驗，使自己的工作具有更高水平的專業化和知識化。作為領導者，肯定要成為自己所在行業的內行人，才能讓被領導者自覺信任并追隨，變革型領導者的知識和專業能力，是他個人積累下來的財富，更是他的一種資源，努力精進自己的專業能力和知識儲備，可以幫助領導者提高自己的影響力。一個沒有工作經驗和實踐經驗的人，是無法成為優秀的領導者的，因為他只會站在任務的起始端去發布命令，站在任務的終端去檢查完成度，并不能深入到工作的細節中，指導帶領被領導者的成長，這樣的領導者是不具有威信的。所以，要想提高自己的理想影響力，充實的知識儲備是必需的。要善于加強理論學習，學習專業知識的同時也要學習管理的藝術和方法，不斷提高個人的綜合素質，才能獲得長久的影響力。

（三）培養情商提升影響力

變革型領導中的領導者在領導活動中，單單靠自己的智慧才能是不夠的。一個成功的領導者，有20%是依賴他的智慧，80%是依靠他的情感以及人際關系的處理。想提升領導者個人的影響力，培養情商也是十分重要的。領導者的高情商表現主要集中為三點：擁有穩定的情緒、善于處理人際關系以及要對工作投入感情。寬容大度、情緒穩定是作為領導者的風范，處理好復雜的人際交往、使下屬得到尊重是作為領導者的必修課，對工作投入感情、熱愛工作、珍惜黨和國家賦予的權力，是領導者作出成績的基礎。

二、依靠鼓勵性激勵激發追隨者

激勵是激發和鼓舞人朝著組織目標努力的過程。激勵可以激發所屬人員的內在動機，提高工作積極性，并充分發揮自己的才能，從而提高組織績效。[5]激勵被認為是 “最偉大的管理原理”。在變革型領導中，激勵無疑擔任著重要的角色。隨著以人為本的管理逐漸進入大家的視野，靠鞭策批評的管理方式和領導方式已經不再有效，領導者想要激發追隨者，必須要善于依靠鼓勵性的激勵去使被領導者擁有獲得感和滿足感，進行鼓勵性激勵的方式有以下幾種。

（一）給予恰當任務，激發工作熱情

作為領導者，要善于合理分配工作任務，給予不同的成員適合他們的工作內容，讓他們在工作中可以獲得成就感。要從 “下屬能做什么”出發，工作分配時應注意取長補短，使每名下屬盡量做其拿手的工作。由于一個人的工作興趣與其動機強度呈正相關，領導干部在條件允許的范圍內，應盡可能把下屬所從事的工作與他的興趣愛好結合起來。[6]要設置合理的目標，不要把目標定得太高，以免打消成員的積極性；也不能把目標設置得過低，使成員有一種輕而易舉就完成工作的感覺，這樣也會讓他們產生惰性。

（二）施以合理獎懲，滿足個人需求

馬斯洛的需求層次理論將組織中員工的需求分為五個層次，通常被描繪成金字塔內的等級。從層次結構的底部向上，需求分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重和自我實現需求。領導者在領導活動中，要給予員工合理的獎勵和懲罰，了解組織成員的不同需求，通過滿足他們的需求去激勵工作熱情，從而提高工作效率。內容上要善于結合物質激勵與精神激勵，不能只強調思想教育等精神方面的激勵，但也不能太過看重金錢等物質上的激勵。方式上要學會正激勵與負激勵相結合。正激勵可以樹立組織成員的自信心，負激勵可以鞭策組織成員約束自己。嚴格要求自己、合理獎懲、針對性地滿足個人需求，領導者才會對追隨者產生影響力，促進被領導者的自覺追隨。

（三）加強教育培訓，實現自我激勵

領導者在領導活動中要善于加強組織成員的教育培訓，通過對他們進行知識的教育以及組織文化的熏陶，讓他們產生自我激勵，增強其工作能力。組織成員知識和經驗的積累會使其在工作中充滿自信，組織文化是在領導者的倡導下形成的一種價值觀，好的組織文化會讓組織成員形成正確的價值觀，自覺擁護組織文化，進而提高領導者的影響力，激發追隨者。

三、通過智力啟發激發追隨者

英國心理學家斯皮爾曼認為智力是由一般因素 （G因素）和特殊因素 （S因素）構成，故稱二因素論。完成任何一種作業都是由G和S兩因素決定的，在智力結構G和S中，最重要的是一般因素G，它代表個人的普通能力，是一切智力活動的主體；S因素代表個人的特殊能力，只和少數活動有關。變革型領導活動中，領導者要利用組織工作去挖掘組織成員的潛在智力，開發他們的特殊能力，智力是可以被激發出來的，這樣做也會幫助組織發掘人才，從而提高工作效率。對被領導者進行智力啟發的路徑有以下三種。

（一）知人善用，啟發潛在智力

領導者在領導活動中，要善于觀察了解自己的成員，發現他們的閃光點和長處所在，看到成員內在的潛力，從而依靠組織活動去激發組織成員的特殊潛力，做到知人善用，領導者看到了被領導者不被別人看到的長處和優點，給予他們更多實現自我的空間，自然會得到被領導者的追隨。

