快時尚跨境電商王者，SHEIN何以得道

編者按

中國電商行業和中國互聯網幾乎同步發展，在20多年的發展過程中，締造了無數商業神話，也真實地制造了一批各種業態的電商巨頭，從B2B（企業對企業）到B2C（企業對消費者）到C2C（消費者對消費者）到DTC（直接面向消費者）……從國內的淘寶天貓、京東、拼多多到“出海四小龍”SHEIN、AliExpress、TEMU、TikTok，綜合服務平臺、垂直平臺、獨立站，各種電商商業模式層出不窮。

近10年來，隨著中國生產制造能力的持續增強、國內外消費者消費觀念的變化，在國家政策和國內外物流基礎設施的加持下，跨境電商行業又經歷了一輪高速發展。其中，整合了傳統服飾產業鏈和國外消費群體，集產業互聯網、消費互聯網于一體的SHEIN是典型代表。

當下國內產能升級、動能轉換、消費分級，中國經濟正在經歷從要素驅動轉向創新驅動的偉大變革。在構筑新發展格局的過程中，中國制造業如何發揮優勢，在占領國外市場的同時提升品牌附加價值，將產能和制造優勢轉化為市場優勢、品牌優勢？

跨境電商為制造業的轉型升級帶來了新思路。我們通過復盤SHEIN的發展過程，將這個低調而又神秘的企業在極速發展中抓住了什么機會、做對了什么、有哪些與眾不同的核心經營與管理思維呈現給大家，以期給處于向新質生產力轉化中的中國本土企業提供一些變革思路，尤其是給國內從事傳統外貿和制造業的企業一些轉型啟示。

近幾年，我國跨境電商異軍突起，已經成為推動經濟增長和新舊動能轉換的重要動力。根據海關總署數據，2023年我國進出口總值41.76萬億元，同比增長0.2%；跨境電商進出口總值2.38萬億元，同比增長15.6%，其中出口1.83萬億元，同比增長19.6%。根據網經社報告，2018—2023年我國跨境電商交易規模由9萬億元增長至17.48萬億元，2018—2022年年均復合增長率為14.20%。艾媒咨詢認為，在跨境貿易往來日益增加以及互聯網技術滲透率提升的影響下，中國跨境電商出口規模將持續增長。

跨境電商之所以迅猛發展，是因為我國是世界上工業體系最健全的國家，我國制造業總體規模連續14年居世界首位。在500種主要工業品中，有40%以上的產品產量位居世界第一。也正是得益于巨大的國內市場以及完備的工業體系，跨境電商才能夠快速崛起，配套服務商和供應商才會不斷涌現。

SHEIN的發展歷史

SHEIN（希音）是一家主營服裝的國際B2C快時尚電子商務公司。其目標消費群定位于追求新品的年輕人群，以18—35歲女性為主；設計風格偏向于歐美快時尚，服裝服飾設計品類涉及女裝、男裝、童裝、寵物服裝、飾品以及家紡6個品類；業務已經覆蓋歐美、中東、東南亞等230多個國家和地區，主要面向美國、歐洲等成熟市場及中東、印度等新興消費市場，是集產品設計、供應鏈、運營推廣與數字化建設等于一體的快時尚跨境電商品牌。

SHEIN之所以不為國內大眾所知，是因為其作為跨境電商平臺，銷售區域主要在國外。（見圖1）

2008—2011年，探索與起步，出海試水，通過搜索引擎獲得流量，實現業務拓展。2008年SHEIN創始人許仰天和另外兩個合伙人創辦南京點唯信息技術有限公司，2009年開始運營，2010年已經盈虧平衡。由于理念分歧，許仰天此后另行創業，主做仿貨外貿，他的另一個合作伙伴則創立了網絡時尚女裝品牌ROMWE（此品牌后來經過轉手被許仰天收購）。2010年許仰天轉做婚紗跨境電商業務，和將蘇州婚紗運往美國市場銷售的跨境電商蘭亭集勢一樣，把國產低價成品婚紗賣到美國。2010年之前主要市場在美國，SHEIN成立初期，所有營銷預算都投放到北美市場。在美國市場摸索出跨境電商模式之后，于2010年進入西班牙市場（也就是ZARA的總部）。

2011—2014年，成立獨立站Sheinside.com（后來將Sheinside更名為SHEIN），轉戰快時尚女裝方向，做自主品牌，著重進行品牌塑造和社交媒體營銷，為未來的高速增長奠定了基礎。公司從銷售婚紗變為銷售時尚女裝（第一次戰略轉型），且以裙裝作為第一品類切入。SHEIN開始進入歐洲市場，逐步拓展市場份額，加大營銷預算。2012年進入法國市場，2013年進入俄羅斯、德國市場。此階段以數字化應用為主，推動自身獨立站發展，并打磨了基本的商業模式。2013年員工規模100人，僅用1年多時間就將網站用戶積累到了25萬，用eBay旗下的PayPal解決收款問題。

2008—2014年期間，公司跨境自營，無自主供應鏈，采用一件代發模式。

2014—2017年，快速發展階段，擴大業務布局，修煉內功。其間建立了清晰的商業模式，初步完善生態體系，建立精細運營體系。包括整合供應鏈、收購國內外相關產業鏈企業、開拓男裝品類、拓展中東等國際市場，并通過信息化升級和產業聯盟提高供應鏈效率，進一步提升運營效率和競爭力。

2017—2019年，全球化加速發展，在中東和拉美地區復制，全面數字化賦能業務伙伴，拓展品類，增強品牌影響力。GMV（商品交易總額）年增長超過100%。2017年出現年收入在2000萬元的供應商。2018年進入印度市場，銷售額突破18億美元。2019年開始向男裝、童裝、泳裝等全品類服裝領域拓展。此階段全面優化數字供應鏈，并賦能生態伙伴。2018—2019年，SHEIN進入澳大利亞、新西蘭、日本、韓國和非洲等市場。

2019—2022年，疫情前后，跨境電商極速增長。2020年，SHEIN銷售額達100億美元，GMV同比增長300%，實現連續8年營收超過100%增長（其主要競爭對手、全球排名第三的快時尚服裝品牌ZARA的銷售額則同比下降27.6%），SHEIN開始憑借“比ZARA還快7天的快時尚品牌”為外界所知。其間實行多品牌策略，開始區隔中高端市場，推出了獨立子品牌SHEIN Premium（后更名為MOTF）；構建二手電商平臺SHEIN Exchange；在全球多個市場開設線下實體快閃店。

2022年，SHEIN超越耐克和阿迪達斯等國際知名品牌，成為Google搜索量最大的服裝品牌，并且取代ZARA成為2022年全球最受歡迎的時尚品牌。

2023年，SHEIN再度斬獲全球購物類APP下載量冠軍。

《金融時報》在報道中透露：SHEIN在2023年的GMV約為450億美元，利潤超過20億美元。

在不久前出爐的《2024全球獨角獸榜》中，SHEIN以4600億元的價值成為全球第五大獨角獸、中國第三大獨角獸。

SHEIN在發展過程中，準確地抓住了各個時期的政策、技術、流量、經濟周期紅利，有效利用了中國服裝供應鏈的優勢，較早地洞察市場機會點并堅持了自主品牌和獨立平臺建設，采取電商化的小單快返模式，并進一步構建了支撐這一商業模式有效實現的大規模敏捷定制體系，取得了顯著的發展成果。（見圖2）

未來2—3年仍是跨境電商的紅利期，但紅利期內更需追求長期價值和高質量增長。

SHEIN的戰略演進過程

SHEIN洞察到了跨境電商發展的機遇，并且經過戰略洞察、戰略探索、戰略落地執行，摸索出一套成熟的商業模式，逐步擴展為立足中國供應鏈體系而在全球多區域運營的綜合電商平臺。

