現代企業供應鏈管理淺析

[摘 要]在日趨激烈的市場博弈中，科學高效的供應鏈管理是現代企業保持競爭優勢的關鍵。本文運用精益管理理念，對供應鏈管理的關鍵流程和核心要素進行深度梳理與分析，有針對性地提出了優化和改進建議，對提升供應鏈管理水平和運行質效，構建現代供應鏈體系具有一定的借鑒意義。

[關鍵詞]現代企業；供應鏈管理；精益管理

一、引言

英國著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯多夫曾說過：“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”當前，隨著新一代數字技術的迭代更新，現代供應鏈體系建設已成為發展新質生產力的重要推手。

對供應鏈進行科學、高效的管理，旨在通過研發、采購、生產、倉儲、物流、營銷等環節的有效對接和流程重塑，實現制造商、分銷商、供應商、物流商等的全要素、全過程協同管理，進而提高客戶服務水平、降低總運行成本、優化供應鏈整體績效。

近年來，隨著“雙循環”戰略的深入推進，越來越多的企業已將供應鏈建設上升至長遠戰略層面，并積極主導、參與到供應鏈構建中，努力打造“鏈中有我，我中有鏈”的發展業態。

在此過程中，一些企業對供應鏈的認識不夠深刻，較為重視“建”，對過程“管”的力度則遠遠不夠，暴露出供應鏈內節點企業職責邊界不夠清晰、一些供應鏈流程過于冗長繁瑣、供應鏈內協同管理效率低下、供應鏈運行績效考評較為粗放、鏈主企業對供應鏈整體把控不夠、對外部風險的防控和應急處置不夠有效等一系列運行管理問題，不僅影響了供應鏈自身的運行質效，同時也制約著鏈內企業高質量發展的進程和步伐。因此，有必要從精益管理的角度入手，深入分析研究供應鏈的關鍵流程、核心要素，并有針對性地進行優化，全面提升供應鏈的管理水平和運行質效。

二、科學設定供應鏈流程

當前，業內對供應鏈尚無一個統一的定義。哪些環節屬于供應鏈范疇，哪些環節不屬于供應鏈范疇，每個企業的理解和認識都不盡相同。

國務院辦公廳發布的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》指出，供應鏈是指以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。一般來說，在供應鏈生態中，通常都有一個鏈主企業，上下游的供應商、經銷商等分布在相應節點環節。

國際供應鏈理事會依據開發的供應鏈SCOR參考模型，將供應鏈界定為計劃、采購、生產、配送、退貨五大環節，提煉出26項主要流程供參考，并描述了各流程的標準定義、流程的輸入輸出、性能指標等。SCOR模型作為一種先進管理工具，體現了“從供應商的供應商到客戶的客戶”的管理理念，已在眾多企業中得到應用。

在實際的供應鏈構建和管理中，要特別重視處理好供應鏈構成范圍的問題。若供應鏈的構成范圍過寬，將會導致企業對供應鏈的流程、協同和過程管理變得繁冗和困難；若供應鏈的構成范圍過窄，供應鏈的管理將與企業原有的相關業務流程重復，供應鏈管理的價值受到制約。

因此，要結合企業實際情況，對供應鏈中的核心業務與非核心業務、主要流程與非主要流程進行取舍和界定。該屬于供應鏈范圍的就納入整個鏈條管理中，不屬于的業務流程就由成員企業自行管控，并明確各成員企業在供應鏈中的職責邊界，以提高過程運行和管理協作的效率。

此外，對鏈主企業而言，在構建供應鏈過程中，還需綜合考量技術進入壁壘、投入產出比等因素，確定哪些業務流程由自己來做，哪些業務流程交由成員企業來做。

三、提升供應鏈運行質效

隨著信息系統和感知技術在供應鏈建設中的深度應用，供應鏈全過程得以實現信息共享及流程可視化，具備了快速響應能力。

過去，供應鏈是由制造環節推動的，生產企業先有產品，其后通過物流、營銷環節進入市場。而當下，供應鏈則是由客戶需求（訂單）來推動的。有些企業在設計時就會讓客戶參與，形成個性化的定制產品，然后再推動采購、生產、物流等環節的展開。