（二）包容錯誤，鼓勵自我思考

作為領導者，最重要的一項修煉就是要學會接受被領導者犯錯誤，要學會原諒他們，在組織成員不斷試錯探索的過程中給予寬容以及幫助，這樣組織成員才能養成獨立思考的習慣。倘若一味地指出成員的不足和錯誤，直接告訴他們正確的做法，只會讓被領導者過度依賴領導者，失去自己的判斷能力和解決問題的能力，這樣的追隨并不是長久自主的，而是更傾向于一種對權力的依附，無法使追隨者得到成長。

（三）接納創新，創造學習機會

在激發下屬員工進行創新的過程中，變革型領導者常向下屬灌輸新理念，挖掘員工潛能，鼓勵他們發表新見解，挑戰自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。在組織中，領導者應該為被領導者創造學習機會，讓組織成員不斷地精進自我，使創新的理念和意識蔚然成風。變革型領導要善于接受變化，無論是組織結構、功能的變化還是成員的變化，他們對創新的東西具有很大的接納度，他們明白只有鼓勵組織成員進行創新、進行變革，組織才有機會得到進步和發展。

四、注重個性化關懷激發追隨者

研究發現，領導者對員工的個性化關懷會對組織成員行為產生正向影響。對員工的個性化關懷會對員工的利他行為、責任意識、公民美德與文明禮貌產生顯著影響。[7]個性化關懷會讓員工具有很強的歸屬感，能夠看到自身在組織中的價值所在，側面引發成員的自覺追隨。對組織成員進行個性化關懷的方式有以下幾種：

（一）幫助被領導者確定個人努力方向

具有熱情的員工往往會受到這樣的心理困擾，就是自己想為企業努力工作，但就是找不到奮斗的方向。變革型領導者往往是被領導者崇拜的榜樣，因此在組織成員感到迷惑的時候，變革型領導者要幫助被領導者確定個人的努力方向，像指路燈一樣給予黑暗中的他們一絲光亮。這不僅是一種實現組織目標的路徑，對于組織成員也是一種人文關懷。

（二）加大被領導者心理資本投入

加強員工心理層的關懷，樹立員工崇高信仰及強調投資員工心理資本是對員工更高層次的關懷。[8]變革型領導不同于傳統的領導方式，不是一味地盯著組織的績效和目標，也不是用一套不變的理論去領導所有組織成員。每個人都是獨立的個體，具有獨立的人格和個人的心理需求，變革型領導活動更多的是關注組織成員的狀態和自我實現。所以在進行個性化關懷的時候，要加大對被領導者的心理資本投入，關注員工的心理健康，及時發現問題并解決問題，這樣也會促進組織目標的順利完成，幫助領導者提高自己的影響力。

（三）營造被領導者的集體歸屬感

對被領導者而言，營造強集體歸屬感是一種非物質性的關懷形式。讓員工感受到自己是組織的一部分，對領導者和組織具有極強的信任感，通過和同事之間的協作可以將工作完成得更好，這也是一種個性化關懷。集體歸屬感與薪資沒關系，它是由組織給予員工的一種安全、公平的氛圍所產生的，是一種文化心理。人是社群動物，社會是一切關系的總和，強的集體歸屬感會讓組織成員自覺主動地去和同事分享交流，形成良性的工作氛圍。擁有了集體歸屬感，組織成員的工作熱情會被調動，對領導者的信任和崇拜會加深，進而激發他們的追隨。

五、結束語

巴斯總結的變革型領導的四個維度對于激發追隨者及組織的長期繁榮至關重要：理想影響力強調領導者通過展現高度道德操守、勇氣和價值觀，以身作則，成為團隊成員的榜樣；鼓勵性激勵涉及領導者的能力，能夠激發追隨者對工作的熱情和動機；智力啟發強調領導者激發團隊成員的創新和思考能力；個性化關懷強調領導者對每個團隊成員的個體需求和發展關注。這四個維度在變革型領導中起到了關鍵的作用。它們不僅有助于領導者有效引導團隊走向成功，還能夠培養團隊成員的積極性、創造力和發展潛力。通過平衡和整合這些維度，變革型領導者能夠在變革時期更好地應對挑戰，取得更為顯著的成就。

參考文獻：

[1] 詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯.領袖論[M].中國社會科學出版社， 1996：16.

[2] 王芳.變革型領導理論研究及啟示[J].領導科學，2009（29）：29-31.

[3] 李蕓，關媛媛.交換型領導與變革型領導理論及啟示[J].重慶科技學院學報（社會科學版），2007（05）：14-15.

[4] 孔凡河.領導魅力的內涵及提升路徑探析[J].領導科學， 2010（14）：29-30.

[5] 蔣胖生，石磊昊.領導干部要善于激勵[J].政工學刊，2022（10）： 43-44.

[6] 同[5].

[7] 周石桃.變革型領導中個性化關懷對組織公民行為的影響研究[J].經營管理者，2022（04）：62-63.

[8] 鄭遠強，唐堯平.基于非物質激勵視角下的員工個性化關懷研究[J].生產力研究，2017（12）：130-133+151.