戰略洞察：從時尚服裝起步

一方面，與過去消費者“認品牌”不同，新生代消費者更青睞獨立設計師的個性化品牌。SHEIN最初鎖定的是喜愛年輕朋克風的中高端女性消費群體，她們更重視服裝的款式和搭配風格。另一方面，全球經濟發展速度呈現下降趨勢，人們的消費態度更為謹慎，消費者開始崇尚低價的時尚。在這個背景下，SHEIN通過時尚性價比（時尚感/價格），滿足了消費者求快、求新、求低價的需求。

戰略起步：建獨立站，品牌化運營

跨境電商分為鋪貨、精品、品牌、獨立站等多種經營模型，SHEIN就是獨立站的代表；A股上市的安克創新是跨境電商中經營品牌的代表；易佰網絡則被視為鋪貨模式的龍頭，鋪貨型企業沒有自營品牌，而是銷售大量不同的貨品。除了SHEIN這樣的獨立站企業，絕大多數跨境電商都依賴亞馬遜、eBay等大平臺。

早期跨境電商運營模式多以B2B為主，主要依托亞馬遜、eBay這樣的第三方平臺進行銷售。這種模式雖然可以降低品牌介入門檻，幫助品牌增加流量，但平臺會從自身出發對品牌商進行限制并獲取相應利潤，品牌商缺乏獨立決策權且利潤相對較低。

實際上，早在2008年，國內互聯網行業就掀起了一股創建獨立網站的潮流。因為國外用戶有在品牌官網而不是在電商平臺下單的習慣（中國電商95%以上的交易額來自電商平臺，但美國等國際市場中50%以上的交易額來自品牌官網，或沃爾瑪、家樂福等線上平臺），因此當時獨立站模式在海外市場效果更佳，這也是SHEIN建設獨立站的原因之一，但能堅持投入的企業并不多。后來由于新冠疫情影響，線下實體經濟迅速轉移至線上，再加上電商平臺的規則越來越嚴苛，比如2021年的亞馬遜封號門，才讓更多跨境電商賣家產生危機感，下決心自建獨立站點，經營理念也從賺快錢轉為思考長線發展，精細化運營，打造自身品牌。而SHEIN早在2011年就一直堅持獨立建站的發展之路，這是它和其他同類型電商的第一道分水嶺。

SHEIN經過多年的品牌和獨立站建設，其私域流量占比約60%，這是其快速發展和當下能夠做平臺電商的基礎。（見圖3）

戰略落地：采用小單快返模式

對于快時尚品牌來說，過往把握潮流趨勢就是參考大牌，然后進行優化。小單快返的邏輯實際上在服裝界一直存在，并不是什么獨創的概念，比如服裝廠將參考大牌并優化后的設計放到店面或者線上，看看銷量如何，如果好就向工廠追加訂單。但這種小單快返模式還很傳統，不夠快。

經過大數據智能分析的加持，經過海量需求之下依靠信息化工具對供應鏈的協調，小單快返模式才如同開啟了高鐵速度。SHEIN的設計快、測款快、生產快、發貨快、改版快、建廠快、推廣快——全面加速，這也讓其押中爆款的概率接近50%，遠高于行業平均水平。

小單快返模式，本質就是通過將用戶端數據動態反饋到設計和生產端，并依靠高速的雙向反饋鏈條，快速試錯、快速迭代的PDCA（計劃、執行、檢查、處理）循環過程。循環的結果就是企業可以憑借積累的數據和行業知識，形成越來越標準化、精準化的工業化流程，從而逆轉時尚服裝產業的市場模式，不再盲目猜測需求，跟風生產，而是科學地大規模敏捷定制——用戶需要什么我知道，我生產什么用戶就能消化什么，用戶消化什么我就能交付什么。

戰略模式：生態聯盟下的按需生產

SHEIN的訂單特點是小批量、多種類、累計量大，并要求迅速生產。愿意配合SHEIN的生產商往往是沒有品牌的小規模服裝生產企業，這類企業在中國多為民營或者家族類型企業，股權財務等信息并不規范。而且SHEIN并不像華為等高技術企業一樣掌握核心技術優勢，SHEIN的知識產權更多的是設計版權，所以SHEIN并不擔心技術等秘密泄露，加上SHEIN一開始走的就是平臺模式，并不希望持有重資產。雖然相比一般采購商，SHEIN與生產商的合作更為緊密，但是這種合作屬于生態類型的上下游合作，而不像華為、小米等企業會通過投資布局供應鏈的關鍵環節（比如芯片等）。

SHEIN的核心能力是一整套大規模敏捷定制體系，以及自有平臺品牌，其發展的生態聯盟戰略目前和未來應該都不會超出國內電商的模式范圍。大規模敏捷定制體系的核心在于構建產業鏈的資源協同，以及在聯盟下的按需時尚服裝生產模式（On Demand Fashion）。

戰略擴展：全球市場布局，擴展品類，走向綜合平臺電商

近年來，SHEIN開始逐步推動供應鏈本地化和服裝電商平臺綜合化。本地化即在國外當地建立團隊，包括和當地工廠、物流體系合作，如SHEIN的美國本地團隊約2000人。SHEIN還在不斷拓寬產品品類，同時選擇部分品類建立獨立品牌和獨立站點進行運作。

2020年，SHEIN推出獨立網站SHEGLAM，將美妝產品線獨立運作，并嘗試開放平臺，將女裝周邊品類開放給其他商家。

2021年，SHEIN將高端品牌SHEIN Premium正式更名為MOTF，面向中高端時尚服飾消費市場，并上線獨立網站。同年，擴展寵物用品品類。

2022年，SHEIN推出二手電商平臺SHEIN Exchange，不僅可以讓二手交易和在平臺直接購買商品一樣方便，也有利于組織社區用戶一起推動環保運動，促進用戶理性消費。

2022年前后，SHEIN開始從自營站轉向跨境電商平臺。為了配合平臺戰略發展，SHEIN將企業愿景從“人人盡享時尚之美”改為“為每一位客戶提供他們想要的東西”，也正是洞察到了跨境電商的平臺化發展趨勢，從單一的服裝及相關品類擴展到了全生活場景、多品類。

2023年，SHEIN探索并完善“國外品牌+國外生產+國內產業集群+SHEIN電商平臺線上銷售+廣州南沙保稅倉統一發貨”的全產業鏈模式。SHEIN開始全面擴大業務范圍，并開始投資、引進國外品牌入駐平臺。一方面，繼續拓展SHEIN品牌下的服裝、家居等相關品類，以進一步提高平臺銷售額；另一方面，引入其他品牌商家，以代運營及自主運營兩種合作模式和其他品牌商家合作。

SHEIN正在將越來越多的地域和產業納入自己的生態圈，帶動更多產業的升級。2023年，SHEIN開展“全國500城產業帶計劃”，旨在幫助全國各產業帶通過跨境電商拓展全球市場，讓更多的中國品牌商品入駐SHEIN平臺，推動其形成綜合跨境電商平臺。SHEIN還推出“希有引力”百萬賣家計劃，計劃在未來3年幫助全球1萬個商家突破年銷售額百萬美元，以實現從帶動國內品牌出海到帶動國內外品牌共同賣全球的目標。

SHEIN自2023年至今加速推行招商計劃，吸引其他品類、品牌，加速跨境電商平臺建設，并多次謀求上市。2025年的目標是實現585億美元的營收和806億美元的GMV。

SHEIN的營銷創新

SHEIN的崛起抓住了各種紅利和機會，但這些不是秘密，身處其中的其他跨境電商企業同樣看得到，關鍵是SHEIN相對于其他電商企業做了一些看似逆向的、不合理的營銷策略，恰恰是這些策略對SHEIN的成功起了關鍵作用。