在分工愈細、專業要求愈高的新業態下，供應鏈不同節點基本由不同企業組成。由于企業發展水平、企業文化等因素存在差異，各個成員企業在供應鏈內部也呈現出不同的表現水平，有的比較激進，有的則比較保守；有的更注重創新，有的更注重成本。

因此，供應鏈運行的協同管理異常重要。在提升整個供應鏈運行質效方面，各個企業均應步調一致、同頻共振、彼此支撐、互相成就，建立起強大的供應鏈聯盟，實現多方共贏。在訂單的協同方面，借助現代供應鏈管理信息系統，充分有效實現市場需求信息、訂單執行狀態、客戶反饋等數據的共享。在計劃協同方面，鏈主企業可階段性發布銷售計劃、產品規劃等，讓鏈內成員企業提前謀劃、未雨綢繆，各個企業均要秉承互為尊重的態度，定戰略、做決策充分考慮鏈內成員企業的利益。在文化協同方面，鏈主企業要將自己的營銷、成本、創新、質量等管理理念，通過行之有效的方式，實現成員企業在文化理念上的深度融合，減少內耗，減少摩擦。

在追求供應鏈整體運行質效的過程中，要重視處理好以下幾方面的問題：

一是處理好鏈主企業與成員企業的關系。鏈主企業作為供應鏈內的關鍵主體，在供應鏈運行管理中應具備戰略思維和開放格局，將鏈內每個企業都視作同一個團隊，利用自身科技、人才、資金、管理等優勢，幫助鏈內企業攻堅克難、補齊短板，引領成員企業發揮所長、共同成長，真正做到“一家興、百家強”。鏈內成員企業要秉承“既跟隨又獨立”的原則，在鏈內緊貼鏈主企業發展戰略和業務需求，做到“不掉鏈”“不落隊”，同時也要保持自身的發展獨立性。

二是處理好響應時效和運行成本的問題。在響應時效上并非需要追求極致，不然徒增整體運行成本，增加過程中的協調難度，對流程節點要設置合理的響應時間，可實現整體上的進度把控即可，避免出現“局部最優、整體次優”的情況。

三是重視并管理好鏈內訂單、計劃、庫存、生產、物流、銷售等關鍵數據，依照各成員企業的角色定位設置相應的數據權限，針對關鍵敏感數據要規范各方的保密責任，確保網絡數據安全，切實維護各方利益。

四、消除過程環節的浪費

減少過程浪費、實現成本最優是供應鏈管理的應有之義。供應鏈浪費又分為庫存浪費、采購浪費、物流浪費、等待浪費等。

其中，在計劃環節，是按訂單組織生產，還是按庫存組織生產，抑或兼而有之，目的就是盡可能讓需求預測（計劃）更為貼近市場真實需求，否則就會產生浪費。在生產環節，為完成生產任務而等待原料、輔料、設備零件所浪費的時間，就屬于等待浪費，等等。

在消除供應鏈浪費方面，對市場需求的判斷是前提，是供應鏈有效運行的保障。經濟學上有一個術語“牛鞭效應”，是指市場需求信息在供應鏈上從客戶向供應商傳遞時，出現信息扭曲和逐級放大的現象，直接加大了采購、生產、庫存、銷售等的不確定性。“牛鞭效應”在傳統的產供銷關系中較為常見，零售商根據市場需求下訂單，為了避免供不應求情況的發生，零售商會適當放大訂單量，供應商、分銷商也會按此思路調節需求信息，最終導致訂貨情況與實際市場偏離較大，由此產生供應商庫存浪費和大量成品的積壓。消除“牛鞭效應”的根本途徑就是實現高水平的信息共享，讓供應商的供應商、客戶的客戶也能實時了解鏈主企業的需求及訂單執行狀態，從而做出科學理性的決策計劃。

豐田公司的“零庫存”戰略是業內學習的標桿，但對傳統企業而言，要想真正實現“零庫存”的難度依然很大。其中有企業產品的特性、原輔料供應的限制、相關政策的約束等等。

當前，對庫存的管理，衍生出供應商管理庫存、聯合庫存管理、多級庫存管理等理論。供應商管理庫存，就是鏈主企業將庫存控制的決策權交由供應商。聯合庫存管理則強調鏈主企業與供應商共同參與，共同制定庫存策略。可以看出，不論采取何種方式，不論庫存決策權由誰控制，“保障需求、成本最優”等本質要求都是一致的。