早期營銷策略

1.精準營銷，并建立自己的獨立品牌站點，實現海量SKU（最小存貨單位）對于海量消費者的分類匹配。這與當時在亞馬遜平臺上做跨境電商的普遍做法迥然不同，也是其能快速成長的關鍵因素之一。有了自己的平臺，品牌資產就能聚集，就能用精準的數字化工具對用戶進行分析，還能通過產品、服務、使用體驗等積累用戶。獨立站有這么多好處，為什么當時大部分跨境電商從業者不去做？很大的原因就是自己建站投入大、見效慢，需要更多的精細化運營。

2.善用社交媒體營銷，通過幫助網紅成長，獲得了網紅粉絲的低成本流量。SHEIN順應了海外互聯網社交媒體營銷趨勢變化。前期抓住了Google、Facebook的流量紅利期，后又隨著TikTok的走紅轉變營銷渠道。當時，網紅的價值與價格體系尚未建立，低成本的網紅代言不僅帶來了產品銷量、品牌影響力，也積累了自有站點的平臺流量。SHEIN后來一直做網紅營銷，在這方面可謂鼻祖之一，而其他跨境電商企業更愿意投廣告，建立大量的垂直站點，靠刷流量變現。差異就在于SHEIN的流量獲取成本低，不僅可以跑通大量SKU和大流量的匹配，帶來更多準確的用戶和訂單，還可以用價格優勢打擊競爭對手。

3.運營緊扣集聚效應，一旦監測到熱銷品，就迅速匯聚流量，在突破最小生產訂貨量后快速投產。這種廣泛撒網、重點捕撈的模式也符合測款打爆品的一般電商經營邏輯，而它之所以成立，還在于SHEIN精細化的運營能力和快速的生產交付能力?？焖偕闲?、快速匹配需求、快速生產交付這一商業邏輯在早期就已經被打磨成形，后面只是在不斷拓展銷售區域、開發全球消費者、開設新的網上站點以及擴大供應鏈聯盟的數量和規模。SHEIN開啟了從商業模型內核到工業化規模變現的快速上升發展通道。

4.先讓小利，以求大益。為了成功打入中東市場，SHEIN將貨到付款比例降低。當時業內一般要求至少60%，但是SHEIN的創始人將這一比例降至30%，并且提供超長的退貨期，這就以寬松的購買條件，迅速打開了中東市場。為了讓供應商配合小單快返模式，初期的SHEIN在商務合作條件上盡量寬松，不僅可以墊資，快速回款給生產商，還會有選擇地投資入股，幫助生產商擴大廠房、采購機器、改進管理、培訓團隊等。

5.讓公域流量和私域流量殊途同歸。數據營銷留存為先，這也是SHEIN流量變現的基本邏輯，其不但在全渠道上與用戶產生交互，提升轉化率，而且力求將用戶留在自己的站點上，以實現LTV（生命周期總價值）。根據SimilarWeb的統計數據，在SHEIN的整體流量中，社交平臺廣告貢獻了10%的流量，Google搜索網站廣告貢獻了11%的流量，而SHEIN自有站貢獻了30%以上的流量。SHEIN在做獨立站的同時，也在亞馬遜、阿里速賣通等電商平臺上售賣，不同的是SHEIN將公域流量沉淀在自身的獨立站上，成為私域流量。隨著流量費用越來越貴，使用公域流量還是建設私域流量是所有從事跨境電商的企業都面臨的選擇難題。顯然，將外部公域平臺與私域平臺結合，才能實現更精細、長效的運營。

具體營銷方式

具體來說，SHEIN還通過內容營銷、社交媒體營銷、網紅營銷、明星營銷、聯盟返傭計劃、線上線下聯動、提供優質服務等方式，讓公域流量和私域流量殊途同歸，在積極吸引和轉化用戶的同時將用戶留存在自有平臺。

內容營銷。當前品牌要找到適合自身風格的推廣渠道，如果只是砸錢，則事倍功半，因為在大數據和算法的支配下，流量的分發模式越來越轉向消費者感興趣的內容。SHEIN的各種圖片、視頻等，都在力圖呈現美好的生活場景，展示一種美的生活方式，讓消費者產生代入感。SHEIN還通過故事性、情感性十足的議題和內容呈現，引發年輕女性的共情和互動，進而產生欲罷不能的消費需求。

各類消費品公司都渴望獲得精準流量，而低成本獲客的根本途徑，是挖掘品牌和產品承載的生活態度，只有擁有遠超其他公司的內容生產力，才能打贏低成本獲客之戰。

社交媒體營銷。SHEIN緊跟潮流發展，積極在社交媒體上與用戶互動，不僅增強了用戶黏性，還能收集用戶喜好。一方面持續推送時尚生活方式類內容，另一方面結合寵物萌態，通過各種場景化的生活內容來吸引用戶互動，提高經營轉化率。

SHEIN還廣泛使用社群營銷工具，利用開箱試穿、穿搭分享、社交交友等附加服務，提升產品價值。

為了吸引用戶持續登錄SHEIN網站或移動APP，SHEIN設計了多種用戶參與游戲和積分系統。100積分等于1美元，可直接用于SHEIN網站或移動APP的購物抵扣。SHEIN還積極推廣買家秀，通過免費送衣服、發放優惠券或專享折扣碼等方式，鼓勵用戶自己發布SHEIN的穿搭內容。

SHEIN還在Instagram、Facebook、Twitter、Pinterest、TikTok等海外頭部社交平臺創建賬號，并且針對不同國家和地區市場、不同的服裝產品類型，在主賬號下創建多個子賬號，形成賬號矩陣。SHEIN也是最早一批在TikTok投放廣告的品牌，這些子賬號采用適應不同國家和地區文化習俗的風格和內容，實行本土化運營。德國《時尚》周報曾評價說：“幾乎沒有任何其他品牌像SHEIN這樣巧妙地使用社交媒體。”

網紅營銷。早在2012年，SHEIN就開始選擇與一些美國網紅合作，讓她們穿上SHEIN的衣服拍照上傳至社交網絡，SHEIN網站早期的流量幾乎都來自KOL（關鍵意見領袖）的推薦。當時正是紅人經濟的爆發期，也是網紅流量性價比較高的時期。如今，從由學生組成的校園大使到真人秀達人，SHEIN積極使用網紅大軍，在多個社交媒體平臺上聚集了總計超過2.5億名粉絲。

SHEIN在內部設有專門的紅人團隊，專門尋找各國的網紅進行評測合作。SHEIN在全球各地招募懂當地語言的商務人員，或者在翻譯的幫助下，在社交媒體平臺上尋找具有粉絲號召力的博主，分析其賬號數據，與有合作意愿且具有市場潛力的博主進行業務洽談。SHEIN還與當地經紀公司合作，通常經紀公司會提供該公司簽約的粉絲體量大、優質的社交媒體達人與SHEIN進行中長期的網絡營銷合作，除了網紅，還有家喻戶曉的影視明星、有品位的時尚名媛、有粉絲號召力的主持人以及作家等。

SHEIN還會對不同社交媒體、不同粉絲體量的博主進行等級劃分，區分合作等級，以匹配不同的合作資源。通過KOL營銷，SHEIN不僅拓寬了當地站點的市場，還大幅提升了品牌影響力。

明星營銷。隨著公司規模不斷擴大，SHEIN開始與明星強強聯手，利用明星效應進一步擴大品牌的影響力，積累了新的粉絲用戶。如SHEIN曾邀請美國歌手、詞曲作者、演員Katy Perry參加公益直播，美國模特、演員Hailey Bieber（加拿大流行樂男歌手、影視演員Justin Bieber的妻子）也曾在Instagram的直播中種草SHEIN的服飾搭配。SHEIN也會與明星聯名，打造個性化產品，比如與印度演員 Shibani Dandekar、美國演員Madelaine Petsch等合作推出聯名款服飾。

2020年新冠疫情期間，SHEIN打造了SHEIN Together慈善云演唱會，為聯合國基金會設立對抗疫情的基金會籌集善款。該演出邀請了Katy Perry等眾多明星參與，吸引了近200萬名粉絲觀看。

聯盟返傭計劃。為了擴大消費者接觸面，SHEIN還推出聯盟返傭計劃（Affiliate Marketing），所有參與聯盟計劃的UP主，都可通過單筆成交返傭10%—20%，以加速品牌推廣和流量沉淀。普通用戶也可從網站端口申請加盟。聯盟營銷計劃成員在各大社交平臺發布SHEIN商品使用體驗的文字、照片和視頻內容以及購物鏈接，將有機會獲得SHEIN最新款服裝、購買折扣以及交易傭金等獎勵。

線上線下聯動。比如，2020年上半年，SHEIN在美國11個城市舉辦系列快閃活動，邀請本地網紅和消費者共同參與，每次活動持續2—3天，涉及派對、商品選購和新品發布等主題。

企業要完善線上線下渠道聯動，可以通過線下零售店升級、傳統電商平臺運營、新興社交媒體運營3種方式進行整合營銷傳播。

優質用戶服務。SHEIN客服團隊在2013年只有15人，采用三班倒工作制。要求郵件回復時效不超過20分鐘，在線詢問時效不超過3分鐘，對老用戶還安排一對一服務。重視服務效率和質量，讓SHEIN把投訴和訂單爭議都維持在了較低水平。

2022年SHEIN在全球建立了5個客戶服務管理中心，成立了超過200人的客服團隊，快速解決用戶購買過程中與售后過程中的問題。

SHEIN的客服團隊不只是客服，還是各種流程、產品、APP體驗等改進項目的發起端，其他部門必須予以配合。

SHEIN的核心競爭策略

SHEIN要如何保證快時尚低價、海量、快速上新的競爭策略？

競爭策略關鍵目標：快、準、多、狠

快，即設計快、生產快、上新快、發貨快、服務快……標準就是快到對手無法競爭，快到超過消費者期望。

準，即潮流趨勢分析、用戶畫像與分析、流量獲取、產品設計與用戶需求匹配、站內營銷推廣內容等要精準，標準就是用戶總能看到自己喜歡的。

多，即產品曝光的點、線、面都要多。比如在規模上，新款式要多；在傳播上，曝光面要多；在推廣上，各種折扣和用戶價值呈現要多。標準就是多到無法拒絕，總要選一款才能走。

狠，即對內外部協同流程、體系建設、高效率執行要求狠，以此來支持上面的快、準、多，保證快速、準確、大規模、高質量的產品和服務輸出。

這四點結合在一起就是追求極致，打造極致的內外部協同體系。

SHEIN創立之初，每天上新達600余款，主要銷售價格在20美元以下的時尚女裝，有些商品甚至不到5美元。無論是上新的速度還是價格，顯然都已經對傳統快時尚品牌實現了降維打擊。ZARA的價格區間是7.9 —250美元，但SHEIN可以做到1.11 —160美元。ZARA一件連衣裙大概三四十美元，而SHEIN可以低至10美元，促銷季甚至2美元起。這種價格對尚在大學校園或是低收入群體有著十足的誘惑力。即便偶爾能夠承擔高消費的年輕人，也會用自己的古馳包搭配SHEIN的衣服。便宜、選擇多、上癮，這是SHEIN的用戶都會提及的關鍵詞。

SHEIN首頁醒目地顯示“每日上新1500+”的字樣，讓SHEIN的消費者像如今刷短視頻一樣，無法自拔；除了量大，SHEIN還進行了數據挖掘，精準匹配，總有你喜歡的款式；SHEIN還會對多件、高客單價、會員等設置大額折扣，大幅提升客單價和復購率。

通過低價、海量、快速，特別是極致的上新速度，SHEIN迅速吸引了年輕消費群體。根據積累的消費者數據，SHEIN為年輕人定制快時尚產品，輔以生活化的含有其產品的圖片、短視頻、穿搭教程等內容進行社交媒體傳播，滿足年輕消費者的潮流追求。

SHEIN攜中國供應鏈的低價優勢，疊加海量設計款式，以及跨境貿易物流體系的逐漸成熟，這對國外的消費者和競爭對手來說就是降維打擊。

競爭策略關鍵舉措：流水化、高效率、精益化

流水化、高效率帶來物流時間的縮短、上新速度快、售后服務快的良好用戶體驗，進而達成更好的用戶滿意度和復購率；帶來整體運營效率的提升以及運營成本的降低，從而實現產品性價比，進而提高企業的競爭力。

2020年，SHEIN全年上新15萬款，平均每月上新1萬余款。

SHEIN的核心品類僅需5—7天，加急爆款最快在3—5天交貨，而主打暢銷基礎款的優衣庫是半年，主打流行款的ZARA最快是14天。

2022年，SHEIN平均4萬—5萬件/周的上新速度及4.62次的庫存周轉率，較國內外平均水平優勢明顯。SHEIN能將其品牌的庫存率降低至幾個點，而行業其他品牌未銷售庫存平均水平在30%左右。

SHEIN不僅在生產供應鏈方面力求精益，還在營銷、產品設計、生產全過程不斷迭代，保證自身迅速對準需求、對準質量，在全鏈條、全生態鏈推行精益。像科技巨頭蘋果重新定義了手機行業一樣，SHEIN重新定義了服裝行業價值鏈，整合了服裝行業價值鏈。一句話概括就是，SHEIN的商業模式甚至掌控著整個服裝價值鏈。

競爭策略制勝點：有效利用數據價值

SHEIN的數字基礎設施將數據的即時價值和潛在價值都充分利用。

企業在運營過程中，在和用戶的互動中，會產生兩類數據：一類是即時數據，另一類是積累的各類歷史數據。這兩類數據會分別產生兩類價值：一個是數據的即時價值，另一個是數據的潛在價值。歷史數據的潛在價值具有隱蔽性，需要深度分析與整合才能有效利用；即時數據的即時價值需要企業實時捕獲企業在和用戶互動中產生的數據，企業的數據系統要有強大的處理和快速反應能力。（見圖4）

一旦捕捉到有價值的用戶數據，就要在企業各個部門，比如銷售、市場、設計、職能部門中進行信息分享和利用，也可以根據需要分享給生態聯盟的企業（它們構成了行動者網絡，行動者網絡是指在價值鏈中的各個產品或服務提供商能夠協作的網絡）。

這種實時分析和利用即時信息的機制能夠高效地改善用戶體驗，將數據的即時價值和潛在價值打通，可以及時轉化成對應的產品優化或服務改進，進而增強企業的核心競爭力。對SHEIN來說，這也強化了企業作為美好生活綜合提供平臺的價值。

SHEIN的數字化供應鏈生態

SHEIN用數字化賦能供應鏈環節上的生態企業，通過供應鏈體系建設解決庫存問題，也為大規模敏捷定制的商業模式提供了有力支撐。

供應鏈面臨的問題

SHEIN的商業模式需要供應商高度配合，而供應商基本放棄了品牌經營的職能，且大部分是中小微型供應商。由此帶來了供應鏈管理方面的三大難題：

一是標準化建設難。SHEIN的供應商有著規模小、分類廣、類別多的特點，其質量體系管理天然存在缺陷，SHEIN通過賦能和提高供應商標準、支持供應商改進來解決這一問題。

二是單筆訂單利潤低。低價快速上新、經常打折促銷的競爭策略，讓SHEIN需要通過數量來彌補單筆訂單利潤低的問題，而且SHEIN并沒有完全解決退貨、庫存積壓等問題。SHEIN要通過提高生產效率和訂單總量來應對這一問題。