現代供應鏈管理理念也賦予物流管理新的內涵和意義。供應鏈環境下的物流管理總體目標，即為快速響應需求、實現無縫對接、消除物流浪費、形成成本優勢。

對于鏈主企業而言，物流運行模式主要有自營物流、外包物流、聯合物流等，在現代立體式交通網越來越發達的形勢下，對物流成本的管控相較于物流準時送達率來說，顯得更為復雜和棘手。由于產品特性、原料來源、目標市場等方面的原因，不同的企業會選擇海運、空運、鐵路或公路運輸等不同的物流方式，有些大型企業甚至要根據目標客戶的聚集情況，分區域設置物流中轉機構。

因此，對物流模式的整體規劃及戰略設計十分必要。要對物流的區域布局、物流路線、物流方式等進行科學合理的設計，統籌考慮物流的便捷性、運輸成本的經濟性、客戶的體驗感等因素，在做出最佳方案后，方可進入物流承運單位的選擇環節。以上過程，還需在實踐中不斷調整優化，以期取得更為理想的效果。

五、加強供應鏈運行的考評

對供應鏈各環節運行情況的績效考評，是滿足最終用戶需求的重要保障，也是保證供應鏈可控制、可預測的有效方式。

按照SCOR參考模型，供應鏈運行的評價指標主要涵蓋供應鏈的柔性、配送的可靠性、運行成本、資產利用率四大類，衡量指標主要有訂單響應及時率、成本占受益的比例、庫存供應天數、現金周轉時間等。

此外，平衡記分卡的BSC評價體系也較為典型。其最大的特點是集評價、管理和協同于一體，體現短期目標和長遠戰略的結合，分別從財務、顧客、流程、創新等維度構建評價體系。當然，各企業屬性不一，供應鏈流程和運行評價關注的指標內容也不盡相同，具體的考評指標需要鏈主企業牽頭，與鏈內各成員企業溝通確定。

對鏈主企業而言，更換供應商往往付出的成本比較高，包括采購成本、磨合成本等等。因此，要秉承“少而精”的原則，從源頭上選擇合適的供應商，多方面了解考察供應商的資質、信譽、按預期執行任務的能力、對突發情況的處置能力等等，尤其要關注供應商對采購核心條款的響應，督促引導幫助跟不上整體節奏的供應商（分銷商）提升能力水平，直至啟動退出程序。

以上是基于對供應鏈內部環節的績效改進，對供應鏈自身來說，也要做到與時俱進，對標先進企業，持續進行改進優化。

六、嚴控供應鏈運行風險

對于企業而言，不確定性在市場中隨處可見，供應鏈的運行也會受到不確定因素的影響，因此提升供應鏈的韌性和安全水平，是實現高質量發展、增強企業競爭力、應對風險挑戰的必然要求。

在供應鏈的日常運作過程中，訂單異常、生產中斷、質量事件、物流延遲等現象時有發生，對于可預知的風險應建立供應鏈風險預警預防機制，將風險消除在初始階段；對于自然災害、社會輿情、地緣政治等不可預知、發生概率極低的風險應建立應急處置機制，并定期進行方案演練及措施評審，確保風險發生后，能夠沉著應對、臨陣不亂。

在供應鏈風險管控過程中，要結合企業內外部環境做好風險識別工作，形成風險分級管控清單及應對措施。鏈主企業要加強與鏈內成員企業的溝通協作，形成風險共擔的工作格局；要通過跨鏈合作（橫向合作）、縱向適當拓展供應商數量等方式，建立應急渠道，提升供應鏈運行安全水平。

供應鏈管理的內涵十分豐富，除了上述這些重要方面，還包括綠色供應鏈、逆向物流、退貨補貨、客戶服務、供應鏈金融等，都值得進行系統研究。

七、結語

當前，隨著中國制造轉型升級步伐的不斷加快，越來越多的國內優質企業正構建起強大的現代供應鏈體系。其中，不論是鏈主企業，還是成員企業，都在供應鏈管理中積累了大量寶貴經驗，精益管理、協同管理、開放發展等理念正悄然推動和改變供應鏈體系的運行狀態，供應鏈在動態管理中也逐步自我完善、自我優化。這些管理方面的探索和經驗，必將引領國內供應鏈企業在全球化競爭中不斷豐滿羽翼、迎接更多挑戰。

編輯/車玉龍 統籌/晨光