三是產業協作效率低、整合難。服裝行業的原材料、生產環節眾多，雖然有高效的產業鏈配合，但產業帶有區域聚集性，不容易在全國乃至全球廣泛布局，而且運營和管理這些數量眾多的供應商難度極大。SHEIN運用自身長期積累的對服裝行業的知識，采用數字管理系統提高協作效率，并嘗試在中國多個區域、世界多國構建新的供應鏈集群。

此外，雖然SHEIN自2014年起就開始在海外建立運營倉、中轉倉、小語種站點，以提升供應鏈能力，但是目前佛山中心倉仍然承擔統一的干線物流，承擔90%以上的發貨量，容易造成堵塞，降低履約能力。整體上說，SHEIN的供應鏈建設相對于自身的全球戰略目標以及國內其他頭部電商企業的供應鏈體系，提升空間依然很大。

數字化賦能供應鏈

供應鏈的組織、管理、協同，離不開數字化、智能化的賦能。

SHEIN通過與中小供應商建立高黏性、高信任的合作，逐步形成了一個以SHEIN為核心的智能生產集群，供應商統一使用SHEIN的供應鏈管理系統，回款快、單量穩、入駐成本低，因此工廠和供應商都樂于與SHEIN合作。

創新的按需生產模式背后，是以其產業鏈上下游高度的信息化、數字化作為基礎。SHEIN通過技術工具賦能工廠，從開發、生產、倉儲、物流等各環節進行全鏈路的信息化升級，讓生態伙伴之間的信息流轉、匹配和協同變得更高效、更精準，從而帶來了整體效率的提升。在與SHEIN合作之前，很多工廠不具備系統化與智能化的能力，多數都依賴人工、Excel、郵件等傳統方式安排生產，效率很低。但與SHEIN合作后，它們變成了全鏈條的數字化工廠。

供應鏈體系建設

SHEIN最初的做法是將廣州十三行服裝批發市場里商家的服裝拍照掛到網站，海外用戶下單后，團隊再去批發商拿貨并發貨，完成整個交易閉環。但隨著訂單急劇增長，海外下單、國內接單的生意模式越來越吃力。SHEIN的創始團隊意識到：隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了。

SHEIN早期就堅持嚴格把控從采購到交易完成的全部環節，堅持選擇穩定的供貨商，甚至在服裝廠入股。為了獲取合作工廠的信任，提出包括主動給予補貼、快速結款、承擔庫存壓力等種種好處，即使是小訂單，也堅持用國外市場銷售的差價來補貼工廠，通過這種方式在工廠中贏得了良好口碑。

最初依靠銷售工廠尾貨賺快錢，而在轉向獨立站品牌運營后，SHEIN著手打造屬于自己的柔性供應鏈。

2012年，SHEIN開始考慮建立海外倉儲，這樣能很好地提升用戶體驗，但當時很少有電商企業愿意這樣做，因為需要大量資金。

2013年，SHEIN派駐2名員工常駐美國，進行海外倉儲的管理。同年，分別在廣州和南京設立了加工部和經營部。

2014年，隨著業務快速發展，SHEIN開始構建供應鏈生態體系。

2016年，為解決小型工廠不愿接受訂單的問題，SHEIN在廣州建設工廠，提供補貼并確?？焖俳Y款，以吸引更多小型工廠。

廣東是紡織服裝產業大省，市場起步早，生產總量占到全國的1/4，出口總額也在全國占比超過30%。廣東省紡織服裝業的最大特點是產業鏈完整，原料、設計、研發、品牌服務等一應俱全。廣東省服裝服飾行業協會數據顯示，廣東有30多萬家紡織類服裝企業，其中規模以上企業5000多家。廣東服裝企業的品牌、體量、數量，是其他省份無法比擬的。以中小企業為主的市場生態，使其對市場有極快的響應優勢，供應鏈也足夠有彈性，無論大單還是小單，都能及時反饋。廣州整個產業流程甚至可以在同城24小時完成。SHEIN在廣州的上下游原材料供應基本控制在2小時物流運輸半徑內。

供應鏈物流建設

SHEIN在全球設置了中心倉、海外運營倉和海外中轉倉3種類型的倉庫，不同類型的倉庫有著不同的功能定位：中心倉負責全球用戶的發貨，海外運營倉負責本地銷售，海外中轉倉負責貨物中轉和處理用戶退貨。SHEIN在沙特阿拉伯、阿拉伯聯合酋長國、意大利、澳大利亞、越南、印度尼西亞等主要銷售市場設立了海外中轉倉。

針對快時尚商品較高的退貨率，為吸引用戶，SHEIN承諾45天內可退貨。由于退貨條件寬松，SHEIN的平均客單價達100美元，中東地區市場平均客單價達到150美元，遠超大多數競爭對手的客單價。

供應鏈持續投資

SHEIN近年仍在持續并加大投資供應鏈。比如投資35億元打造肇慶SHEIN灣區西部智慧產業園，投資百億元打造廣州SHEIN灣區供應鏈項目，還與清遠市廣清產業園圍繞服裝產業開展合作，并在國內內陸省份建立合作生產工廠等。

輕資產，控庫存

SHEIN并不是服裝行業第一個走輕資產道路的企業。美特斯邦威采用的方式是生產環節100%外包，只保留幾個核心環節，轉型輕資產模式，并且將下游的直營店轉變為加盟店。而這實際上是將庫存轉移給了加盟店。

海瀾之家采用的是一種“類直營”模式，加盟商成為甩手掌柜，只負責出錢（保證金、店面租金、裝修費用等），門店由海瀾之家以直營的方式負責經營。在這一模式下，加盟商不需要有太多經驗，也不承擔滯銷庫存。海瀾之家可以對渠道的門店和貨品進行控制，工廠回歸到生產制造。繞了一圈，庫存還是回到了生產商。由于生產商要承擔滯銷的庫存風險，只愿意設計爆款或者經典款式，導致款式有限，這就必然影響海瀾之家的設計感，也無怪乎其設計總是引來消費者吐槽。

南極人更進一步，砍掉了所有工廠和門店渠道，采用品牌授權的方式。一方面，對供應商進行精選，但是不負責貨品的組織與開發，也不承擔庫存等資金與運營風險；另一方面，對接互聯網銷售渠道，比如海量的淘寶店，向工廠提供消費者數據和流行風向。南極人沒有任何實體模塊，沒有服裝行業重要的設計部門、渠道部門。這樣帶來的問題是，供應商參差不齊且跨度較大，南極人的品牌被嚴重稀釋。

SHEIN保持了輕資產，并且通過大規模敏捷定制以及其后一系列數字化支撐系統，解決了服裝銷售的精準預測問題，有效組織起了超大規模的中小服裝生產企業，同時控制了庫存，讓生態鏈上的企業也變輕了。

其實以上方法不少品牌也在嘗試，只是做不好，因為供應鏈體系建設太燒錢了，國內線上服裝銷售微薄的毛利根本不支持。而智能工廠成本又太高了，最好的方式就是把小工廠高效地組合起來。

SHEIN將需求、設計、生產、分發等各個環節都做到了大規模，成本急劇降低，而且歐美市場單價相比國內供應商更高，總體來看SHEIN完成了從價值創造到價值實現的循環。剩下的就是不斷優化這一商業模式，并且通過擴張品類、擴大銷售區域，不斷打磨整個流水線般體系的運作效率——更快速度（上新和交付）、更低成本（生產、運輸）、更準分析（消費者需求分析和預測）。

SHEIN的商業模式透視

穿過迷霧，SHEIN的商業戰略、策略、模式背后的邏輯比模式本身更值得關注，這才是SHEIN成功之道的精髓。

大規模敏捷定制體系

美國波士頓咨詢公司在《敏捷供應鏈：時尚行業競爭優勢新源泉》的報告中指出，以SHEIN為代表的按需生產、敏捷供應鏈模式，可以幫企業降本增效、提高資金周轉率，最終為消費者提供更優質的價格服務。SHEIN式小單快返，改寫了全球時尚產業格局并引領了產業發展趨勢。

反向定制（C2M）是根據消費端的需求進行產品供給，這是SHEIN敏捷供應鏈的本質，因為傳統服裝生產具有周期長等特點，如果不能靈活應對消費者在時尚需求上的變化，很容易產生庫存，不利于行業健康可持續發展。反向定制不會產生高庫存，而高庫存往往會拖垮一家服裝企業，比如2012年左右，中國服裝行業進入痛苦的去庫存階段，美特斯邦威也由盛而衰。SHEIN的供應鏈不僅需要敏捷，還需要柔性，即其供應鏈要有韌性，不因個別或者少數供應鏈環節工廠和物流的斷鏈而影響整個供應鏈體系。SHEIN的幾千個供應商隨時能填充到斷鏈環節，這也是SHEIN安全供應的根基。

在女裝快時尚行業，既不能像南極人一樣品牌被稀釋，也不能像美特斯邦威一樣庫存高企，還不能像海瀾之家一樣品牌形象被固化，要解決庫存問題，就要首先解決消費者偏好變化的問題。為了盡可能地覆蓋各種消費群體的偏好，就需要有大規模的預測消費者偏好的系統；為了向消費者提供各自所偏好的款式，就需要有大規模定制化生產的供應商。于是，為了滿足從大規模同一款式需求到小批量但是整體數量極多的長尾需求，就需要有一套一手預測和整理消費者的潛在需求，一手將消費者需求分解為具體的產品設計以及一旦下單還能迅速生產的體系，這個體系就是SHEIN創造的，我稱之為大規模敏捷定制體系。

它包括三個部分：敏捷的消費者洞察體系，敏捷的供應鏈體系（包括生產與物流），敏捷的匹配機制——將消費者的偏好和可能需要的產品先設計出來，讓消費者先看到，并根據預測的需求量做小規模生產，一旦確定預測的準確性，就可以快速返單。這個匹配機制需要設計中心，包括買手團隊（從生產商處直接獲取設計）和設計團隊（包括網絡頁面呈現的圖片設計師以及服裝設計師）。（見圖5）

實際上，不只在供應鏈端，SHEIN針對不同類型的服裝也會針對性地投放不同的流量渠道，并且根據用戶畫像測款分析后，會形成設計意見反饋給供應鏈端。如此一來，向前的用戶界面和向后的供應鏈界面，SHEIN都做了。這就是接下來我要說的“兩只手+一個運營大腦”構成了SHEIN整體商業模式的“骨架”。

SHEIN之所以能構建大規模敏捷定制體系，得益于四項核心能力：

消費者洞察能力、市場預測能力。傳統時尚產業按季節開發服裝，一件衣服從設計到下單再到上架需要3個月。廠商要么創造潮流、制造概念，要么猜測未來數月什么會流行。SHEIN在這方面勝人一籌，市場預測能力強悍，其測款成功率比別人高，用戶的高忠誠度和復購也帶來了更高的測款成功率，這背后是算法優化等數字化技術。

供應鏈賦能與管理能力。SHEIN實現快速增長的原因之一就是開發出了一套模仿者難以復制的供應鏈信息系統。比如SHEIN的MES生產管理系統能夠直接顯示SHEIN產品銷售庫存情況，當庫存結余達到設定的臨界值時，系統會自動生成訂單并派發到云工廠平臺，由供應商搶單完成。目前SHEIN在廣州番禺地區一共有300多家核心供應商和1000多家普通供應商，且SHEIN還形成了向下管理形式的高度協同。

目前，SHEIN不僅擁有成衣供應商，還培養了至少100家面輔料供應商，打造了線上B2B供應商平臺——SHEIN淘料網。近年來，SHEIN不斷拓寬銷售品類，并對部分系列商品進行獨立運作，其底氣正是成熟的供應鏈生態。SHEIN出錢出力，甚至還參與工廠運營管理，投資支持工廠做技術和生產管理改造升級，讓工廠的管理系統和SHEIN的系統對接，從而實時掌握各個供應鏈環節的生產情況。這種對服裝行業精耕細作的能力，是SHEIN長期積累的行業專能，SHEIN吃透了服裝這個行業，這也是SHEIN的核心競爭力。

對供應鏈有效管理的背后是賦能和利益捆綁。

SHEIN在廣州設有服裝制造創新研究中心，可以對生產工藝、工序、工具等進行研究，對供應商進行標準化培訓。SHEIN管理的核心底色之一就是精益，比如位于創新研究中心內的大型培訓中心“精益培訓道場”，一定程度上也是在輸出精益制造的豐田模式，追求高效率和降低成本。

SHEIN對供應商進行分級分類，并匹配不同的激勵和補貼標準。SHEIN對供應商有一套質量管理體系和考核標準，會根據采購金額、KPI（關鍵績效指標）評分對供應商進行綜合考核，采購金額占比60%，KPI評分占比40%。KPI評價指標主要包括急采發貨及時率、備貨發貨及時率、次品率、上新成功率4個指標?？己私Y果分為S、A、B、C、D 共5個等級，SHEIN每個季度會淘汰30%排名D級的供應商。

設計資源管理和設計流水線作業能力。設計往往是個性化的，如何在不涉嫌抄襲的情況下兼顧出品效率和吸引力？

基于數字化系統和設計師團隊，SHEIN打造了一條設計流水線。

ZARA的設計師，多畢業于UAL（倫敦藝術大學）、IED（歐洲設計學院）等名校，且多數有10年以上工作經驗。而SHEIN的設計師，很多畢業于廣東紡織職業技術學院等類型的大專院校，工作年限僅為1—2年。這樣的人力成本和工作效率導向恰恰符合快時尚的價值要求。設計師更像是設計工人，而支持這個設計流水線的正是SHEIN的測款系統和設計輔助系統。測款系統完成了大規模需求分析，設計輔助系統則可以讓設計師對不同的時尚元素進行搭配組合，從而快速形成設計樣稿。

此外，SHEIN還整合了買手團隊和設計師團隊。在買手制下，新款研發成為核心驅動力，但買手制的組織太松散，不利于管理。SHEIN早期也大量采用買手，但后期組織架構重新回到傳統設計團隊，區別在于SHEIN對設計流程進行了工業化改造，整合了買手團隊和設計師團隊。

SHEIN的買手通過與供應商的緊密合作和高效溝通，實現了快速響應和大規模生產；SHEIN的設計師更加注重設計創新和品牌形象，可以更好地滿足消費者的個性化需求。

SHEIN還發展了外部設計師，通過SHEIN X Designers設計師聯名項目，為獨立時裝設計師和藝術家提供平臺，旨在為獨立時裝設計師提供與SHEIN合作的機會。設計師作品被SHEIN采用后，可以獲得相應傭金和一定比例的銷售利潤，并保留自己的創作所有權。設計師孵化器幫助SHEIN與海內外眾多新秀時裝設計師建立了良好的合作關系，不斷推出新款時尚服裝。從2021年1月啟動至今，SHEIN X設計師賦能計劃已合作超過4600名設計師與藝術家，共同推出超4.1萬件原創作品。

精準的站內外的營銷推廣能力。這體現在以下幾個方面：

精準捕捉消費者需求。ZARA等傳統品牌仍然高度依賴門店銷售反饋，但SHEIN依托全網大數據、數字化技術推動品牌產品創新，這也是其實現彎道超車的制勝法寶。比如，SHEIN建立了潮流追蹤系統，設計師與買手團隊除通過WGSN（趨勢預測服務提供商）、POP服裝趨勢網站總結流行款式、色彩、面料、工藝與圖案等趨勢變化以外，其品牌系統還接入Google Trends Finder（搜索趨勢發現器）框架，對當地消費者偏好進行市場調研，還將國際時裝周、品牌發布會中的時尚元素與特色風格進行重組搭配，以推出更新潮、更符合消費者心理、更適合當地需求特點的產品。

自有站點的精準推薦。SHEIN商品展示頁面采用與抖音類似的算法推薦方式，即根據用戶的搜索瀏覽、購買記錄等數據，推算用戶的購買意愿、喜好并精準推薦適宜的商品。

精準外部營銷推廣。品牌需要從消費者角度出發，針對不斷細分的消費群體和需求，投放個性化的產品、內容及服務，開展精準營銷。在此過程中，品牌還可以不斷收集消費者數據，完善消費者畫像，為日后更加精準的個性化營銷打下基礎。SHEIN在Facebook、TikTok、Instgram與YouTube等社交平臺建立官網，投放粉絲偏愛的品牌推廣內容，強化品牌與粉絲的溝通，打造SHEIN的社交IP屬性。在確定不同渠道推廣內容之前，SHEIN還會進行AB測試，利用大量的圖片廣告挖掘潛力爆款。

人與人工智能系統相結合，精準篩選合作資源。SHEIN利用數字技術初步篩選符合其合作要求的網絡紅人，比如輸入社交賬號的昵稱進行搜索，該賬號的男女粉絲比例（因為SHEIN主營女性時尚類用品，所以篩選條件之一是女粉絲比例占比大）、粉絲國籍比例（針對特定國家市場）、粉絲年齡段占比（25—45歲，追求時尚，具有一定消費及購買能力的群體），一旦滿足要求即可納入公司的紅人池，并將該紅人的基本信息、賬號信息詳細記錄在后臺數據庫，以備合作。

SHEIN所獲得的專利技術，有一部分和大數據分析技術有關。其基本的數據分析邏輯就是通過創新的電商大數據分析系統，推動女裝業務的前端銷售，由此牽引整個大規模敏捷定制的商業模式。SHEIN的商業模式并不復雜，但其技術不只是為產品研發所用的方法，而是為其商業模式所用，通過數字化管理方式實現數據推動產品（服裝）設計和經營。

有不少人認為SHEIN的前端獲客成本高于競爭對手，因為SHEIN采用了廣泛撒網的方式，如果真是這樣，SHEIN一定是通過精準的數字化營銷提高了客單價、轉化率、復購率指標，并且從消費者全生命周期成本收益上來看，基本形成了閉環，不然其不可能在連續5年高速增長之下還保持贏利，這在高速發展的電商企業歷史上并不多見。

SHEIN的核心能力就是大規模敏捷定制能力，這種能力的不斷優化提升，以及拓展更多品類、更多市場、更大規模才是SHEIN真正的護城河。

“兩只手+一個運營大腦”

“左手”是消費者流量的精準獲取，“右手”是用戶訂單在供應鏈環節的快速生產與交付的價值實現，“運營大腦”是將流量精準匹配產品，將流量轉化為用戶，并協調用戶服務、交付等價值鏈各環節（支持體系是SHEIN總部數字與智能部門構建的數據中臺）。

一手抓消費者互聯網，一手抓工業互聯網，將兩者無縫連接的是其運營大腦。

SHEIN的運營大腦也同時抓兩手，一手抓前端的商品運營，主要是批量測款，以及向消費者推薦商品算法，SHEIN內部有專門的數字智能中心（AIDC）負責此項工作；一手抓后端的消費者運營，主要是對消費者服務團隊、自有站點的會員系統等進行管理。

背后是大數據、人工智能支持的目標用戶精準流量識別的機制和系統，銷售平臺的精準匹配與訂單轉化的機制和系統，設計師和買手依據數據平臺高效精準化出品的機制和系統，以及快速響應的敏捷供應鏈的機制和系統。

系統背后的管理思想是精益。在運營設計、供應鏈生產、目標用戶的流量獲取和匹配商品的過程中，目標都是以流程化、工業化、低成本實現大規模敏捷定制的體系。這背后是SHEIN持續改進的精益思想，它還把這種精益管理能力由內而外輸出，作為經紀平臺，緊密連接了消費者和生產者，最終驅動了SHEIN高速運轉的商業增長飛輪。

這個增長飛輪的特點就是標準化、高效率、大規模帶來的規模效應低成本，用盡可能低的成本高效地匹配每一個潛在用戶的需求。

數據中臺

數據中臺的基礎是通過建設統一的數據開發、管理和應用規范，形成標準統一的數據資產，打破生態成員系統間的數據壁壘，真正將線上與線下的數據、業務與供應鏈實現融合，使數據中臺與業務系統形成一個良性閉環。

數據中臺的價值主要體現在：降低成本、提高效率、推動業務增長和組織變革。

從根本上講，中臺是一個業務層概念，即通過構建一個基于中臺架構的互聯、互通、開放的管理與服務體系，打通不同板塊的業務，實現數據的高可用性和高復用性，適應不斷變化的市場需求與邏輯復雜的業務場景。

SHEIN的數據中臺通過六大子系統來支持其大規模敏捷定制的商業模式。（見圖6）

情報收集與用戶分析系統。線上數據搜索和捕捉的能力，比如SHEIN的數字智能中心會針對各種時尚網站、新聞，競爭對手網站，第三方工具平臺，各類服裝零售網站，各種有關服裝顏色、面料和款式的搜索詞、后臺購買數據等，通過內部構建的分析系統，結合專業人員分析，對競爭對手、流行趨勢、消費者當下的深層次消費心理變化，針對性地作出判斷并傳遞給內部的企劃等部門，為其決策提供參考。

用戶分析與商品推薦系統。通過分析購買用戶的人口統計學信息以及消費信息，如年齡、性別、收入、教育水平、購買習慣等，對用戶進行智能化推送。比如采用基于內容、規則、協同過濾等不同的推薦算法，向用戶精準推薦內容，并通過用戶分析系統來對處于不同購買階段的用戶進行分析，制訂不同的影響策略，以提高用戶的購買率，增加用戶停留在自有站點或APP的時間。

設計輔助生成系統。通過自動化設計系統，將不同的設計元素自動推薦給設計師，供其判斷選擇，從而形成不同的設計流水線式工作，并采用AI等技術，降低對設計師專業能力的要求，降低創意設計的產生難度。比如SHEIN的設計工具，可以提供領口、袖口、下擺、顏色、紐扣等服裝各個元素的海量素材，設計師只需稍微變化和排列組合就可以形成新的設計方案，大幅提高了設計師的效率。

測款和投放系統。針對每件服裝的設計款式，包括相應的模特展示照片、文字說明等，后臺都會自動記錄下該網頁或者APP頁面的訪問停留時間、點擊情況、購買情況等，再經過不同款式的數據分析，可以反饋給設計師、智能分析部門等，以便對消費者整個購買環節進行優化，以施加影響，提高購買率或者改進設計。不僅如此，系統還可以根據用戶的歷史購買數據和人群畫像的匹配關系，算出新款式的綜合得分，并自動進行展示排序，方便精準選擇最匹配的款式進行生產與投放，提高選款效率和命中率。

生產供應系統。SHEIN通過其他四個系統得到有把握的銷售預測信息后，會及時將返單信息下達給相關生產商，生產商能看到實時更新的庫存情況，及時安排生產補貨，而SHEIN也能清晰地看到與其系統對接的生產商的生產管理系統，以便及時協作。

發貨與物流跟蹤系統。從訂單生產到供應商直接發貨或入庫SHEIN庫房后統一發貨，整個物流跟蹤系統和其他系統連接，并實時跟蹤，最終呈現給用戶。異常信息可以在生產商和SHEIN之間透明傳遞，發現問題及時解決。

以上六大系統和國內的傳統電商并沒有本質差別，只是SHEIN將其與生態供應商系統進行了連接，形成了信息流上的共享和透明治理。

而SHEIN依賴實時數據反饋和市場效果來做設計和生產決策，并依據大數據進行消費者畫像的研究，能夠更快速、更精準地進行設計、生產和營銷，即便失誤也能最大限度地減少損失，并且能總結經驗，優化算法，做到比消費者更懂消費者。

這些技術并不新鮮，在國內電商中早有應用，SHEIN的核心在于將其運用在過往互聯網企業都不大愿意涉足的供應鏈，包括生產和物流等環節，SHEIN正是將大數據等技術應用到了生產環節，客觀上改造了傳統行業的生產模式，所以獲得了巨大的成功。實際上這才是行業最值得改造、最有價值的部分。

這和華為提出的構建智能世界，用ICT技術、AI大數據賦能百行千業是同樣的價值邏輯，拋開前端的營銷能力，小米等企業也是仰賴這種核心的整合供應鏈的能力才脫穎而出。很多企業不愿意花工夫、花力氣研究透一個行業，因為找到某個優化提升行業的關鍵路徑和方法，用外行來改造內行往往需要投入極大的資源和精力。但這往往也會產生極好的效果，這從華為成立煤礦、港口行業軍團也能看出，未來這種賦能行業、整合行業資源和嫁接其他行業的能力，特別是用成熟技術改造傳統行業的能力，一定會催生更多曾經難以想象的成功商業案例。

微笑曲線

微笑曲線認為發展中國家主要從事制造組裝工作，處于微笑曲線最底端；發達國家控制了高端制造、研發、品牌等高附加值工作，處于微笑曲線兩端。（見圖7）

數字化技術帶來了改變這一狀況的機遇。比如，發達國家可以通過工業自動化來降低勞動成本，而發展中國家可以利用物聯網、大數據等數字技術理解市場，提升定制化產品設計、生產、物流、管理能力，涵蓋傳統商業所無暇顧及的個性化長尾需求。SHEIN的商業模式邏輯就是用先進技術滿足了人力所無法協調滿足的所有需求，包括大批量用戶的長尾需求，客觀上推動了微笑曲線的整體向上提升（從圖中虛線變成了實線），而且由于發達國家的產業空心化，中國制造的話語權和價值更大，SHEIN等中國企業讓這條微笑曲線變得更平坦，且生產制造環節產品附加值的提升幅度更快。

面對全球貿易的形態、方式、結構變化和不確定性，企業需要積極利用數字化機會，爭取在價值鏈上的地位上升。數字化轉型使得所有經濟體內的企業在價值鏈中的比較優勢發生變化，走向基于微笑曲線理論而提出的兩條高質量發展路線：“制造+品牌的融合”（SHEIN等企業）以及“制造+知識產權的融合”（如安克創新等企業）。

SHEIN面臨的挑戰

當下，SHEIN也正面臨行業的競爭壓力和發展的不確定性，想要未來可期，還需要邁過更多的坎兒。

競爭對手

阿里旗下的速賣通、阿里國際站出海多年，后起之秀TEMU和TikTok電商的增長勢頭強勁，它們有著較為充足的資金，供應鏈方面也有積累優勢，更有穩定的國內市場大后方。SHEIN蹚出的商業模式在同行、內行面前已然不是秘密，SHEIN能做的，它們也能做。此外，隨著SHEIN在“無所不賣”中擴展平臺化戰略，一方面，它的市場擴展在各個區域都將面臨現有競爭對手的強力挑戰；另一方面，綜合型電商領域的傳統巨頭亞馬遜等也正成為其競爭對手和目標。

設計與知識產權

SHEIN也出現了很多設計方面的問題，比如曾經由于不熟悉當地文化，被認為存在宗教和種族文化偏見；因為設計知識產權問題，屢屢被設計師和其他品牌投訴。目前來看，SHEIN的本地化設計團隊建設仍然有較大成長空間。

ESG（環境、社會和公司治理）問題

由于服裝行業天然有其環境污染性，加上快時尚快速上新必然會產生積壓浪費，且SHEIN的定位也導致消費者會過度消費不必要的服裝從而造成環境污染問題。對此，SHEIN通過加強公共關系建設，開通二手服裝交易網絡，加強當地投資和公益事業等方式應對，不過這一問題依然廣為競爭對手和歐美市場詬病。

上市遇阻，估值降低

SHEIN的供應鏈難以從中國轉移，由此導致美國政商界用ESG、知識產權、就業乃至地緣政治等問題，來變相抵制其上市。雖經過了多輪嘗試，但SHEIN至今仍未能如期在美國上市。據悉，SHEIN最新估值下降了1/3。如果不能迅速獲得更多的融資，其綜合平臺建設的步伐很可能放緩。

SHEIN帶來的啟示

SHEIN的發展，為企業家在營銷工具、營銷策略、執行力、商業模式、企業創始人的戰略決策等方面，提供了重要啟示。

數字化要從應用工具提升到商業模式

數字化不單是技術層面的創新，更是企業文化和價值觀向數字化和用戶中心化的根本轉型。SHEIN的商業模式絕不只是采用了某樣新工具、優化了某個商業環節，而是在整個商業價值鏈的各個環節都嵌入數字化，以驅動全產業鏈的商業效率提升。

營銷方式要多元化、個性化、場景化

多元化、個性化、場景化本質是要求企業能夠進行大規模敏捷定制，從需求洞察到需求滿足都要針對性地進行設計，并用數字化手段低成本實現價值鏈的精準匹配與產業鏈的協同價值創造。

任何類型企業都要有高效的執行力

企業所處行業特點、發展階段、業務模式不同，文化和管理方式自然應當有所區別，但所有企業文化的內核都應該是高績效文化，目的都是為了激發員工和組織的高績效。討論決策過程可以民主，但是執行一定要堅決，即華為所謂“民主決策，權威管理”。再好的戰略也源自執行，沒有高效執行力的企業無法持續成功。

提高內外資源整合能力，掌控核心

英國供應鏈專家馬丁 · 克里斯托弗曾在1992年做出預判，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，供應鏈成為企業構建競爭力的核心要素?；ヂ摼W時代帶來了快節奏的商業模式更迭與市場流動，這對傳統跨境電商的供應鏈提出了更高的要求。敏捷（速度）和柔性（韌性）的供應鏈，是SHEIN的核心競爭力。

企業領導人戰略決策的長期導向決定了企業的高度

嗅覺靈敏、逐浪而居的操盤手多，愿意做頂層思考、著眼長期的真正創業者少。比如早期電商的站群模式，圍繞谷歌流量發家的蘭亭集勢都借此成名。而SHEIN一開始就做自己的站點，做自有品牌，把一次性生意變成了多次生意。紅利期大家都賺錢，但分水嶺在于長期堅持對供應鏈進行整合和投入，長期對自有品牌站點進行體驗改進和算法打磨，正是這些逐步構建了SHEIN自身的優勢，讓其走上了長期快速發展之道。

其實不只互聯網行業，其他行業也存在短期主義和長期主義的左右手互搏，從商業模式設計中，可以看出企業家的洞察力和使命追求。山高人為峰，企業的高度就是企業家戰略思考和追求的共同高度。

光環之下的SHEIN，顯然需要更足的發展動力、更強的運營能力以及更快的發展速度。但不管怎樣，SHEIN已經憑借不俗的表現，在商業發展史特別是在電商發展史上，留下了濃墨重彩的足跡，也給我們帶來了足夠多的經營管理智慧和經驗。

（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創始合伙人，管理咨詢專家）